CC BY
475
УДК: 339.138:687 ББК: 65.5
Колесник Е.Н.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Kolesnik E.N.
MANAGEMENT PROCESS IN MARKETING POTENTIAL AT THE INDUSTRIAL
ENTERPRISE
Ключевые слова: маркетинговый потенциал, факторы потенциала, модель маркетингового потенциала, управление маркетинговым потенциалом.
Keywords: marketing potential, potential factors, model of marketing potential, management in marketing potential.
Аннотация: в работе приведено решение задачи управления развитием предприятия на базе критерия успешности - маркетинговым потенциалом. Дана структура и компоненты маркетингового потенциала, сформулирована концепция управления потенциалом и определена модель маркетингового потенциала, дающая возможность провести анализ и оценку уровня потенциала.
Abstract: the solution of a task is provided in work management of enterprise development on the basis of criterion of success - marketing potential. The structure and components of marketing potential is given, the concept of management in potential is formulated and the model of the marketing potential, giving the chance to carry out the analysis and an appraisal of level of potential is
defined.
Успешное осуществление маркетинговой деятельности организации во многом определяется способом решения руководящих работников, возникающим в процессе производства управленческих задач. Совершенствуя систему управления маркетингом, предприятие способно повысить эффективность хозяйственной деятельности, то есть увеличить показатели реализованной продукции, прибыли и рентабельности.
Под стратегией управления маркетинговым потенциалом предприятия следует понимать принципиально новый подход к технологии долгосрочного сбалансированного координирования деятельности хозяйствующего субъекта, в основе которого лежат маркетинговые инструменты, позволяющие сформировать модель его функционирования [1,3,10].
Управление маркетинговым потенциалом предприятия можно определить как процесс моделирования маркетинговых возможностей предприятия на различные периоды функционирования с установлением его глобальной цели и вытекающих из нее конкретных задач, а также определения
способа реализации этой цели и задач, исходя из соответствующих возможностей предприятия. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на прогнозах по различным областям развития. Маркетинговый потенциал, как целостная система объединяет все основные составляющие для эффективной деятельности на рынке [3-5,8,10]. Игнорирование того или иного составляющего элемента приведет к потере эффективности всей системы в целом.
На наш взгляд, маркетинговый потенциал представляет собой возможности развития компании, ориентированные на использование факторов маркетинговой деятельности, результаты действия которых можно определить в ближайшем будущем. Маркетинговый потенциал будем определять как совокупность маркетинговых ресурсов, рыночных возможностей развития компании, позволяющих осуществлять маркетинговые функции, направленные на рост и укрепление конкурентных преимуществ в будущем.
Будем считать, что уровень маркетингового потенциала зависит от следующих групп влияющих факторов [3,7,8,10]:
- определяющих внутренне текущее состояние предприятия;
- наличие ресурсов развития (материальных, технологических, рыночных, финансовых и пр.);
- факторов влияния внешней среды;
- уровня развития конкурентов;
- уровня развития сбытовой системы и барьерные возможности;
- различных факторов, определяющих технологию производства и потребительские предпочтения, которые могут либо ухудшать, либо улучшать состояние маркетингового потенциала предприятия.
При этом, наиболее важными факторами МП, увеличивающими возможности предприятия, являются его рыночные возможности:
- положение предприятия на рынке по отношению к другим участникам;
- способность вести успешную конкурентную борьбу;
- возможности добиваться успеха;
- влияние на поведение рынка, потребителей и конкурентов.
Все это характеризует комплекс условий, гарантирующих успех предприятия на рынке. Выразить в конкретных показателях рыночные возможности предприятия достаточно сложно. Как правило, для этого используются показатели доли рынка, оценки интенсивности конкуренции. Анализ отраслевых возможностей может осуществляться на основе оценки ресурсных рынков и деятельности поставщиков. Однако при сравнительном анализе маркетингового потенциала предприятий, принадлежащих одной отрасли, необходимость в отраслевом анализе снижается.
Таким образом, будем считать, что маркетинговый потенциал отражает в концентрированном виде все существующие ресурсы и активы предприятия и его возможности в области усиления конкурентных позиций на рынке. В соответствии с факторной структурой МП, рассмотрим его интерпретацию в процессе управления развитием компании. В этом случае, маркетинговый потенциал предприятия можно пред-
Колесник Е.Н.
ставить в виде функционала факторов формирования этого потенциала:
МР = f(FP1, FP2,...,FPn),
где FPj - текущий фактор формирования потенциала.
Комплекс этих факторов отражает как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, ресурсы развития, рыночные возможности, существующие конкурентные позиции, возможности использования групп влияния. В общем виде, каждый из этих влияющих факторов дает оценку степени развития и возможности его использования для роста компании.
В настоящее время процессы управления маркетинговым потенциалом промышленных предприятий, существующие в литературе, не имеют четкой позиции, как на стратегическом, так и на оперативном и тактических уровнях. Большинство решений, принимаемых в отношении выделения, оценки и использования маркетингового потенциала, носят слабоструктурированный характер.
Однако, управление маркетинговым потенциалом является неотъемлемой частью управленческой системы предприятия и позволяет сформировать четкую и грамотную стратегию развития компании, ориентированную на усиление ее рыночных позиций. А структура факторов и четкие закономерности влияния факторов МП на уровень развития позволят руководству принимать более взвешенные и экономически обоснованные решения в области маркетинговой деятельности для усиления конкурентных позиций.
Таким образом, стратегия управления маркетинговым потенциалом должна исходить из того, что в современных условиях хозяйствования предприятие является открытой социально-экономической системой, на которую оказывает влияние множество факторов, воздействие на них позволит получить более эффективную стратегию маркетингового развития компании.
К ключевым аспектам построения стратегии управления маркетинговым потенциалом предприятия принято относить:
- оценку влияния внешних и внутренних факторов;
- необходимость использования соответствующих маркетинговых ресурсов.
Как и любой процесс, управление маркетинговым потенциалом осуществляется последовательно и может включать в себя несколько этапов:
- анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия;
- определение миссии предприятия;
- формулирование целей и задач;
- разработка и анализ стратегических альтернатив развития МП;
- прогноз развития стратегических альтернатив по развитию МП;
- выбор стратегии предприятия и составление стратегического плана;
- реализация стратегического плана;
- анализ и контроль уровня МП.
Этапы процесса управления маркетинговым потенциалом предприятия могут быть представлены на рисунке 1.
Рассмотрим подробно каждый из перечисленных этапов процесса управления маркетинговым потенциалом.
Однако, прежде чем переходить к 1 этапу, необходимо определить факторы потенциала, его структуру и компоненты, модель потенциала и методологию его оценки. В работе [4] приводится динамическая модель маркетингового потенциала. Для случая аддитивных факторов маркетингового потенциала, модель (функционал) можно представить в виде следующего соотношения:
п п
МР =2 РР[У = 2 ■ (1 + т)п. (1)
3=1 3=1
Учитывая, что в модели потенциала (1) существует одновременное действие прямых и обратных факторов (инфляционных), необходимо скорректировать динамическую модель (1) на уровень потерь, задающих обратных факторов. С учетом преобразований модели (1) получаем функционал следующего вида:
п
мр =2рр’;г ■ (1+(т -Ко»п. (2)
3=1
В таких динамических процессах, для адекватного расчета, необходимо иметь данные по темпам роста каждого фактора маркетингового потенциала (Т^, а также динамику обратного роста (уровень инфляции фактора). Но так как обычно задача структуризации и выделения локальных факторов маркетингового потенциала (МП) является достаточно трудной и требует четкой декомпозиции структуры МП, в расчетах можно использовать средние темпы роста, вычисляемые экспертным путем или усреднением на фоне общих темпов развития. Тогда, с учетом средних темпов, МП преобразуются к виду:
п к п |3|
мр = 2 рррг [(1+п т) - (1+п з =2 2 т ■ РРРГ ■ (тт-утт)
3 = 1 т = 1 3 = 1
где:
] - текущий фактор структуры маркетингового потенциала,
т - номер периода динамики текущего фактора потенциала.
Итак, маркетинговый потенциал представляет собой возможности, которые можно определить в ближайшем будущем. При оценке маркетингового потенциала необходимо учитывать анализ и рыночных возможностей, также определяющих маркетинговый потенциал, различное влияние факторов внешней среды на маркетинговые ресурсы предприятия.
Приведенная методика оценки маркетинга потенциала предприятия позволит, на наш взгляд, более обоснованно представить внешние и внутренние факторы маркетинговой среды, оценить возможности развития маркетинговой деятельности в ближайшей перспективе и выбрать направления эффективного развития компании.
Анализ маркетингового потенциала предприятия необходим для определения того, чего может реально достичь предприятие в будущем. Данный анализ предполагает оценку как внутренних ресурсов предприятия, так и его внешних факторов. Маркетинговый потенциал определяется совокупностью маркетинговых ресурсов и рыночных возможностей, позволяющих осуществлять маркетинговые функции, направленные на укрепление конкурентной позиции в будущем. Для успешного
Рисунок 1 - Этапы процесса управления маркетинговым потенциалом предприятия
управления маркетинговым потенциалом необходимо иметь полное представление о внутренней маркетинговой среде предприятия, его маркетинговых ресурсах и о потенциальных рыночных возможностях. В этой связи нам представляется целесообразным выделить первым этапом процесса управления маркетинговым потенциалом анализ и оценку его состояния.
Оценку маркетингового потенциала предлагается проводить согласно методике сбора первичной информации и методике оценки уровня маркетингового потенциала предприятия. Процесс оценки маркетингового потенциала предлагается проводить в несколько этапов:
- определение показателей, входящих в систему оценки;
- разработка анкеты, включающей все показатели, обозначенные в иерархической структуре маркетингового потенциала;
- проведение опроса экспертов и определение значения весовых коэффициентов показателей;
- расчет значения потенциалов по уровням и блокам;
- расчет интегрального показателя маркетингового потенциала.
Конечным этапом проведения оценки является оценка удовлетворительности маркетингового потенциала, при положительном результате происходит реализация маркетингового потенциала, если же в каких-то факторах выявляются недостатки - принимаются меры по увеличению маркетингового потенциала.
После проведения оценки маркетингового потенциала формируется миссия, представляющая собой определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей. Именно на основе миссии предприятия вырабатываются конкретные цели на различных организационных уровнях, которые служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала. Определение миссии предприятия предполагает формулировку следующих положений:
- потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие;
- его важнейшие целевые рынки и технологии;
- среда, в которой предстоит работать предприятию и которая определяет основные принципы его функционирования;
- имидж предприятия, его культурный и технологический климат, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.
Конкретные цели и задачи предприятия выбираются на основе его миссии, а также тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
Следующими этапами управлениями маркетинговым потенциалом, которые по праву можно считать его ядром, являются разработка, анализ и прогноз альтернативных стратегий предприятия, на основе чего и происходит окончательный выбор конкретной стратегии, в наибольшей степени, удовлетворяющей потребностям фирмы.
Содержание окончательно выбранной стратегии предприятия зависит от ситуации, в которой оно находится. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии для предприятия независимо от его вида деятельности.
При всем многообразии существующих вариантов стратегий выделяются три базовые (общие) стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволяет выяснить причины, почему одна фирма применяет одну стратегию, а не другую, а также ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К этим стратегическим альтернативам относятся (таблица 1):
- стратегия стабилизации (или ограниченного роста);
- стратегия развития (или роста);
- стратегия выживания (или сокращения).
На практике часто используется сочетание этих базовых стратегий. Отметим, что каждая из этих трех групп включает в себя несколько типов конкретных (деловых) стратегий. В то время, как базовая стратегия выбирается руководством, конкретные стратегии, позволяющие ее реализовывать, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в следующие функциональные стратегии: маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.
Стратегия развития (или роста) направлена на ежегодное значительное увеличение темпов продаж по сравнению с предшествующим периодом. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в достижении таких темпов роста, которые превышают темпы экономического роста мирового сообщества. Причем некоторые акционеры в развитых странах расценивают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может достигаться за счет использования как внутренних, так и внешних факторов.
Таблица 1 - Варианты альтернативных стратегий предприятия
Стратегии управления Содержание стратегий Детализация
Стратегия развития маркетингового потенциала (расширенное воспроизводство) Экстенсивное развитие - за счет вовлечения собственных резервов
- за счет вовлечения внешних ресурсов
- комбинированное вовлечение собственных и внешних ресурсов
Интенсивное развитие - за счет материальных ресурсов
- за счет нематериальных ресурсов
Диверсифицированное развитие - возможности интеграции с системами маркетинга других отраслей
-концентрическая и горизонтальная диверсификация
Стратегия сохранения и/или ограниченного роста маркетингового потенциала (простое воспроизводство) Соблюдение баланса между результатом использования маркетингового потенциала и инвестициями в его поддержание - накопление резервов
- поддержание резервов на том же уровне
Стратегия сокращения существующего маркетингового потенциала Использование существующих ресурсов для получения любого результата - расходование существующих ресурсов и резервов
Стратегия стабилизации (или ограниченного роста) направлена на изменение продукта и (или) рынка и не затрагивает отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Для такой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
Многие предприятия, руководство которых не любит перемен и в целом удовлетворено сложившимся положением дел, расценивают данную стратегию как самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. В то же время использование такой стратегии позволяет достичь лишь незначительных темпов роста производства и реализации продукции, которые не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка и др.
Стратегия сокращения (или выживания), используется зачастую в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции, когда уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
В условиях, когда финансовоэкономические показатели приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, иногда бывает необходима рационализация и переориентация деятельности. В рамках альтернативы сокращения также может быть несколько вариантов: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов и др.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство предпри-
ятия выбирает среди них одну стратегию, которая максимально повысит эффективность его функционирования. Этот выбор, безусловно, оказывает огромное влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным.
Конечный стратегический план фирмы оформляется в виде единого документа, содержание которого, в отличие от тактического и оперативно-календарного планов, может быть достаточно произвольным. К выбору разделов стратегического плана и его показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Возможно построение стратегического плана в виде концепции, содержащей:
- результаты анализа маркетингового потенциала;
- миссию, цели и задачи предприятия;
- стратегии предприятия: базовую, деловую и функциональную;
- программы стратегического плана;
- финансовый план предприятия (долгосрочный);
- основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
Следующим этапом управления маркетинговым потенциалом является процесс реализации стратегического плана. Стратегическое управление должно дополняться текущим, поэтому годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.
Принятие решений в оперативном управлении маркетинговым потенциалом должно сопровождаться количественной оценкой. Это значит, что подход к управлению маркетинговым потенциалом предприятия может быть реализован посредством использования количественных методов анализа.
Завершающим этапом управления маркетинговым потенциалом является орга-
низация учета и контроля реализации маркетингового потенциала. Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Если учет ведется в основном в количественных показателях и его результаты фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.
Ключевыми этапами данного управления являются: оценка маркетингового потенциала, определение миссии и цели предприятия, оперативное управление, анализ и контроль.
Выводы
На основании концепции маркетингового потенциала дана методика управления развитием маркетинговой деятельности предприятия по критерию уровня маркетингового потенциала. Рассмотрена модель маркетингового потенциала, исследованы факторы и взаимосвязи структуры потенциала. На основе критерия потенциала сформирована последовательность этапов управления маркетинговым развитием компании. Представлен алгоритм оперативного управления маркетинговом потенциалом и задачи по каждому этапу, что позволит руководителям принимать структурированные управленческие решения по эффективному развитию маркетинговых аспектов деятельности предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Афоничкин, А.И., Манин, П.В., Чиранова, Т.И. Управление внешнеэкономическим потенциалом промышленных предприятий (Монография) // Саран. кооп. ин-т рос. ун-та кооперации. - Саранск, 2012 - с. 248.
2. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для ВУЗов. - СПб: ПИТЕР, 2009. - с. 480.
3. Афоничкин, А.И., Колесник, Е.Н. Управление развитием компании на базе концепции маркетингового потенциала // Научно-технические ведомости, СПбГПУ - 2012. -№4(151) - с. 250.
4. Афоничкин, А.И., Колесник, Е.Н. Моделирование и оценка маркетингового потенциала предприятия // Вестник ВУиТ, Тольятти. - 2012. - № 3(26) - с.5-14.
5. Баранчеев, В., Стрижов, С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия // Маркетинг. - 1996. - №5. - С.42-50.
6. Колесник, Е.Н. Сущность категории маркетингового потенциала предприятия // «Та-тищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики». Материалы VI Международной научно-практической конференции. - Тольятти, 2009.
7. Колесник, Е.Н. Факторы маркетингового потенциала экономической системы // «Та-
тищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики». Материалы VII
Международной научно-практической конференции. - Тольятти, 2010.
8. Попов, Е.В. Потенциал маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.
- 1999. - №5
9. Попов, Е.В. Классификация миниэкономических теорий // Труды Всероссийского симпозиума по миниэкономике. Пленарные доклады. - Екатеринбург: Институт Эконгомики УрО РАН, 2002. - С. 145-159.
10. Юлдашева, О.У. Вопросы теории и методологии формирования маркетингового потенциала компании / Известия СПбГУЭФ. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, №4, 2005.
