CC BY
59
раздел ФИЛОСОФИЯ и СОЦИОЛОГИЯ
УДК 159.922 + 316.6 + 378
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИМ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Н.И. Иоголевич
Для того чтобы понять, что лежит в основе профессиональной позиции руководителя, необходимо рассмотреть какой подход в управлении людьми может избрать руководитель.
Анализ литературы, посвященной современным концепциям менеджмента, показал, что, раскрывая содержание понятия управления, одни авторы делают акцент на процесс управления объектами, а другие - на процесс управления субъектами. В тоже время в представленных определениях подчеркивается двойственная суть управления: субъект-объектное и субъект-
субъектное взаимодействие [2]. Субъект-объектное управление в отношении руководства людьми подразумевает замену системы управления людьми на систему управления вещами (люди - «винтики» в производственной машине). В субъект-субъектном управлении деятельность по управлению людьми осуществляется преимущественно в рамках управленческого взаимодействия, т.е. носит субъект-субъ-ектный характер. В этом случае ведущими становятся психологические закономерности реализации этого процесса.
В условиях рыночной экономики, использовать традиционные принципы менеджмента (субъект-объектное управление) становится все труднее. В то же время организация и ее сотрудники по-прежнему нуждаются в управлении, координации их усилий для достижения общей цели. Поэтому в профессиональной деятельности менеджера первостепенными становятся его личностные особенности, влияющие на результативность осуществления им социальнопсихологических функций (субъект-субъектное управление), что позволяет максимально эффективно управлять организацией [3,4,7].
Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и результат деятельности. Однако сам руководитель должен сочетать в себе направленность на задачу с направленностью на людей. Именно этим и определяется профессиональная позиция руководителя. При таком подходе, когда интересы людей сочетаются с интересами организации, мотивация персонала будет выше, нежели при ориентации лишь на «задачу» или «отношения» [5].
Для выявления взаимосвязи между профессиональной позицией руководителя и мотивацией персонала нами осуществлено эмпирическое исследование, выполненное в рамках выпускной квалификационной работы студенткой Челябинс-
кого государственного университета А.Б. Зиновьевой под руководством автора [1].
Целью работы было выявление взаимосвязи между профессиональной позицией руководителя и реализацией им функции мотивирования подчиненных.
Материал и методики
Экспериментальная работа проводилась на базе двух некоммерческих организаций г. Челябинска (февраль-май 2005 г.). Исходя из этических соображений и соблюдения коммерческой тайны, будем обозначать эти организации как «первая» и «вторая». Экспериментальную выборку «первой» организации составили 28 руководителей и 40 подчиненных. Во «второй» организации в исследовании участвовало 17 руководителей и 33 подчиненных.
В ходе исследования были использованы следующие методы и методики: методика
проективных вопросов, методика «ситуационное интервью» (Иванова С.В.), психолингвистический анализ, метод социологического опроса (анкета, определяющая степень удовлетворенности трудом работника в системе социально-производственных отношений), опросник «Направленность руководителя» (Аксенова Е.А.), анкета «Оценка степени удовлетворенности работой персонала» (Магура М.И., Курбатова М.Б.). Для обработки полученных данных применялись метод описательной статистики и методы математической обработки (и -критерий), а также качественный анализ.
Результаты исследований и их обсуждение.
На первом этапе исследования изучалась профессиональная позиция руководителя. Под профессиональной позицией руководителя мы понимаем сочетание ориентации (направленности) руководителя как «на задачу», так и на «отношения» (людей) при осуществлении управленческой деятельности.
Для выявления профессиональной позиции мы сравнили показатели уровневых оценок ориентированности «на задачу» и «на отношения» у руководителей «первой» организации и у руководителей «второй» организации. Оценка различий по указанному выше признаку осуществлялась по и - критерию Манна-Уитни.
Анализ результатов руководителей «первой» организации показал, что в их направленности значимо преобладает ориентация на «задачу» (Иэмп < Икр (р £ 0 05), Но отвергается). Анализ результатов руководителей «второй» организации показал, что в их направленности значимо преобладает
Иоголевич Наталья Ивановна - доц. Челябинского института Уральской академии гос. службы.
76
раздел ФИЛОСОФИЯ и СОЦИОЛОГИЯ
ориентация на «отношения» (иэмп < икр (р £ 005), Но отвергается).
Далее было осуществлено сравнение направленностей между руководителями двух групп. Анализ результатов направленности «на
задачу» руководителей показал, что направленность «на задачу» значимо выше у
руководителей «первой» организации (Иэмп < икр (р £ 0 05), Но отвергается). Анализ результатов направленности «на отношения» руководителей двух
организации показал, что по направленности «на отношения» руководители двух организаций не отличаются (Иэмп > икр (р £ 005), Но принимается).
Таким образом, на первом этапе исследования мы выявили, что в направленности руководителей «первой» организации значимо преобладает направленность «на задачу», а у руководителей «второй» организации - «на отношения». При этом между собой руководители двух организаций значимо отличаются по направленности «на
задачу»: у руководителей «первой» организации она значительно выше.
На втором этапе работы был осуществлен качественный анализ карты мотиваторов руководителей и персонала данных компаний. Мы исходили из положения о том, что если у руководителя и его подчиненных нет значительных расхождений в картах мотиваторов, это способствует повышению мотивации труда работников, повышает уровень удовлетворенности трудом персонала. При существенных расхождениях в картах мотиваторов руководителей и подчиненных
- удовлетворенность трудом последних будет ниже.
В карте мотиваторов руководителей «первой» организации в большей степени выражена ориентация на «результат» и «достижение целей» (75% руководителей). Анализ карты мотиваторов руководителей показал, что в профессиональной деятельности их мотивирует заранее установленная высокая планка целей. Для них важна четкая измеримость поставленной цели и полученного результата; оптимальным является контроль по результату или по ключевым результативным областям. Они ориентированы на задачи, связанные с построением процессов, влияющих на конкретные результаты; для них важно разъяснение цели того или иного действия. Все это свидетельствует о субъект-объектным подходе к управлению.
В то же время у персонала «первой» организации явно преобладает ориентация на «процесс», чем на «результат» (76,5%). В связи с этим, важным для них является стабильность и технологичность процессов, четкое представление о том, что именно они должны делать в данный момент времени. Для них имеет значение периодический или выборочный контроль, причем контроль соблюдения технологий, а не достижений. Поэтому сам результат для них не является самостоятельным мотивационным фактором.
В целом, качественный анализ показывает существенные различия в картах мотиваторов руководителей и персонала «первой» организации.
Анализ карты мотиваторов руководителей и сотрудников «второй» организации выявил достаточно много общего. Так, в карте мотиваторов как руководителей (69%), так и большей части подчиненных (57%) выражена ориентация на «результат». В профессиональной деятельности обе группы мотивирует заранее установленные цели результаты, которые необходимо достичь. Для них важна измеримость поставленной цели и полученного результата, что позволяет осуществлять контроль достигнутого. В профессиональной деятельности руководители (77%) и персонал (65,5%) «второй» организации обнаруживают одинаковую ориентацию на «возможности», на поиск новых решений, на использование разных подходов при решении типовых задач.
Качественный анализ карт мотиваторов руководителей и персонала данной организации не показывает значительных различий. В процессе выполнения работы и те, и другие ориентированы на «окружение» (86,7% / 88%), а, значит, важным мотиватором в их профессиональной деятельности выступает человеческий фактор. Это позволяет говорить о субъект-субъектном подходе к управлению.
На третьем этапе исследования изучалась трудовая мотивация персонала. Мы исходили из того, что эффективность мотивации (мотивирования) работников можно оценить и измерить индикатором «удовлетворенность трудом персонала». Удовлетворенность трудом - это эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания [6].
Для изучения удовлетворенности трудом в работе использовались анкеты «Оценка степени удовлетворенности работой персонала» и «Оценка степени удовлетворенности трудом работника в системе социально-производственных отношений».
Анализ результатов анкеты «Оценка степени удовлетворенности работой персонала» предполагал выявление различий уровня удовлетворенности трудом у персонала исследуемых организаций. Оценка различий между двумя группами испытуемых по указанному выше признаку проводилась по И-критерию Манна-Уитни. Анализ результатов выявил, что группа персонала «второй» организации превосходит группу персонала «первой» организации по уровню удовлетворенности работой (Иэмп < Икр (р £ 0.05), Но отвергается).
Результаты анкеты «Оценка степени удовлетворенности трудом работника в системе социальнопроизводственных отношений» анализировались с использованием метода описательной статистики.
Результаты проведенного анализа позволили установить как общие тенденции в удовлетворенности трудом работников двух организаций, так и различие между ними. К общим тенденциям,
влияющим на удовлетворенность труда персонала относятся: хороший коллектив, интерес к работе; желание работать в данной организации; распространенные виды стимулирования труда, такие как премии, доплаты и надбавки; осведомленность о возможностях компании и ее перспективах.
В то же время для «первого» коллектива более важны: хороший заработок, улучшение условий и технической оснащенности рабочих мест, предоставление возможности выполнять работу, используя свой индивидуальный стиль, поддержка руководства. Большинство сотрудников считает, что коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет. Определяя форму взаимоотношений членов коллектива и непосредственного руководителя, 40% сотрудников считает, что руководство «мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, ожидает указаний сверху», а еще 40% - что «руководитель предоставляет полную самостоятельность в выполнении работы и привлекает работников к принятию решений». Среди причин возникновения конфликтов называются субъективные причины: личностные качества сотрудников, особенности их характера, склонностей и т.п.
Сотрудники же «второй» организации отмечают предоставление инициативы и самостоятельности в работе, привлечение к принятию решений, удобный график работы, высокую взаимосвязь жизни и жизни их семей с компанией, в которой они работают, хорошую организацию и руководство по выполнению работ. Большинство персонала (81,8%) считает, что коллектив дружный, сплоченный. В то же время в организации не хватает четкой постановки целей со стороны руководства и не определены критерии измерения достигнутого результата. Производственные трудности сотрудники коллектива свя-
зывают с объективными причинами: проблемами на уровне отрасли и вышестоящих органов.
Итак, причастность к делам компании не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы.
Выводы
Таким образом, проведенное эмпирическое исследование позволяет сделать следующие выводы:
1. При преобладании направленности руководителя «на задачу», обнаружены различия в картах мотиваторов руководителей и персонала. Руководители в этом случае больше ориентированы на «содержание» работы, в то время как сотрудники в большей степени ориентированы на «окружение».
2. При преобладании направленности руководителя «на отношения» особенности потреб-ностно-мотивационной сферы руководителей и персонала конгруэнтны. В процессе выполнения работы и те, и другие ориентированы на «окружение».
3. При преобладании направленности руководителя «на задачу», уровень удовлетворенности персонала работой значимо ниже, чем при преобладании направленности руководителя «на отношения».
4. Независимо от направленности руководителя, сотрудников организации мотивируют: грамотно выстроенная система стимулирования труда, хороший коллектив, интерес к работе, информированность о возможностях компании и ее перспективах, возможность продвижения по службе.
5. Преобладание направленности руководителей на «отношения» способствует благоприятному восприятию сотрудника-ми коллектива и работы, а также возникновению у них чувства причастности к делам компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Зиновьева А. Б. Влияние профессиональной позиции руководителя на реализацию функции мотивирования персонала. Выпускная квалификационная работа. - Челябинск: Институт психологии и педагогики, ЧелГУ, 2005. - 102 с.
2. Кабаченко Т.С. Психология управления. Часть 1. Управленческая деятельность. Учебное пособие. - М.: РПА, 1996. - 146 с.
3. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
4. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.
- (Серия «Бизнес на 100%»).
5. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2000. - 234 с.
6. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.И.
- М.: Приор, 1999. - 342 с.
7. Шекшня С.В. Как йо skazat, ро-гшзк1? (современные методы управления персоналом в современной России). М.: Интел-Синтез, 2003. - 232 с.
Поступила в редакцию 18.10.05 г.
