CC BY
16
Известный вывод Коуза [1] объясняет существование фирм с высокими трансакционными издержками (ТИ) на открытых рынках. Рассматривая это утверждение с обратной стороны, приходим к следующему выводу: предпосылками дезинтеграции компании является уровень трансакционных издержек, превышающий издержки на открытых рынках.
Дорошенко Ю.А.
д-р экон. наук, профессор, директор института экономики и менеджмента Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова (БГТУ)
Лысых М.Н.
аспирант кафедры стратегического управления БГТУ, заместитель управляющего директора ЗАО «Троицкое», ГК «Г/бкинагрохолдинг»
Мишенин С.С.
аспирант БГТУ,
главный специалист отдела финансов агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм»
трансакционные издержки
и стратегия развития
проектное управление как инструмент снижения
трансакционных издержек
Большинство вертикально-интегрированных структур (ВИС) прошло или проходит в настоящее время этап дивизи-онального1 холдингового организационного построения. Это
1 Дивизиональная структура управления фирмой, компанией подразумевает четкое разделение управления отдельными продуктами и отдельными функциями - прим. ред.
заключение позволит нам сфокусироваться на рассмотрении именно этого этапа развития. В качестве исходной мы будем рассматривать структуру, состоящую из 3-х блоков предприятий. Структура блоков взята по аналогии с интегрированной структурой, реализованной в ГК «Губкинагрохолдинг» и части Агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». В рамках
стратегический менеджмент
53
Рис. 1. Дезинтегрированная структура
Рис. 2. Система проектного управления в вертикально-интегрированной структуре
управляющей компании централизовано управление финансами, управление персоналом и управление информационными потоками. Дополнительно оказываются юридические услуги. Закупка сырья осуществляется по внутренним ценам, регулируемым в рамках управления финансовыми потоками.
Нами будут рассматриваться следующие возможные варианты развития:
1) предполагается, что структура подверглась дезинтеграции (рис. 1);
2) в рамках рассматриваемой ВИС осуществлено внедрение системы проектного управления, (рис. 2). Второй случай предполагает внедрение системы проектного управления в рамках исходной структуры. Ключевое отличие заключается в повышении коммуникационной информированности специалистов и их вовлеченности в работу компании за счет расширения функциональных связей. Поставки осуществляются по внутренним ценам, которые могут приближаться к рыночным при дальнейшем развитии дивизионов как центров прибыли. Этому способствует, в том числе, информационная поддержка управляющей компании.
Источники трансакционных издержек и путь развития компании
Для рассмотренных нами вариантов развития ВИС произведем оценку влияния источников транс-акционных издержек (табл. 1). В случае дезинтеграции изменится влияние 2-х факторов. При этом ТИ, объясняемые фактором ограниченной рациональности, с большой
большинство вертикально-интегрированных структур прошло или проходит
в настоящее время этап дивизионального холдингового организационного построения
степенью вероятности возрастут, а издержки в рамках риска оппортунизма снизятся. Можно говорить о возможности стабилизации уровня трансакционных издержек при таком развитии ситуации. В случае развития ситуации по третьему варианту оба фактора приведут к снижению уровня ТИ. При этом снижение риска оппортунизма будет зависеть от количества и разнообразия реализуемых проектов, а также от уровня поощрения по итогам завершения проектов. Если рассматривать уровень общих трансакционных издержек как функцию, то:
TC = f (LR, RO, SA), (1)
где LR - издержки, объясняемые влиянием фактора ограниченной рациональности;
RO, SA - соответственно факторами риска оппортунизма и специфичности активов (для нашего случая SA - const).
Для рассматриваемых вариантов развития, в условиях прямой зависимости от факторов, получаем:
Таблица 1
Влияние источников трансакционных издержек на ситуацию в компании
Ограниченная рациональность Риск оппортунизма Специфичность активов
Исходная ВИС не изменилась - Высокие ТИ из-за перекоса во внутреннем ценообразовании - недовольство менеджеров приводит к появлению риска оппортунизма Уровень определяется отраслевыми и территориальными факторами, в рамках данной модели остается неизменным
Дезинтегрированная структура Снижение потока информации при самостоятельном выходе на рынок ограничивает рациональность в действиях менеджеров при заключении контрактов на открытом рынке Риск оппортунизма нивелируется за счет прямой зависимости уровня дохода менеджеров от результатов их работы - // -
Осуществлено внедрение системы проектного управления Повышение информированности менеджеров в рамках совместных проектов снижает влияние фактора ограниченной рациональности Риск оппортунизма нивелируется за счет вовлечения менеджеров и специалистов в совместные проекты и определенную привязку уровня их дохода к финансовым результатам компании - // -
f 1 = f 2 > f з,
где f 1, f 2, f з - функции трансакцион-ных издержек исходной, дезинтегрированной структуры и варианта с внедрением системы проектного управления.
Само внедрение проектного управления является сложным процессом реструктуризации, в котором необходимо учитывать риски во всех функциональных областях.
Методика оценки вероятностного уровня трансакционных издержек
Исходя из представленных выводов, нами предлагается методика оценки вероятностного уровня ТИ.
Она заключается в сравнительной оценке наиболее вероятного уровня трансакционных издержек в 2-х временных точках. Итоговый коэффициент рассчитывается следующим образом:
К = (^ + КРо + КзА) * Крм, (2)
где К^, Кю, КЗА - оценочные коэффициенты, характеризующие соответственно факторы ограниченной рациональности, риска оппортунизма и специфичности активов; КРМ - коэффициент, характеризующий уровень внедрения системы проектного управления. Методика заключается в сравнении уровня издержек рассмат-
риваемого варианта развития с исходным вариантом. По сути, KT определяет динамику «трансак-ционного сектора» издержек для компании на рассматриваемом промежутке времени. При этом для повышения достоверности расчетного коэффициента следует сделать допущение о неизменности прочих факторов, или при проведении оценки доработать конкретную модель для их учета. Факторы, касающиеся поведенческих аспектов, мы рассматриваем применительно к действиям менеджеров компании. Расчеты и обоснование коэффициентов предлагаем следующие.
1. Ограниченная рациональность. Отсутствие информации, некомпетентность, а также недостаточная трансляция имеющейся в компании информации являются основными факторами, влияющими на рациональность в действиях менеджеров при принятии решений. Оценочный коэффициент будем рассчитывать как отношение затрат на сбор и сопровождение информации в исходном варианте к затратам после реорганизации:
± СП,
где С11, С12 - суммарные затраты по статьям, характеризующим накопление и распространение информации соответственно в исходной структуре и после реструктуризации.
Коэффициент К^ >1 характеризует увеличение вероятности возникновения ТИ, вызванных данным фактором. Представляется целе-
сообразным применять К^ только в том случае, если издержки на накопление и распространение информации существенно ниже вероятных издержек из-за фактора ограниченной рациональности.
2. Риск оппортунизма. Для топ-менеджеров риски по этой позиции можно рассматривать как последствия дисбаланса трансфертного ценообразования. Перекос во внутреннем ценообразовании - недовольство менеджеров из-за некорректной трактовки результатов деятельности по ответственным центрам прибыли. Отсюда стимулы к действиям, направленным на получение личной выгоды.
Оценочный коэффициент будем рассчитывать как отношение прогноза стоимости объема внутренней реализации по «несбалансированным» ценам рассматриваемого варианта к аналогичной стоимости в исходном случае:
предпосылками дезинтеграции компании является уровень трансакционных издержек, превышающий издержки на открытых рынках
где Wn1, Wn2 - величина объема внутренней реализации по ценам, отличным от рыночных, в исходной структуре и после реорганизации соответственно.
3. Специфичность активов. Оценочный коэффициент в общем случае будет представлять собой отношение долей специфичных активов в общем:
_ У Аш г У Аха |
где А1, А2 - соответственно оценка активов в исходной структуре и после реструктуризации, Азо1, Азо2 - оценка специфичных активов.
В общем случае, при повышении концентрации рыночного окружения, доля специфичных активов будет снижаться.
4. Уровень внедрения системы проектного управления. Методика расчета КРМ опирается на использование модели организационной зрелости управления проектами, а его значение долж-
внедрение проектного
отсутствие информации и некомпетентность являются основными факторами, влияющими на рациональность (5) в действиях менеджеров
при принятии решении
но находиться в пределах от 0,5 до 1,5. Данная модель может быть дополнена оценочными коэффициентами при получении эмпирических данных по динамике развития отечественных и иностранных компаний.
Предложенная методика включает интеграцию подходов теории трансакционных издержек в системе принятия управленческих решений и позволяет осуществлять построение наиболее эффективной структуры, соответствующей стратегии развития на определенном этапе.
Литература
1. Коуз Рональд Г. Природа фирмы. - М.: Дело, 2001. - 360 с.
2. Институциональная экономика: учебник / под общ. ред. А. Олейника. - М.: Инфра-М, 2007. -704 с.
управления является сложным процессом реструктуризации, в котором необходимо учитывать риски во всех функциональных областях
российское предпринимательство, 2008, № 11 (2)
россI
58
