CC BY
60
Тесля Юрш Миколайович Доктор технiчних наук за спещальшстю 05.13.06 - iнформацiйнi технологи, Професор за кафедрою шформатики. Лауреат Державно! премп Укра!ни в галузi науки i технiки. Професiйний проектний менеджер рiвня «А» (1РМА) . Декан факультету iнформацiйних технологiй Кшвського нацiонального унiверситету iменi Тараса Шевченка (м. Кшв)
Перша публiкацiя з управлiння проектами:
Гриценко, В.И. Подходы к информатизации объектов энергетического строительства Препр / А.А. Тимченко, Ю.Н. Тесля // НАН Украины. Ин-т кибернетики им. В.М.Глушкова - Вып. 95-2. - К., 1995. - С. 29.
Найбшьш вагомi публшацм з управлшня проектами:
1. Тесля, Ю.Н. Методы проектирования матричных информационных технологий управления проектами / Ю.Н.Тесля // Радюелектрошка i шформатика. - Вып. №2. - К.,1999.- С.111-115.
2. Тесля, Ю.Н. Концепция программно-информационного конвейера в матричних информационных технологиях управления сложными народнохозяйственными проектами / Ю.Н. Тесля // Вюник Сумського держушверситету, серiя: Техшчш науки. Вып.16. - Суммы., 2000. - С.77-83.
3.Тесля, Ю.М. Iнтерпретацiя i використання принципу невизначеностей в управлшш проектами / Ю.М. Тесля, О.В бгорченкова, С.В. 1носов, О.Г. Тiмiнський // Тесля Ю.М.,Техшчш науки. Вып. Управлiння розвитком складних систем. Вып. 3. -К. 2010.- С.33-36.
4. Тесля, Ю.Н. Продуктовые системы планирования проектов / Ю.Н. Тесля, Н.Ю.Егорченкова, А.В Егорченков., Д.С. Катаев // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Вып. №1(41). - 2012. - С.13-19.
5. Тесля, Ю.М. 1нформацшна технолопя управлшня проектами на базi ERPP (enterprise resources planning in project) та APE (administrated projects of the enterprise) систем / Ю.М. Тесля, Н.Ю. бгорченкова, А.О. Бтощицький // Управлшня розвитком складних систем. Вип. 1. К. - 2010. - С.16-20.
6.Тесля, Ю.Н. Математическая модель управления качеством проекта посредством несиловых воздейтсвий на трудовые ресурсы / Ю.Н Тесля., В.В. Концевич // 12-те Всеросшське засщання з проблем управлшня. - Москва. -2014. - С. 5320-5324.
7. Тесля, Ю.Н. «Применение теории несиловго взаимодейтсвия в проактивноум управлении качеством проекта»/ Ю.Н Тесля., В.В. Концевич // Збiрник наукових праць: "Управлшня розвитком складних систем". Вип. № 13, КНУБА, м. Кив. - С. 58-61.
8. Тесля, Ю.М. Проектний погляд на питання покращення взаемоди бiзнесу, науки та влади в економiчних умовах Укра'ши /Ю.М.Тесля, А.О.Белощицкий// Управлшня розвитком складних систем - №11 - 2012.- С.53-56.
9. Тесля, Ю.М. Управлшня майбутым через проекти / Ю.М.Тесля, Д.А. Решотько // XМiжнародна конферен^я «Управлшня проектами у розвитку сусптьства», м.Ки'в - 2013.
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 49-54
10. Тесля, Ю.М. Концеп^я побудови та функци системи протиризикового управлiння проектами в програмах шформатизаци / Ю.М. Тесля, Л.Б. Кубявка // Збiрник наукових праць: "Управлшня розвитком складних систем". Вип. № 19, КНУБА, м. КиТв. - 2014. - С. 93-97
УДК 65.8:012.45
Ю.Н. Тесля
ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО
Рассмотрены тенденции в развитии методологии управления проектами. Выделены аспекты реализации проектного менеджмента будущего. Показано, что отличительной чертой методологии управления проектами в будущем будет ориентация на чувства человека, на создание позитивных мироощущений для всех участников и потребителей продуктов проектов: English, Russian or Ukrainan.
Ключевые слова: управление проектами в будущем, управление чувствами, теория несилового взаимодействия, ценностный подход, аспекты управления проектами.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными или практическими задачами. Управление проектами будущего! Как оно будет осуществляться? Хочется и надо знать, чтобы «правильно» учить, чтобы ученики были готовы не только работать в «будущем», но и создавать его.
При рассмотрении вопросов построения будущего много говорят об информатизации общества, о том, что любые процессы в нем будут базироваться на информации. Но забывается другой, более важный вопрос. А за счет чего члены общества будут счастливы? Ведь стремление к счастью - в природе каждого человека. И в этом видится цель жизни каждого и в наше время, и наверное в будущем. Счастье невозможно без получения позитивных мироощущений. Точнее, человек счастлив, если у него все хорошо, если он получает позитивные мироощущения от жизни. И люди будущего не могут быть не счастливы.
И как с этим увязать проектный менеджмент? Создать эффективные методологии, концепции, регламенты управления проектами, научить менеджеров ими пользоваться, обеспечить их всех нужной, полной, своевременной информацией - не гарантирует ни успех проектов, ни счастья от их реализации или от использования их результатов. Как стать счастливым в управлении и реализации проектов? Наверное, этому будут способствовать и будущие методологии управления проектами. Давайте рассмотрим, что в них должно измениться, чтобы они смогли в полной мере удовлетворить человечество в будущем.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных результатов. Выделим основные аспекты формирования, развития и использования методологий управления проектами, их движущие силы и те препятствия, которые есть на пути в будущее через призму вышесказанного.
1.Методологический аспект. Если рассмотреть историю управления проектами, то функции, реализуемые в рамках сфер знаний PMBOK: управление интеграцией, содержанием, трудовыми ресурсами, закупками, рисками, информационной связью, качеством, сроками и стоимостью присутствовали всегда. То же самое можно говорить о компонентах других методологий, в частности P2M. А вот инструменты реализации этих компонентов все время
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 49-54
менялись, точнее развивались. Конечно же можно говорить, что, например, функции управления информационной связью расширились. И это так. Появились функции управления программами и портфелями проектов. Также правда. А еще вырос уровень интеграции с операционной деятельностью проектно-ориентированных предприятий. Что потребовало создания методологий матричного управления проектами и организациями.
Кроме того, стало понятно, что индивидуальные характеристики каждого проекта требуют создания «индивидуальных» методологий управления. Ориентированных на условия реализации проектов. Такие методологии представляют собой симбиоз из известных методологических построений и практических инструментов управления проектами. Но в каждом случае «рождение» индивидуальной методологии творческий процесс. И для его реализации нужна своя методология формирования мобильных методологических и практических систем инструментов управления проектами в заданных условиях.
Что еще может измениться в будущем в рамках методологического аспекта? Сложность и количество проектов растет. Повышаются требования к их успешности. А если на проект оказывается множество воздействий, приводящих к отклонению в его реализации? Тогда не избежать изменений, конфликтов, проблем и рисков. Для этого, надо предвидеть негативные воздействия, которые могут быть на проект. А значит необходимо усовершенствовать методологический базис управления воздействиями на проект. Для того, чтобы устранять такие воздействия, или применять «позитивные» контрвоздействия. Это еще одно из направлений развития методологического аспекта - создание методологии управление взаимодействием в проектах.
Понятно, что каждый проект направлен на удовлетворение потребностей людей. И вопросы управления ценностью проектов, которые все чаще звучат последнее время, тоже должны найти свое воплощение в будущих методологических построениях.
Но в любом случае реализация любых методологий управления проектами требует одного самого главного ресурса - информации. По опыту знаю, что сегодня в реальных проектах большинство проблем возникает не из-за отсутствия методологий, не из-за неумения их использовать, а из-за отсутствия необходимой для эффективного управления информации. Этот аспект наиболее важен и нам стоит ожидать прорыва в этом вопросе в будущем.
2.Информационный аспект. Кто владеет информацией - тот владеет проектом. Действительно, все зная о проекте можно достичь колоссальных результатов вне зависимости от своей роли в проекте. Ведь необходимое условие успешного управления проектом (и реализации) - профессионализм менеджера и полная, своевременная информация о проекте. Остановимся на второй части этого условия.
Уже сегодня тенденции в управлении проектами говорят, что без необходимой информации профессиональные менеджеры не будут браться за проект. Современные информационные технологии направлены на такое информационное обеспечение менеджеров и команд проектов, чтобы они все знали о проекте. Но все ли могут современные информационные технологии? Конечно же, нет?! Здесь несколько препятствий. И ненадежные источники информации, и задержка с входной информацией для проектов (например, отсутствие документации), и ненадежные каналы связи, и недостаточное внимание, уделяемое менеджерами и специалистами вопросам подготовки информации и многое другое, что мешает всем участникам проектов получать нужную своевременную полную информацию. Но что показывает мировое развитие, что показывает проектный менеджер западных стран. Если еще 20-30 лет назад основное внимание в проектах уделялось материальным и трудовым ресурсам, то сегодня все больше растет «стоимость информации проекта» (рис.1). В будущем эта тенденция только сохранится. Мы ведь уже сегодня знаем, что при умном профессиональном управлении проектами каждая гривна
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 49-54
вложенная в информацию сохраняет для инвестора 1,5-2 грн. (если вложены в управление), или дает возможность заработать 1,5-2 грн., если они потрачены на маркетинговый, финансовый, экономический и другие виды анализа. Такая экономия средств возможна за счет сокращения сроков реализации проектов, точного расчета необходимых средств. Но еще больше из-за того, что становится меньше переделок, исправлений, изменений и т.д.
Что будет с информационными технологиями управления проектами в будущем? Какими они будут? Осмелюсь предположить, что они будут направлены на создание продуктивного информационного взаимодействия между всеми участниками проектов, когда каждый не просто получает информацию, какую хочет, какую ему надо. А на каждого оказывается то информационное воздействие (предоставляется такая и так информация), которое с большей вероятностью приведет к успеху проекта. Это может быть в такой форме. Менеджер утром подключается к информационной сети и не запрашивает информацию. А автоматически получает ту информацию, на которую он должен правильно отреагировать. Принять решение, обеспечить его реализацию. И т.д. Менеджер станет своего рода «рабом информации».
Но в названных условиях успешного управления проектом есть еще и первая часть - профессиональный менеджмент. Из этого выплывают особые требования к организационному аспекту развития методологий управления проектами.
З.Организационный аспект. Мне кажется, что в будущем будут не такие команды проектов, как сегодня. А большие по составу. Поскольку методологии развиваются, наука развивается, быть профессионалом в широком спектре функций невозможно. Даже сегодня в командах проектов встречается несколько менеджеров по техническим вопросам. В строительстве, например, это, менеджер по общестроительным работам, менеджер по проектированию, менеджер по сетям и коммуникациям и т.д. Поэтому, возможно, в будущих командах проектов будет несколько руководителей проектов, работающих на отдельных фазах и передающих проект последовательно друг другу. Наверное, будет не один координатор, а несколько. Координатор по взаимодействию, координатор информационного обмена, координатор исполнителей, координатор менеджеров и т.д. А планировщики будут специализироваться по фазам проектов. И их тоже в командах необходимо будет несколько, и т.д.
Что касается организационных структур то в моем видении все стремиться к мобильности. Не будет стабильных организационных структур «под проект», матричных. Команды будут недолговечными, разноплановыми, мобильными и ориентированными на задачи проектов, а не на проекты. И таких команд при реализации сложных проектов будет много. Которые будут дополнять друг друга, сотрудничать одна с другой, способствовать достижению целей проектов. И вряд ли члены команд будут представлять организацию-владельца проекта. Это будут «свободные» профессионалы, влетающие в проект, выполняющие свою работу и вылетающие для выполнения такой же работы в другом проекте. Во многих случаях под словами «влетающие» и «вылетающие» надо понимать их прямое значение. Но все равно в большинстве случаев участие в проектах будет виртуальное, за компьютером, не выходя из дома. Решил дома задачу, получив из компьютера всю нужную информацию о проекте, получил надлежащие деньги на свой счет и... в следующий проект.
А для этого нужны компьютеризированные системы нового поколения. Владеющие всей информацией о проекте и умеющие помогать менеджерам и специалистам управлять проектами. И это следующий аспект развития проектного менеджмента в мире.
4.Системотехнический аспект. Исходя, из своего опыта создания и внедрения систем управления проектами, могу отметить, что такие системы будут основой технологий управления проектами в будущем. Как в авиации заметен переход от ручного управления к управлению почти автоматическому.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 49-54
Так и в управлении проектами эта тенденция уже возникла и будет продолжаться. Технико-экономические компоненты проектов поддаются формализации, могут быть описаны и представлены в компьютерной модели уже сегодня. Я думаю, что в будущем возможности по созданию такого описания еще увеличиться. Это связано с тем, что существует и развивается глобальное хранилище данных на базе Интернета. Все что надо для проекта в будущем будет находиться в едином информационном хранилище, и из этого хранилища будет «выниматься» и использоваться вся необходимая для управления проектом информация. Но остается вопрос, связанный с формализацией мягкого компонента - человека. Поведение человека трудно формализовать. И сегодня не существует достаточно эффективных формальных средств управления человеком. Но это сегодня. В будущем, основываясь на средствах искусственного интеллекта и технологии несилового взаимодействия можно будет формально эффективно управлять людьми. Точнее, четко определять функции персонала и так его мотивировать, чтобы можно было с наибольшей вероятностью, достигнуть цель проекта. Без этого эффективного управления проектами не будет.
Но это уже следующие аспекты управления проектами.
5.Функциональный аспект. Я думаю, что функции управления проектами претерпят наименьшее количество изменений. Но должны измениться акценты, важность тех или иных компонентов управления проектами. Действительно, на заре проектного менеджмента основное внимание уделялось техническим элементам. Разработать график, рассчитать план, распределить ресурсы и т.д. Оперативное управление вообще не рассматривалось как часть методологии управления проектами. О мягких компонентах тоже почти ничего не говорили. Считалось, что если есть задание по проекту оно будет автоматически выполнено. Потом для приближения к реальной жизни начали возникать такие сферы как управление рисками, управление командами проектов, управление конфликтами, и т.д. Стало понятно, что сфера управления людьми, формализация лидерства и лидерских функций, это направление на сегодня, наверное, самое актуальное. Важно оценить персонал и мотивировать на реализацию функций управления через деятельность менеджеров и специалистов как индивидуумов со своими чертами характерами, со своим внутренним миром, наклонностями и ценностями. И функции управления коллективами, управления людьми конечно же будут изменяться и развиваться более быстрыми темпами.
Об информационном, организационном и техническом базисе «движения в будущее» было сказано при рассмотрении предыдущих аспектов. Идеальный вариант управления - когда все функции реализуются со 100% надежностью и качеством. Но что если менеджер не хочет, не заинтересован в «идеальной» работе? Например, самообучение? Всегда и все ли заинтересованы в этом. Много менеджеров управляют на базе опыта, на базе старого багажа, интуиции, а не на базе новых знаний. А если взаимодействия (личные отношения) с коллегами вынуждают его «неправильно» реагировать на поставленные задания. И здесь мотивации гривной мало. Нужна новая сфера знаний -управление внутренним состоянием менеджеров проектов. Вот этот аспект рассмотрим более внимательно.
6.Эмоциональный аспект. Общество прошло путь от созерцания и использования видимой материи - индустриальное общество, к использованию невидимой категории - информации. Дальше путь в общество знаний. А дальше? Исходя из результатов теории несилового взаимодействия следующий этап - общество чувств. А потом, потом, наверное, уже будет виртуальное общество, с минимумом материального воплощения, и максимумом нематериального, виртуального.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 49-54
Ведь смотрите, последнее время в управлении проектами все чаще говорят не об управлении продуктами, результатами. А об управлению ценностью проектов. Важно не то, что мы получим в проекте. А важно как мы оценим то, что получили от проекта. Какие эмоции, чувства сопряжены с его выполнением и завершением. Проекты должны приносить позитив в жизни. Заказчикам, при получении продукта. Подрядчика - от работы, понимания своей нужности, зарплаты. Руководителю и членам команды - от любимой (управленческой) работы, от результатов своей работы, от зарплаты и положения в обществе, которое сопровождает участие в руководящих органах проекта. Но не всегда. Все, кто работал в проектах, знают, что их выполнение сопровождается множеством негативных эмоций и чувств. Особенно в строительстве. Где эти негативные эмоции и чувства имеют очень красочное словесное выражение.
Я уверен, что в будущем действие менеджмента проектов будет направлено не просто на получение некоторого продукта, а на получение позитива всеми заинтересованными сторонами, всеми участниками проектов. Т.е., если я не выполняю план это не просто плохо для проекта. Это плохо потому, что я принесу негатив в жизнь собственника, моего руководителя, моего смежника и т.д. Поэтому я этого никогда не сделаю. Создание позитивных мироощущений -вот цель деятельности всех задействованных в проекте, называемом жизнью. И это должно быть законом деятельности любого менеджера и специалиста в любом проекте. Тогда будущее действительно станет СЧАСТЛИВЫМ!
ОБСУЖДЕНИЕ
Обоснование полученных результатов. Конечно, никакого формального аппарата, методов и моделей расчета будущего в этой работе нет. Да и не существует такой аппарат, с помощью которого можно рассчитать, каким будет проектный менеджмент через 50-100 лет. В основе этой работы опыт автора и в научных исследованиях, и в практической работе по управлению проектами, и что самое главное опыт по созданию систем управления проектами для многих отечественных предприятий. Это видение автора, которое может обсуждаться, подвергаться сомнениям, дискутироваться. И конечно же будущее, если оно наступит, будет другим. Вопрос лишь в том, насколько другим? В любом случае материал этой статьи может использоваться для определения основных тенденций развития проектного менеджмента в мире и для полноценного участия молодых ученых в этой сфере в процессах, формирующих это развитие.
Выводы. В этой небольшой статье рассмотрены вопросы перспектив развития проектного менеджмента в мире в увязке с общими тенденциями развития человечества: от созерцания и управления материальным миром, через информационное общество к обществу управления чувствами (обществу счастья). По мнению автора, проектный менеджмент будущего - это проектный менеджмент, нацеленный на создание позитива в жизни для всех его участников и потребителей результатов. Надо все делать «как надо», потому что только тогда все члены общества будут удовлетворены, у них сформируются позитивные мироощущения от жизни. И это будет главный принцип управления проектами в будущем.
Перспективы дальнейших исследований в данном направлении. Прогнозировать состояние проектного менеджмента надо для того чтобы быть готовым к будущей работе в этой сфере. Для того чтобы учить тому, что надо будет в будущем, а не вчерашним догмам. И это должны делать, и делают ведущие мировые ученые во всех областях науки и техники. Для дальнейшего развития этого вопроса не обходимо будет провести Международную научно-практическую конференцию «Проектный менеджмент: взгляд в будущее»!
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 49-54
