CC BY
111
КАДРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Г. С. Михайлов, С. В. Тарасенко
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
сихолого-акмеологический анализ процесса принятия управленческих решений мы предполагаем начать с проблемы мышления. В отечественной психологии мышление является одной из главных категорий в этой отрасли науки.
Анализируя мышление как психический познавательный процесс, С.Л. Рубинштейн отметил, что психология мышления специально начала разрабатываться только в XX в. Предпосылки психологии мышления были заложены в идеях ассоциативной психологии (Т. Циген), продолжены в идеях персеверации Г.Э. Мюллера, навязчивых идеях Г. Эббингауза, во взглядах вюрцбургской школы на взаимоотношение мышления и речи, мышления и образования понятий, наглядных компонентов и мышления, безьбразном характере мышления (Н. Ах, О. Зельц, Х.Дж. Уатт, А. Грюнбаум, К. Бюлер, О. Кюльпе и др.).
В рамках гештальтпсихологии К. Коффка рассмотрел мышление как преобразование структуры наглядных ситуаций, а не как оперирование отношениями. Критикуя К. Коффка, С.Л. Рубинштейн отметил, что всякий мыслительный процесс является по своему внутреннему строению действием, или актом деятельности, направленным на разрешение определенной задачи. Задача включает два главных момента: цель мыслительной деятельности индивида и условия, которыми она задана. Условия обязательно соотнесены с целью. Всякий мыслительный процесс субъекта исходит из тех или иных мотивов. Начинается мыслительный процесс с проблемной ситуации: человек хочет что-то понять, у него возникает вопрос, удивление или недоумение, противоречие. Проблемная ситуация определяет вовлечение личности в мыслительный процесс: он всегда направлен на разрешение какой-то задачи. Разрешение задачи является естественным завершением мыслительного процесса. Всякое прекращение его, пока эта цель не достигнута, будет испытываться субъектом как срыв или неудача. Весь процесс мышления в целом представляется сознательно регулируемой операцией.
С.Л. Рубинштейн показал положительную и отрицательную роль чувств и эмоций в динамике мыслительного процесса: напряжение в начале и удовлетворение или разряжение в конце. С другой стороны, мышление теснейшим образом связано с практикой и исходит из потребностей и интересов человека. Эмоции, выражающие в субъективной форме отношение человека к окружающему, включаются в интеллектуальный процесс и своеобразно его окрашивают. Мыслит не «чистая» мысль, а живой человек, поэтому в акт мысли в той или иной мере включается и чувство.
Продолжение этих мыслей мы находим у ученика С.Л. Рубинштейна А.В. Брушлинского, который прежде всего обратил внимание и показал, что мышление является процессом и отражением непрерывно меняющихся условий жизни.
Рассматривая мышление как процесс, А.В. Брушлинский исходил из систематически разработанной С.Л. Рубинштейном, его учениками и последователями теории психического как процесса: «Психика — прежде всего, отражение наиболее изменчивых (динамичных) существенных свойств и отношений внешнего мира, и потому сама она является предельно динамичной, подвижной и лабильной. Предельная динамичность психического означает, что оно объективно существует, прежде всего, как живой процесс (то есть как «нечто ста-
новящееся, формирующееся, развивающееся, изначально не готовое и никогда полностью не завершенное)» [2, c. 39].
Мышление как процесс выступает особенно отчетливо в случае решения человеком трудной для него мыслительной задачи или проблемы. В итоге длительных и настойчивых попыток решение этой задачи находится или, наоборот, не находится. Таков продукт, или результат, по определению А.В. Брушлинского, всего предшествующего психического, мыслительного процесса. Продуктом мыслительного процесса будет и неуспешное решение проблемы, ее нерешение (неудача в попытках ее решить). Дело в том, что это результат именно психического (прежде всего мыслительного) процесса, и потому он характеризуется не только конкретным предметным содержанием найденного или ненайденного решения (А.В. Брушлинский, 1983)
Таким образом, мышление — «психический процесс самостоятельного искания и открытия существенного нового, то есть процесс опосредствованного и обобщенного отражения действительности в ходе ее анализа и синтеза, возникающий на основе практической деятельности из чувственного познания и далеко выходящий за его пределы» [2, с. 56].
Успешность в процессе решения зависит от выявления основного отношения задачи: взаимосвязи между условиями и требованиями. Основное отношение раскрывается в ходе решения задачи путем анализа через синтез как условий, так и требования (С.Л. Рубинштейн, 1958).
Неизвестное, новое вычленяется, анализируется через его отношения с известным. Механизм прогнозирования неизвестного является основным способом искания и открытия нового: «Мыслительный процесс искания и открытия существенного нового есть непрерывный поиск неизвестного как носителя определенных и все более определяемых отношений между компонентами решаемой задачи» [2, с. 67].
Процесс мышления зависит от анализа взаимодействия познающего субъекта с познаваемым объектом и анализа психического развития познающего субъекта, которые образуют единство (Я.А. Пономарев).
Выше мы обращали внимание на механизм и содержание процесса мышления. Рассмотрим технологию этого процесса в управленческой деятельности.
Уоллес (Wallas, 1926) изучал вопрос о том, как знаменитые ученые подходят к открытиям и к решению научных задач. В результате он выделил четыре последовательных этапа.
Первый этап — подготовка. На этом этапе человек пытается сделать обзор проблемы, подбирая всю относящуюся к ней информацию.
Второй этап, или инкубация, наиболее длительный и может занимать несколько часов или дней. На этом этапе поиски решения временно откладываются, и исследователь занимается какими-то другими делами. В то же время факты и понятия, которые он накопил, часто позволяют ему взглянуть на проблему под новым углом зрения, добавить к ней какие-то элементы или убрать ненужные. Как мы уже знаем, многие ученые отмечают, что новые комбинации или связи, ведущие к решению проблемы, порой возникают во время засыпания.
За этим во многих случаях следует этап озарения — решение внезапно приходит «само собой» в результате процесса, близкого к инсайту. На этом этапе элементы проблемы как бы самоорганизуются, как если бы их логически связала воедино невидимая подсознательная нить. Однако впечатление, что задача решена, может оказаться ошибочным. Поэтому необходим четвертый этап — разработка. Здесь найденное решение подвергается проверке путем сопоставления с фактами или формулируется либо устно, либо письменно, при этом оценивается логика и основательность решения. Только в том случае, если решение будет признано удовлетворительным, ученый может приступить к дальнейшему исследованию. В противном случае он возвращается к исходному этапу и начинает искать новые подходы.
Эти последовательные четыре этапа представляют собой тот магистральный путь, по которому идут творческие люди, специалисты.
Однако в деятельности руководителя существует множество повседневных проблем, при решении которых он не может позволить себе роскошь дать вопросу «отстояться» в тече-
ние недели. Решение должно часто приниматься быстро, даже если оно лишь временное.
В тех случаях, когда нужно найти срочно решение, субъект должен использовать такие процедуры или стратегии, которые обеспечат ему дальнейшую нормальную жизнедеятельность в коллективе.
А.Р. Лурия (1967) описал четыре этапа, через которые должен пройти любой человек при решении новой проблемы. Первый этап — это изучение условий задачи. На этом этапе выясняется сущность возникшего вопроса и выявляются важнейшие данные, которые можно использовать для его решения. Второй этап — создание общего плана предполагаемых действий, то есть разработка стратегии решения проблемы. Далее, на третьем этапе, необходимо наметить тактику ее решения, включающую выбор того или иного конкретного метода осуществления необходимых действий. Наконец, на четвертом этапе найденное решение сопоставляется с исходными данными и, в случае если оно с ними не согласуется, умственная деятельность продолжается.
Дж. Брунер (Bruner, 1956) и К. Левин (Levine, 1975) изучали различные тактические подходы, к которым прибегали испытуемые при решении тех или иных задач. Оказалось, что можно выделить три таких подхода, различающиеся как по эффективности, так и по уровню сложности: случайный, рациональный и систематический переборы.
При первой стратегии — случайном переборе — случайным образом формулируется гипотеза либо осуществляется выбор, а затем оценивается их правомерность, и в случае отрицательной оценки выдвигается новое предположение; так продолжается до тех пор, пока не будет найдено решение.
Такая стратегия осуществлялся по методу проб и ошибок, и ее используют, как правило, субъекты со слабо структурированным мышлением. Главный ее недостаток состоит в том, что поиск ведется не систематично и поэтому может оказаться неполным и привести либо к отказу от дальнейших попыток, либо к неприятным последствиям.
При второй стратегии — рациональном переборе — исследуют некое центральное, промежуточное или наименее рискованное предположение, а затем, изменяя каждый раз по одному элементу, «отсекают» неверные направления поиска.
При третьей стратегии мышления — систематическом переборе — субъект охватывает своим умом всю совокупность возможных гипотез и систематически анализирует их одну за другой, пытаясь прийти к каким-то выводам.
Такая стратегия, разумеется, самая строгая, но в то же время и самая скучная. Неудивительно поэтому, что в повседневной жизни она используется редко. Однако это единственная стратегия, позволяющая наиболее адекватно разрабатывать планы долговременных или сложных действий.
Проанализировав исследования, посвященные проблемам решения управленческих задач, М.Ф. Секач установил, что чаще всего выделяются следующие этапы выработки управленческого решения:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;
- выявление альтернатив;
- окончательный выбор.
Однако можно встретить и другую классификацию этапов:
- оценка проблемы;
- обзор альтернатив;
- взвешивание или оценка альтернатив;
- сообщение о выбранном действии;
- взятие обстоятельств (J. Janis, J. Mann, 1977).
А.А. Деркач предложил более развернутую схему, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих в основе снижения эффективности управленческого решения [3]. К их числу относятся:
- постановка проблемы;
- селекция проблемы, или этап делегирования полномочий по выработке решений;
- построение информационной модели проблемной ситуации;
- построение концептуальной модели проблемной ситуации;
- выявление и оценка альтернатив;
- принятие решения (Б.Б. Коссов, 1981).
Этап постановки проблемы является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Может быть найдено самое лучшее решение, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое огромное значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Особенно сложно и весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления: процедура «увязки корней» позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также привлечь к выработке решения значительное число членов организации (А.Н. Курицын, 1981).
Вместе с тем на этом этапе встречаются достаточно часто такие типичные ошибки
[3]:
- Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме. Психологическими предпосылками возникновения этой ошибки могут быть как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.
- Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание. В основе этой ошибки могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности («выпихивании» ответственности) за выявление проблемы на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего являются высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.
- Навязывание решения. В основе этого может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто навязывание решения является следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, то есть отсутствие адекватных критериев для определения и актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.
Этап селекции проблем состоит в определении субъекта выработки требуемого решения. Наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые делегируют полномочия по выработке решений своим подчиненным.
Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации.
Полнота делегирования определяется характером реализуемых исполнителем решений
[3].
Решения могут различаться по степени жесткости предписания в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные (обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий); структурирующие (определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей); решения-алгоритмы. Объем и характер согласования деятельности исполнителя по реализации различных по степени жесткости решений различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.
Таким образом, параметры делегирования полномочий достаточно четко выделяются и операционализируются, что позволяет при характеристике деятельности руководителей получить четкое описание стиля реализации этого этапа принятия решения.
Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффек-
тивно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных фактора эффективности решения:
- качество (К) решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация и с учетом возможностей исполнителей решений;
- степень принятия (П) этого решения (ЭР) людьми.
Эффективность решений можно представить формулой
ЭР = П х К.
Принятие управленческих решений — это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.
Объектом субъектно-акмеологического изучения поведения руководителя в процессе принятия решений является его систематическая деятельность по принятию управленческих решений в проблемных ситуациях, требующих выбора альтернативных возможностей развития организационных отношений в коллективе. По своей сущности эта деятельность представляет постижение руководителем объективной возможности влиять на ход событий в проблемных ситуациях и реализацию этой возможности, а по структуре — отражение и реализацию системы критериев принятия решений. Применение этой системы в последовательности проблемных ситуаций проявляется в виде целостных, устойчивых, целенаправленных линий поведения руководителя в процессе принятия решений.
В этой деятельности руководитель, формируя способность влиять на ход событий в проблемных ситуациях, учится адекватно принимать решения и становится относительно независимым по продуктивности в процессе принятия решений от частных характеристик ситуации и личностных свойств.
А.В. Карпов, обсуждая проблемы принятия решения в трудовой деятельности и обобщив результаты экспериментального и прикладного изучения этих процессов, выявил структурно-уровневый принцип их организации [4].
Он подчеркнул, что основной проблемой психологической теории принятия решения является правомерность, обоснованность переноса лабораторно полученных закономерностей на условия реального поведения и деятельности субъекта, то есть экологическая валидность.
Психологическая теория принятия решений явилась своеобразной реакцией на абстрактно-формализованный характер ряда психологических концепций в рамках психологии управления, не учитывающих реальную сложность процесса выбора из-за игнорирования роли субъективных факторов. Исходным и основным феноменом психологической теории принятия решений становится явление «деформации рационального выбора» под влиянием субъективных факторов. Однако выбор в целом, во всей полноте его проявлений должен быть понят, прежде всего, как один из атрибутов исходного субъекта, то есть как порождаемый, а не только реализуемый руководителем процесс, как продукт его активности. Деформация проявляется перманентно, хотя и своеобразно на различных этапах развертывания процесса принятия решений.
Исследования показывают, что «полный цикл решения» образован достаточно инвариантной последовательностью специфических этапов, на каждом из которых активность субъекта предстает в разных проявлениях.
Во-первых, субъект должен самостоятельно распознавать, вычленять ситуации из общего «потока» своей активности.
Во-вторых, распознанная ситуация принятия решений репрезентируется субъектом в форме специфического образования — «субъективного представления о задаче принятия решений».
В-третьих, ни один компонент ситуации выбора реально не задается в готовом виде.
В-четвертых, реализация принятого решения по определению также предлагает сложную и развернутую активность субъекта. Здесь доминирующую роль начинает играть такой
важный атрибут процессов принятия решений, как феномен ответственности. В частности, эксперименты показали, что с усилением меры ответственности возрастает число субъективных структур, вовлекаемых в решения, и повышается мера их когерентности.
В-пятых, необходимым проявлением активности субъекта, определяющим заключительные стадии процессуального развертывания принятия решений, выступает феномен компенсации неудачных (и неправильных) решений. Он обусловливает обратимость большинства типов решений.
Принятие решения на высшем уровне организации, соответствующем эмпирически описанной форме автономных решений, перестает быть органическим по сложности, выступает как «открытый» процесс, что согласуется с одним из методологических принципов — открытостью высшего уровня истинной иерархии. Это, в свою очередь, является объективным условием ее устойчивости и развития.
Для оптимизации процесса решения управленческих задач используются коллективные формы работы.
Выделяя сущностные черты понятия «решение», его можно определить как «процесс и результат выбора цели и способа ее достижения» (Л.К. Аверченко, 1999). Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека.
Решения классифицируют по разным основаниям:
- по широте охвата (общие и частные);
- по срокам действия и степени воздействия на будущие решения (оперативные, тактические и стратегические);
- по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);
- по содержанию (политические, технические, технологические);
- по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);
- по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, то есть вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);
- по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные);
- по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).
Работа вокруг решения состоит из следующих фаз: принятие решения, его реализация и оценка результатов. Принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, предложенных З. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюшинским, В. Лисичкиным и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделял три класса методов:
1) общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, экс-
перимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
2) интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для
широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);
3) частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).
Многие ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата и выделяют:
1) формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);
2) эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирова-
ния);
3) методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее применяемых в настоящее время. Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами).
Исследования К. Левина и его единомышленников доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол», «метод 635», «метод синектики» и др.
Проведенный психолого-акмеологический анализ процесса принятия управленческих решений руководителем позволяет выделить условия и факторы развития эффективности принятия управленческих решений, что очень важно для построения акмеологической модели развития эффективности принятия управленческих решений.
Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать на неопределенность, касающуюся информации, на которой базируется процесс выработки решения; целей, которые в конечном результате могут быть достигнуты; способов разрешения противоречия; критериев, в контексте которых осуществляется оценка способов деятельности и определяемых целей.
Некоторые авторы различают решения: связанные с риском и связанные с неопределенностью.
Американские исследователи Р. Льюис и Х. Райфа считают, что решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу.
Особые сложности для субъекта деятельности возникают при необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешения противоречий. В этом случае на первый план выступают требования к волевым качествам личности. Но даже если субъект деятельности и не находится в противоречии с собственными эмоциями и склонен ориентироваться на рациональные способы принятия решения, психологи, а также практики и теоретики управления считают так называемую рациональность управленческих решений скорее мифом, чем реальностью (Т. С. Кабачен-ко).
Овладение адекватной системой критериев принятия решений делает продуктивность руководителя относительно независимой от характеристик ситуации и его личных свойств, даже с учетом того, что последние объективно определяют его возможность влиять на ход событий в проблемной ситуации. Если он видит и реализует даже незначительную объективную возможность, то его решения успешны и при недостатке ресурсов.
Способность к принятию организационных решений — это продукт целенаправленной, сознательной работы руководителя по овладению процессом принятия решений. Как любая сознательная работа, эта способность относительно независима от индивидуальных свойств и условий деятельности, но требует целенаправленности, осмысления.
Психологическая сложность овладения процессом принятия организационных решений состоит в том, что последствия выбора альтернатив зачастую не представлены в наглядной форме (как, например, при принятии технических решений); руководитель не успевает осознать, почему он принял это, а не иное решение. Адекватное отношение к процессу принятия организационных решений формируется, если процесс принятия решений выступает для руководителя объектом внимания и он имеет возможность и желание осмысливать возможные и реальные последствия собственных решений.
Как мы показали выше, на выбор поведения руководителя при принятии решений влияет целый ряд факторов.
Во-первых, это личность самого руководителя, в том числе индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), жизненный опыт, его ценностные ориентации. Каждый человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Руководи-
тель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — внимание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение зарплаты, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. На принятие решения влияют и межличностные внутриорганизационные отношения. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальника.
Во-вторых, это свойства самого решения и, в частности, степень структурированности проблемы.
В-третьих, информационные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать. Если выгоды от полученной информации выше расходов на нее, то информацию следует приобретать.
В-четвертых, среда принятия решения, то есть условия определенности, риска или неопределенности, а также и время принятия решения. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого варианта выбора. Так, руководитель с достаточной точностью должен установить, какими будут затраты на производство определенного изделия в ближайшей перспективе, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат которых не является определенным, но вероятность каждого результата известна. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, — это такие, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель пытается найти дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему либо действовать в соответствии с прошлым опытом, по интуиции, на основе своего предположения о ходе событий. С течением времени ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою силу.
В-пятых, взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятия сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и даже главным образом на отделе сбыта. При решении проблемы необходимо также учитывать возможные негативные последствия его. К примеру, установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего возрастут прогулы и текучесть кадров и снизится производительность труда.
В-шестых, отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение или неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.
Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать систему условий, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения.
Информационное условие: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями (велик риск получить решение низкого качества).
Структурное условие: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурирована),
то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации. Это становится возможным при вовлечении в этот процесс большого числа людей.
Условие приоритетности одобрения: если одобрение подчиненных очень важно и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то возможен стиль руководства, обеспечивающий равноправное участие в процессе принятия решений всех членов коллектива, что дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему привержены должным образом.
Условие справедливости: если согласие подчиненных важно, но неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, у ряда подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся.
Условие совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством реализации.
Условие разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то возможен такой стиль управления, который мог бы предвосхитить и учесть эти разногласия.
Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации.
Схематично мы можем представить акмеологический алгоритм эффективных решений управленческих задач руководителем (схема).
Проведенный анализ категорий профессионального самосознания, профессиональной деятельности руководителя, процесса принятия решения показал, что необходимым и достаточным условием принятия эффективного решения в управлении является личность руководителя, ее осознание себя субъектом процесса управления.
Литература_
1. Бакулин И.И., Маркова А.К., Михайлов Г.С. Соотношение профессиональных способностей к принятию и исполнению решений. М., 2003.
2. БрушлинскийА.В. Субъект: мышление, учение, воображение. М., Воронеж, 1996.
3. Деркач А.А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие: В 5 т. Т. 2. Акмеологические основы управленческой деятельности. М., 2000.
4. Карпов А.В. Психология принятия решения в профессиональной деятельности. Ярославль, 1991.
5. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. СПб., 2001.
6. Красовский Ю. Руководитель принимает решение // Секреты умелого руководителя. М., 1987.
7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: Секреты современного бизнеса. М., 1992.
8. Мескон М..X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
9. Минделл А. Лидер как мастер единоборства. М., 1993.
10. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. М., 1946.
11. Устюжанин А.П., Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 1993.
12. Швальбе Б. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса. М., 1993.
© Михайлов Г. С., Тарасенко С. В., 2004
Акмеологический алгоритм принятия эффективных решений управленческих задач руководителем
