CC BY
149
УДК: 3382 БКК: 65
Орлов И.В., Платонова С.Н.
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Orlov IV., Platonova S.N.
PROESS OF ACCEPTANCE OF ADMINISTRATIVE DECISIONS FORMAINTENANCE OF FINANCIAL STABILITY IN BUILDING ORGANIZATION
Ключевые слова: управленческие решения, система внутреннего контроля, строительство, управленческий учет, финансовая устойчивость.
Keywords: management decisions, internal control system, construction, management accounting, financial stability.
Аннотация: в статье рассматривается процесс принятия управленческих решений для сохранения финансовой устойчивости на примере предприятия малоэтажного строительства, общества с ограниченной ответственностью «СКАССЕТ».
Abstract: the article describes the process of making management decisions for the financial stability of the example of the company, which is building houses, "SC ASSET. "
Тему настоящего исследования составляет процесс принятия управленческих решений для сохранения финансовой устойчивости в строительной организации. Обращение к настоящей теме вызвано потребностью к выявлению фундаментальных принципов принятия управленческих решений и разработке методики релевантной для применения на практике в малых строительных организациях, но не находящего прямого проблемного эквивалента в специализируемой литературе по менеджменту.
Процесс принятия управленческих решений характеризуется высокой степенью теоретической разработанности концепций авторов: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М Керженцев и других неоклассиков, которые задают системной локус проблемы, но не отвечают на вопрос о путях её оптимизации в проблемной ситуации в современной эпохе; исследователи В.Э. Керимов, Н.П. Кондраков, Н.А. Богданов, Е.Л. Филатова требует реконструкции самого контекста мысли этих авторов, рассматриваемого в динамике теоретического становления.
Актуальность темы обусловлена тем, что процесс принятия управленческих решений зачастую трактуются чисто теоретически, и не получают надлежащего практического обоснования будучи чисто внешним образом той или иной парадигмы. Нами проведена попытка построения универсальной системы для решения конкретной проблемы, с которой столкнулись на практике в рассматриваемой нами строительной организации.
Высокая значимость управленческих ре-
шений определяются тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления, что в свою очередь влияет на финансовую стабильность организации. Эффективное управленческое решение — это решение, которое было принято в кратчайшие сроки, которое может быть применимо к условиям внутри организации и которое приносит организации необходимый результат, что в свою очередь влияет на стабильность функционирования и финансовую устойчивость предприятия \
Процесс принятия управленческих решений - это определенный цикл операций субъекта управления, которые направлены на решение назревших проблем на основе функционирования управляемой системы, а также анализа информации ее состояния. Управленческие решения проистекают из ряда функций, взаимосвязанных между собой и образующих сам процесс принятия управленческих решений2.
Нами будет рассмотрен процесс принятия управленческого решения, состоящий из восьми шагов, который начинается с шага идентификации или опознавание проблемы, определения критериев, осуществляющих влияние на решение, и распределение данных критериев по степени их важности Данный процесс изображен на рисунке 1.
В качестве объекта исследования нами выбрана строительная организация ООО «СК АССЕТ», на момент исследования (2014 год) в ксто-
1 Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.Л. Управленческие решения. С. 68-69.
2 Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений. С. 68.
рой актуализировалась проблема несоответствия стройкой, с данными, которые руководитель пред-данных, поступающих от прорабов, руководящих приятия получает из отдела финансов.
Идентификация проблемы
Определение критерием, влияющих на решение
1
Распределение критериев по степени важности
1
Определение вариантов
1
Анализ вариантов
1
Выбор оптимального варианта
1
Реализация выбранного варианта
1
Оценка эффективности решения
Рисунок 1 - Процесс принятия управленческих решений
На общем собрании руководителей ООО «СК АССЕТ» данная проблема была обозначена как главенствующая для отдела финансов, так как именно этот отдел занимается получением денежных средств от клиентов, которым приходится давать детализированный отчет по затратам. В компании существует принцип финансовой прозрачности, по которому клиент имеет право знакомиться с малейшими подробностями работы над объектом.
Далее нами будет представлен анализ процесса принятия управленческого решения, которое было принято руководством, а также шаги внедрения данного решения в работу организации.
Опуская шаг 1, где проблема в организации только идентифицируется (кратко можно отметить, что расхождения данных отдела финансов и отдела производства составляют более 20 процентов от суммы договора с клиентами и являются непредвиденными расходами для организации), перейдем к шагу два, где происходит определение критериев.
Шаг 2. Определение критериев, влияющих на решение.
На данном шаге руководством компании были выявлены критерии, которые существуют и которые являются препятствием для решения проблемы. Подобные трудности рассмотрены в таблице 1.
Таблица 1- Проблемы, мешающие работе предприятия и их последствия
№ Проблема Последствия
1 Слабый контроль над точностью данных, собираемых с объектов строительства Приобретение излишних материальных ценностей. Ошибки в расчетах рабочего времени
2 Незаинтересованность строителей в предоставлении верных данных Возможность кражи собственности предприятия
3 Неверное ведение учета закупаемого материала в отделе снабжения Излишки в производстве, возможность порчи материалов
4 Слабые коммуникативные связи между отделами производства и отделом финансов Закупка не полного количества материалов, неверный расчет рабочих, простои в работе отделов
5 Недостаточный функционал имеющегося программного обеспечения в отделе финансов для проведения более точного учета за строительством Несвоевременная обработка данных и передача в работу другим отделениям, возможность перерасхода средств на лишние материалы
6 Неведение отдельного учета по каждому из строящихся объектов Нехватка материалов на одном объекте, избыток на другом, неверно посчитанные сметы для разных клиентов
Данные проблемы актуальны для многих начинающих строительных компаний, не исключением стала и молодая строительная организация ООО «СК АССЕТ». Но четкое понимание целей компании и желание достичь финансовой прозрачности в отношениях с клиентом побудили руководство к принятию управленческих решение, направленных на устранение данных проблем. Нами было предложено дифференцировать появившиеся проблемы между отделами производства, снабжения и финансов для разрешения их на местах, а исполнительный директор, как ответственное лицо за большинство решений, назначить для контроля и коррекции осуществляемых шагов и сбора данных для анализа решения сложившейся ситуации.
Шаг 3. Распределение критериев по степени важности.
Распределение критериев начинается с подробного их описания и акцентирования внимания на наиболее значимых.
Были выделены следующие критерии:
- неверное ведение учета закупаемого материала в отделе снабжения;
- неведение отдельного учета по каждому из строящихся объектов;
- недостаточный функционал имеющегося программного обеспечения в отделе финансов для проведения более точного учета за строительством;
Каждый из представленных критериев представляет собой отдельную проблему, которую необходимо решить в кратчайшие сроки.
Если отделом снабжения не ведется учет материала, который был закуплен на объект, значит, нельзя с полной уверенностью сказать, был ли подобный материал куплен и не был ли он повторно оплачен при последней оплате. Таких данных нет у бухгалтерии, так как они не занимаются заказом строительных материалов. Подобный учет поможет сэкономить средства организации, также при этом у клиента не будет возникать вопросов по повышению цены из-за ошибки отдела снабжения.
Если весь учет в организации будет вестись без раздела на объекты, то при закрытии объектов нельзя будет сказать, какое именно количество средств было потрачено на этот объект, не обращая внимания, за что были совершены оплаты: за оплату труда рабочих, за материалы или же за их доставку на объект. Когда же в учете все определенно четко по объектам, то с уверенностью можно оперировать данной информации внутри отделов, так и предоставить усредненные показатели клиенту для его
ознакомления со стройкой.
Если организация желает совместить учет закупки материалов, разделение данных затрат по объектам, а также получать какую-то дополнительную информацию в любой момент времени, то нужно иметь в своем распоряжении достаточно развитый программный функционал, позволяющий получить и обобщать эту информацию. В ином случае проведение подобных операций становится неэффективным.
Естественно и другие критерии важны для решения в организации, но данные были выделены как основополагающие.
Шаг 4. Определение вариантов.
Были представлены варианты, которые могли бы послужить решением выявленных проблем:
- разработка силами установленных отделов нового направления учета в строительстве;
- выделение специального отдела, направленного на разработку поставленных задач в целях улучшения учета;
- приглашение специалистов из других компаний для настройки учета на предприятии.
Шаг 5. Анализ вариантов.
Каждый из вариантов, представленных в предыдущем шаге, был тщательно изучен и вот к каким выводам по каждому из вариантов пришли руководители предприятия:
Разработка отчета своими силами для предприятия является как положительным, так и отрицательным действием. Положительный фактор определяется в том, что проблемы, сложившиеся в организации, не выйдут за пределы определенных отделов, тем самым уберегут предприятие от нежелательных слухов, которые могут негативно повлиять на деловую репутацию фирмы. В то же время отрицательным фактором является отвлечение сотрудников от их непосредственных обязанностей, что может привести к замедлению функционирования отделов и породит ряд вопросов как внутри, так и вне предприятия.
Выделение специального отдела также может сулить как отрицательными, так и положительными факторами. Выделить здесь можно следующее.
Выделенный отдел не будет представлять собой ценность после решения поставленных проблем, так как в планах руководителей организации довести свою деятельность до идеала, что не предполагает появление повторно уже раз решенных проблем. Также персонал, нанятый для работы в подобном отделе, будет сложно после окончания работы определить в другие
отделы.
В то же время при работе нового отдела можно также избежать утечки информации из организации в плане решения подобных проблем. И, естественно, при разработке новой системы учета не будет занят уже нанятый персонал, что позволит избежать проблем в других вопросах.
И, наконец, привлечение специалистов из других организаций рассматривался руководством, как наименее желательный вариант, ибо организация достаточно сильно беспокоится об утечке информации. Для сохранения конфиденциальности на предприятии даже приняты специальные правила по уменьшению подобных действий.
Шаг 6. Выбор оптимального варианта.
Принятие решения сводится к выбору из допустимых альтернативных решений наилучшего. Альтернативные решения пропускаются через фильтр различных ограничений. Результатом работ является множество альтернативных решений, удовлетворяющих ограничени-
ям1. В нашем случае был выбран следующий вариант: исполнительный директор вместе с руководителями отделов производства и финансов, разрабатывает самостоятельно систему учета, которая будет применяться в организации, но при этом будет объявлен поиск двух новых сотрудников, с помощью которых будет осуществлена организация данного учета. Один из новых сотрудников будет определен в отдел снабжения, он же в подразделение отдела производства, в качестве помощи существующему в данном отделе сотруднику, который будет заниматься контролем над прорабами и всеми доставками. Данным шагом снижается нагрузка на руководителя отдела снабжения и увеличивается контроль над производством.
Второй из новых сотрудников будет определен в отдел финансов. В должностные обязанности данного сотрудника будет входить принятие данных от отдела снабжения в виде всей документации, принимаемых со строек (первичные бухгалтерские документы), осуществлении функции контроля над закупками материалов, проверки их на повторные оплаты, а также возможные повторные отгрузки, тем самым освобождая от подобных обязанностей руководителя отдела финансов.
Также для усовершенствования системы учета в организации будет принята система учета по объектам, которая будет осуществ-
ляться с помощью доработки программы «1С Предприятие» в плане управленческих отчетов.
Шаг 7. Реализация выбранного варианта.
В течение полугода данная система была введена в ООО «СК АССЕТ». Введена она была так, как было указано в шаге 6, но затем была модернизирована как самим руководителем предприятия, так и сотрудниками, участвующими в данном процессе. В частности, были усложнены первоначальные отчеты, которые были утверждены исполнительным директором для работы с новыми сотрудниками организации. Были добавлены новые функции обоим сотрудникам, а впоследствие обязанности нового сотрудника в отделе снабжения перешли новому сотруднику из отдела финансов. Тем самым должность первого была упразднена.
Шаг 8. Оценка эффективности принятого решения.
По прошествии полугода можно отметить, что внедрение подобного учета несомненно улучшило работу ООО «СК АССЕТ». Благодаря новым отчетам информация, получаемая со строительных площадок, стала более достоверной, также уменьшились факты повторных оплат материалов. Благодаря внедренной системе учета улучшились коммуникативные линии между отделом финансов и отделом производства, хотя данная проблема и не была рассмотрена. Организацией не были понесены значительные затраты по разработке данной системы учета и не были созданы фиктивные рабочие места, которые бы ликвидировались через короткий срок за ненадобностью.
Можно с уверенностью сказать, что было принято верное управленческое решение, которое в свою очередь сказалось на эффективности работы организации, что в конечном счете уменьшило затраты более чем на 20 процентов и поспособствовало благоприятному развитию компании и её финансовой устойчивости.
Нами проведена система универсальных построений для решения конкретной проблемы, с которой мы столкнулись на практике в рассматриваемой нами строительной организации. Изложенный нами восьмишаговый процесс принятия управленческого решения основан на фундаментальных принципах и носит универсальный характер, он может применяться в любой отрасли.
1 Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах С. 125.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Афоничкин, А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах. -СПб.: Питер, 2009. - 480 с.
2. Бражко, Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.Л. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2015. -
128 с.
3. Васильков, Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2014. - № 5. Вып. 2 (184). - С. 68-73.
4. Глазунов, В.Н. Оценка инвестиций // Финансы. - 2008. - № 10.
5. Рубцова, Т.В., Муханова Л.З. Система внутреннего контроля для малого строительного бизнеса. Российское предпринимательство. - 2014. - № 21 (219). - С. 101-106.
6. Ковалев, В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ПБЮЛ Гриженко Е.М., 2013. - С. 135.
7. Корнюхина, Н.Б. Источники инвестиционных ресурсов в России // ЭКО. - 2012 - №1. - С. 76-84.
8. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. - М.: ДИС, 2007.
9. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Экоперспектива,
2008.
10. Мелкумов, Я.С. Экономическая оценка эффективности принятия финансовых решений. -М.: ИКЦ «ДИС», 2013. - 160 с.
11. Попков, В. П. Организация и финансирование инвестиций. - СПб.: Питер, 2012.
12. Филатова, Е.Л. Роль управленческого учета в бюджетном планировании строительной организации // Российское предпринимательство. - 2014. - № 8 (164). Вып. 1. - С. 116-120.
