Актуальные проблемы повышения эффективности управления персоналом горного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© Л.Я. Игнатская, О.В. Верчук, А.В. Смирнов, 2003

УЛК 622.338

Л.Я. Игнатская, О.В. Верчук, А.В. Смирнов

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОРНОГО ПРЕЛПРИЯТИЯ

За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении систем управления горными предприятиями, оставшихся от централизованного планирова-ния и управления. Остаются неупорядоченными и нерешенными проблемы децентрализации

управления, оптимизации распределения прав и ответственности, налаживания эффективных и действенных организационных связей. Отсутствие координации и согласованности механизмов обоснования, принятия и реализации решений, слабая адаптация структур к рынку, низкая заинтересованность в прогрессивных и адекватных формах организации препятствуют росту эффективности деятельности.

В условиях системного реформирования общества, произошли кардинальные изменения в сфере производственных отношений, во многом имеющие негативные тенденции безотносительно к сфере деятельности работника, но все-таки усиливающиеся спецификой горной промышленности - проблемами, связанными с реструктуризацией, приватизацией, фондоемкостью производства, дотационно-стью и др. Очевидна деморализация работников, обусловленная неопределенностью правового поля взаимоотношений управляющей и управляемой подсистем: трудовое законодательство не всегда является руководством к действию для руководителя. Происходит усиление авторитарности и волюнтаризма руководителей, стимулируемое страхом работников потерять работу в условиях дефицита рабочих мест, увеличилась дистанция отчуждения между руководителями и подчиненными. По-прежнему имеют место за-

держки выплаты заработной платы, в большинстве случаев ее уровень неадекватен уровню цен.

Произошла трансформация отношения людей к труду, изменение ценностных ориентаций, процесс девальвации коллективистских ценностей не привел к актуализации личности.

Перечисленное - далеко не полный перечень проблем, связанных с эффективным использованием потенциала персонала. Нет никаких подвижек в осознании значимости роли и места социальной подсистемы как главного ресурса производства, формировании новой производственной культуры, ориентированной на человека, в понимании важности и актуальности мотивации трудовой деятельности.

Проблема мотивации трудовой деятельности, осознание внутренних механизмов мотивации труда работника выпали из контекста управленческой деятельности.

Это далеко не полный перечень проблем, актуальных для горных предприятий. Только видение и осознание реальной ситуации, и незамедлительные действия по коррекции сложившейся ситуации могу вывести угольную отрасль и каждое предприятие в отдельности из коллапса.

Определенные подвижки в направлении радикального изменения ситуации сделаны на шахте "Воргашорская" города Воркуты.

Вновь пришедшая команда топ-менеджеров осознала, что в условиях деградации коллектива, деформации и разрастании аппарата управления, обусловленной ежегодной сменой руководства, необходимо всё начинать с организационного проектирования.

Основным содержанием разработки новой структуры аппа-

рата управления ОАО "Шахта Воргашорская" является оптимизация организационных меж-функциональных связей, определение границ ответственности функциональных блоков, упорядочение внутри- и межуров-невых связей, упразднение лишних коммуникационных звеньев с целью повышения оперативности управления производственнотехнологическими, финансовоэкономическими и социальными процессами, качества принимаемых управленческих решений и обеспечения систематического и действенного контроля исполнительской дисциплины.

Понимая, что высокий уровень организации во многом определяет результаты деятельности шахты, исходили из того, что организационная структура

управления должна удовлетворять определенным требованиям:

• максимально способствовать выполнению предприятием своей главной цели - обеспечивать добычу угля в заданном объеме, установленного качества и при минимальных затратах;

• обеспечивать непрерывность процесса управления;

• быть адаптивной к изменяющимся условиям производства и внешним воздействиям;

• быть экономичной.

При организационном проектировании деятельности ОАО "Шахта Воргашорская" использовала идеи реинжиниринга.

Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность. Это новый способ мышления - взгляд на построение предприятия как на инженерную деятельность, использование при организационном проектировании принципов современной инженерии.

Первым шагом реинжиниринга является определение того, чем компания должна заниматься, как она должна осуществлять деятельность, и что в результате должно получиться.

Следующий шаг перепроектирование бизнес-процесса, в ходе которого должны оптимизироваться структуры, процедуры, обосновываться новые способы работы, заменяться старые методы управления новыми.

Реинжиниринг для предприятий горной промышленности актуален в силу того, что он не предполагает разовую акцию, а ориентирован на процесс, сутью которого является не решение узкой задачи, а комплексный взгляд на предприятие.

Обязательным компонентом

реинжиниринговой стратегии

стал даунсайзинг - деятельность по осознанному сокращению размеров организации, включающую последовательную и целенаправленную деятельность по сокращению персонала аппарата управления горным предприятием, изменение его организационной структуры, модернизацию производственного процесса, исключая падение объемов производства.

Благодаря системной стратегии даунсайзинга все элементы организационной структуры выравниваются и упрощаются, сама структура становится более адаптивной к изменениям во внешней среде. Эта стратегия долгосрочная, основанная на значительных капиталовложениях в обучение персонала, требующая создания системы диагностики состояния организации.

Концептуальная и методологическая база создаваемой на шахте новой организационной структуры управления - четкое построение основных функциональных блоков, структурированных на основе логических взаимосвязей, обусловленных единством технологических процессов, дифференциация уровней управления: разграничение функций руководителей высшего, среднего и производственного уровней с одновременным расширением их полномочий.

Концепция предполагает поэтапную реализацию реорганизации аппарата управления и производственных подразделений.

I этап - проведение аттестации руководящих кадров и оценки деятельности сотрудников аппарата управления в соответст-

вии с разработанными организационными мероприятиями.

II этап - внедрение разработанной промежуточной организационной структуры аппарата управления.

Основные задачи переходной оргструктуры:

• определение приоритетов деятельности по совершенствованию системы управления;

• разработка целевых комплексных программ по направлениям (создание единого информационного поля, упорядочение документооборота, регламентация деятельности управленческого персонала и т. д.);

• реализация целевых комплексных программ;

• подготовка к осуществлению III этапа.

III этап - внедрение целевой оргструктуры с одновременным сокращением численности аппарата управления.

IV этап - совершенствование системы управления в структурных подразделений.

Необходимость срочного проведения 1 этапа была обусловлена пониманием, того, что новые, радикально измененные организационные структуры должны быть наполнены и новым содержанием, новым качеством управления, сущностью которого должно стать не исполнение воли первого руководителя, а самостоятельность мышления, творчество, коллегиальность, инициатива, проведена аттестация руководителей функциональных отделов и служб. Необходимо было уяснить реальный потенциал работников аппарата управления, обозначить проблемы, наметить пути их решения.

Процесс аттестации кадров представлял собой многоступенчатую процедуру, включающую анкетирование, самооценку работника, его оценку со стороны коллег и подчиненных, тестирование.

Задачей анкетирования и оценки было выявление основных характеристик коллектива аппарата управления, определение потенциала работников: их уровень ответственности, умение анализировать и объективно оценивать проблемы, видеть пути улучшения деятельности и пер-

спективы собственного профессионального роста.

Как показал анализ документации, управленческий аппарат не смог адекватно оценить поставленную задачу и должным образом отреагировать на социологический опрос, а руководители ряда отделов и служб не сумели обеспечить высокий организационный уровень его проведения. Если предъаттестацион-ный период характеризовался нагнетанием излишней нервозности и разного рода слухов, то процесс анкетирование качнул общественное сознание в противоположную сторону - излишне легкомысленного и шутливого отношения к заполнению опросных листов.

Судя по содержанию одинаковых, обезличенных и формальных ответов можно было в ряде случаев заполнять один комплект опросных листов на всё подразделение. Очевидна завышенная самооценка, отсутствие самокритичности и способности к самоанализу у ряда руководителей.

Стабильный высший балл по всем критериям оценки личности руководителя его подчиненными отразил наличие попустительского стиля управления, отсутствие дистанции в управлении, взаимной требовательности, атмосферу круговой поруки.

Испытывая недоверие к самолюбованию и сверхвысокой самооценке своей деятельности работниками управления, был проведен опрос по оценке эффективности работы аппарата управления среди производственных подразделений - основных и вспомогательных участков. Их мнения не совпали с самооценками, средний балл оценки деятельности контактных подразделений и служб оказался равным 3,5 баллов по 5-ти балльной шкале, а диапазон оценок от неудовлетворительных до хороших.

Анализ анкет показал ряд устойчивых тенденций.

Коллектив характеризует низким уровнем ротации кадров. (От 10 и более лет работает около 60%, в то время как до 3-х лет работает 24%). Отсутствует динамика карьерного продвижения:

свыше 5 лет в одной должности работают 17% работников, свыше 10 лет и выше - 18%.

Коллектив характеризуется своеобразными факторами удовлетворенности производственной деятельностью:

Ранжирование факторов выглядит следующим образом: Общение - 44%

Хороший коллектив - 60% Хороший руководитель - 50%, Данные подтверждают результаты опросов по оценочным листам: приоритетными мотиваторами являются не направленность на производительный и эффективный труд, а общение, личностный фактор, досуговый подход к восприятию своего труда.

В то же время отношение к работе более сдержанное и менее романтичное:

Для подавляющего большинства работников труд это не источник самореализации, а необ-

ходимость (40%) или средство обеспечения жизни (51%).

Не имея должностных инструкций во многих отделах и службах, или весьма поверхностно зная их содержание, подавляющее большинство (60%) отметило соответствие своей работы предписаниям должностных инструкций. И только 2,5% отметило их несоответствие.

Средний балл уровня удовлетворенности трудом в целом составляет 3,5 балла по 5-балльной шкале.

Средняя оценка личностных и деловых качеств первых руководителей в диапазоне от 4 до 4,3 баллов по 5-ти балльной шкале.

Результаты документального анализа верифицировались при аттестационном собеседовании, целью которого было не только оценить деятельность работника, но и озвучить рекомендации аттестационной комиссии на год,

создавая механизм "управления по целям".

Роль первого этапа наиболее значима, так как он главным образом, определял качественные параметры новой организационной структуры, определил основные задачи кадровой политики и стратегии, основные направления совершенствования системы мотивации управленческого труда.

Последующие этапы- представляют собой комплекс организационных мер, которые должны будут осуществляться планомерно и последовательно, на основе анализа результатов внедрения нововведений. Но уже начало преобразований внушает определенный оптимизм, так как уже сейчас наблюдается активизация управленческой мысли, формируется творческий климат, появляются новые мотивационные рычаги для соотнесения понятий заработная и заработанная плата.

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -----------------------------------------------------------------------------------------

Игнатская Л.Я. - старший преподаватель Воркутинского горного института Филиала Санкт-Петербургского горного института им. Г.В. Плеханова (технического университета).

Верчук О.В. - член Совета директоров ОАО "Шахта Воргашорская".

Смирнов А.В. - директор ОАО "Шахта Воргашорская".

© E.И. Пєтровичєв, 200З

УАК 622.ЗЗ8

E.И. Пєтровичєв

CРABHИTEЛЬHЫЙ AHAЛИЗ TEXHOЛOГИЙ COЗAAHИЯ WEB-CAЙTOB

Шашоящее время задачи создания В^^Ъбслуживания собственного

ШвБ-сайта являются насущными и для персональных пользователей INTERNET, и, тем более, для фирм и организаций. Если дело ограничивается несколькими ШЕБ-страничками, носящими чисто рекламный характер, то вопрос выбора инструментария для их создания не актуален - это вопрос профессионального дизайнера, которому заказана разработка сайта, либо личных пристрастий начинающего ШЕБ-дизайнера.

Если же корпоративный сайт достаточно сложен, непрерывно развивается и совершенствуется, наполняется количественно и качественно новым содержанием, то вопрос выбора инструментария для его пополнения и поддержки чрезвычайно важен. Уход от этой проблемы передачей поддержки сайта коммерческой профессиональной организации не всегда целесообразен, особенно в случае функционирования сайта в рамках INTRANET - частной корпоративной сети предприятия. Здесь воз-

никают проблемы в решении задач оперативности, защиты конфиденциальной информации, учета специфики корпоративной информации, создания интерактивных мультимедийных систем обучения персонала в предметной области и т.д. Как обычно, все проблемы могут быть сняты при наличии в штате сотрудников обслуживания корпоративной сети программиста достаточного уровня квалификации в области WEB-программирования (DHTML, XML, JAVA, PERL...), однако, это - рискованная стратегия. Практика показывает, что обычно при прекращении полномочий такого сотрудника систему придется переписывать заново. Таким образом, проблема вновь сводится к выбору некоторой стандартной, общепринятой визуальной технологии WEB-дизайна, обеспечивающей преемственность решений.