CC BY
30
ПЕРВАЯ ПУБЛИКАЦИЯ
Удк 6501 Алексеева А. А.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТОМ И ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В статье обосновывается алгоритм проектирования структуры финансово-экономической подсистемы управления субъектом малого и среднего предпринимательства в промышленности.
Ключевые слова: информационные потоки, контроллинг, организационная структура, проектирование, финансово-экономическая подсистема.
В условиях нестабильного экономического развития страны нельзя недооценивать возрастающую роль субъектов малого и среднего предпринимательства в промышленности, в качестве безусловных преимуществ которых можно назвать быстроту адаптации к изменениям условий внешней среды, отсутствие потребности в больших объемах вложения денежных средств, меньшую сложность, создание большего ассортимента продукции для удовлетворения населения в потребительских товарах (работах, услугах), отсутствие необходимости крупных инвестиций и длительного срока их сооружения, решение или смягчение за счет них проблемы безработицы и другие.
Показателями процветания таких субъектов (предприятий) выступают: экономичность, финансовая устойчивость, прибыльность, названные немецким экономистом Г. Шмаленом «краеугольными камнями» управления. [5, с. 11] Мониторинг и подготовку вариантов управленческих решений по формированию этих показателей осуществляет финансово-экономическая подсистема предприятия (ФЭПП).
Эффективность работы ФЭПП во многом зависит от ее организационной структуры, которая определяет качество информационных потоков, их обработки, а, следовательно, и вариантов соответствующих управленческих решений. В практике средних и малых предприятий процессу проектирования такой структуры уделяется не достаточно внимания, формирование ее происходит стихийно.
Само понятие организационной структуры неоднозначно трактуется в научной и практической литературе. С одной стороны под термином организационная структура понимают совокуп-
ность взаимосвязанных органов управления организации (предприятия), осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. С другой, рассматриваемая нами категория предстает в виде совокупности возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации (крупными службами, производственными звеньями, отделами и должностями и т.п.). Мы согласны с авторами работ, приведенные трактовки организационной структуры непротиворечивы, а отражают различные аспекты ее содержания, а именно, элементы управляющей подсистемы и связи между ними [6].
Как известно, управление предприятием -есть социально-экономическая система, которая, исходя из сущности управления, с одной стороны, осуществляет процесс целенаправленного информационного воздействия на объекты управления (ключевое назначение), а с другой стороны, является субъектом (аппаратом) реализации этого процесса. Отсюда вытекает, что элементы управления, между которыми устанавливаются структурные связи, следует рассматривать в формате управления как процесса (процессы решения задач управления, работы, действия) и как аппарата, в котором главной движущей силой являются работники (персонал), объединенные для обеспечения эффективности их труда в структурные единицы (подразделения, должности, органы управления и т.д.) и наделенные обязанностями, полномочиями и ответственностью. [6]
Связи между элементами управления могут носить неоднородный характер. В литературе можно встретить различные классификации связей. Одни авторы (например, Р. А. Фатхутдинов), делают
278
© Алексеева А. А., 2009
Проектирование структуры финансово-экономической подсистемы управления субъектом..,
акцент на формах связей, выделяя прямые, обратные, вертикальные, горизонтальные связи, а другие (например, В.Н. Спицнадель), идентифицируют связи по их природе (взаимодействия, порождения, преобразования, строения, функционирования, развития, управления). При этом, представленные выше классификации видов связей не противоречивы, а наоборот, дополняют друг друга.
Проектирование организационной структуры управления предприятием (ОСУП) - есть функция управления, состоящая в решении проблемы обоснования структурных элементов и связей между ними с использованием методов, выбор которых соответствует установленным принципам и критериям. [6]
Традиционно проектирование трактуют как процесс создания проекта (синонимы - план, замысел, прототип, прообраз, модель) какого-либо объекта. По своей сути - это процесс решения проектной проблемы, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов: исследования пространства проектной проблемы (анализ), формирования концептуальных положений (принципов) решения проектной проблемы (синтез) и оценки концепции на соответствие установленным критериям. [7]
Основу проектирования как процесса решения проектной проблемы составляет методология. Выбор методов определяется особенностями объекта проектирования, сущностью проектной проблемы (цели проектирования), принципами проектирования и установленными критериями эффективности.
ОСУФЭПП как объект проектирования имеет четыре основные идентификационные характеристики: системную, как условие целостности системы, предпосылку ее эффективного функционирования и развития, организационную, как объект управления, прикладную, отражающую представление ОСУФЭПП в виде конфигураций (простая структура, механистическая и профессиональная бюрократии, дивизиональная, адхок-ратия) и способов (математического, графического и нормативного), сущностного - элементы и связи между ними.
Анализ теоретической литературы и апробация ее на практике позволило автору выделить подходы к проектированию структур такого типа, которые можно разбить на две большие группы:
1. применяемые при проектировании ОСУП в целом,
2. основанные на концепциях контроллинга.
К первой группе подходов относятся: типизированный выбор, синтез организационной структуры, реинжиниринг (BPR), мотивация работников, функциональная ориентация.
В основе BPR-подхода лежит оптимизационное моделирование процессов решения задач управления по критерию минимизации пути достижения целей бизнеса с использованием методов процессного моделирования (IDEF0, SADT, АИБ) и статистических. Главный ориентир моти-вационного подхода к проектированию ОСУП -максимальное удовлетворение интересов работника как личности, достигаемое социально-психологическими методами проектирования. Подход функциональной ориентации определяет в качестве доминирующего элемента структурное подразделение и обеспечивает в ходе проектирования закрепление всех функций управления за подразделениями. При реализации типизированного выбора организационных форм и синтеза организационной структуры могут использоваться любые из названных выше характеристик проектирования. Достоинством типизированного выбора является минимальная его трудоемкость, а синтеза - моделирование для конкретного предприятия структурных элементов и связей между ними с использованием методов декомпозиции целей управления и группировки. [7]
У всех вышеназванных подходов есть один общий недостаток. Их результатом является ОСУП с выделенными структурными элементами и связями между ними. Элементы являются четко сформированными, у связей определена направленность и местоположение. Но, для связей не определен четкий регламент, они охарактеризованы в общем виде.
Вторая группа подходов к проектированию ОСУФЭПП также обладает своими преимуществами и недостатками.
Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.
Один из авторов концепции контроллинга Д. Хан определяет ее как «совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур». Исследователи в области контроллинга, соглашаясь с основными составными ча-
ПЕРВАЯ ПУБЛИКАЦИЯ
стями концепции Д. Хана, дают разные подходы к их определению и значимости. Можно выделить два основных вида концепции в зависимости от формы организации контроллинга на предприятии:
1) как подсистема действующей на предприятии системы управления (Д. Хан, П. Ховарт, Т. Райхман, Х. - Ю. Кюппер, Й. Вебер);
2) как целостная система управления (Э. Манн, Р. Майер).
В зависимости от выполняемых функций контроллинг как подсистема может быть направлена на координацию деятельности организационных структур, или на обеспечение подготовки вариантов управленческих решений; как целостная система управления контроллинг должен быть направлен на управление процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.
В зависимости от формы организации контроллинга его цель трактуется по-разному:
- в контроллинге как подсистеме управления - производная от целей предприятия, в частности, оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности, обеспечение платежеспособности предприятия и др.;
- для контроллинга как системы управления - достижение системы целей предприятия.
Обязательным звеном концепции контроллинга является инструментальное и методическое его обеспечение. Состав инструментария контроллинга, предлагаемый авторами различных концепций, во многом унифицирован. Он включает в себя помимо непосредственных инструментов, в качестве которых приняты функции планирования, позиционирования, прогнозирования, управленческого учета, анализа финансового состояния предприятия, рекомендуемые методы и систему оценочных показателей по каждой функции.
Однако, оценив теоретические подходы к его построению, можно сделать вывод, что авторы рассматривают лишь набор инструментов контроллинга, не задаваясь целью выделения объектов контроллинга и разработкой конкретных механизмов и моделей управления ими.
Проектирование же управленческих структур в контроллинге рассматривается с позиции создания финансовой структуры предприятия, как иерархической системы центров финансовой ответственности.
Под центром ответственности (ЦО) понимается сегмент (подразделение, группа подраз-
делений, продукт и т. д.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности (ЦО).
Выделяют пять основных типов центров финансовой ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций, центры маржинального дохода. В основе ответственности менеджеров всех перечисленных ЦО лежат финансовые показатели.
В условиях предприятий малого и среднего предпринимательства промышленности такой подход к проектированию, с нашей точки зрения, не является эффективным. Размеры данных предприятий и объем процессов, происходящих в них, не создают достаточно обширной базы для формирования отдельной структуры по центрам финансовой ответственности. Существование двух интегрированных структур (организационной и финансовой) в рамках таких предприятий, может усложнить процесс управления, а так же повлечь за собой возникновение дополнительных расходов.
Изучение теоретических и методических подходов к проектированию ОСУФЭПП позволило автору сформулировать свой алгоритм проектирования такой структуры.
Цель проектирования ОСУФЭПП - создание структуры по сбору и обработке информации для принятия эффективных управленческих решений по достижению экономичной, финансово-устойчивой и прибыльной деятельности предприятия.
Задачами, стоящими перед проектантами является создание структуры, отвечающей следующим требованиям:
- сбор качественной информации в необходимом и достаточном количестве
- сбор и обработка информации должны осуществляться в минимальные сроки и минимальной трудоёмкостью.
Первым этапом при проектировании ОСУ-ФЭПП является определение ее места в структуре всего предприятия. Оценивается работа ФЭПП «как есть» при помощи таких инструментов как: анкетирование; опрос работников; личные наблюдения; коммуникации и т.п. Собранная ин-
Проектирование структуры финансово-экономической подсистемы управления субъектом..
Рис. 1. Алгоритм проектирования ОСУФЭПП
ПЕРВАЯ ПУБЛИКАЦИЯ
формация позволяет изучить основные бизнес-процессы предприятия, определить уровень ответственности работников, выполняемые ими функции и управленческие решения. Параллельно с этим собираются документально оформленные (если имеются) должностные инструкции работников, с выделением функций, относящихся к деятельности ФЭПП.
Полученная информация позволяет выявить степень соответствия функций существующей ФЭПП целям деятельности предприятия.
Согласно предлагаемому алгоритму, функциональная деятельность ФЭПП проектируется на диаграмму пяти частей организации организации, предложенную Г. Минцбергом. Новая ФЭПП относится к техноструктуре предприятия, так как отвечает всем ее основным характеристикам, а именно, является аналитическим отделом, специализирующемся на вопросах управления, определяющим формы стандартизации передачи и сбора информации для принятия соответствующих управленческих решений.
После определения места ФЭПП в структуре предприятия, анализируются связи подсистемы со всеми отделами и службами, а так же внешней средой. В качестве связей нами рассматриваются информационные потоки внутри предприятия. Необходим анализ функционирования существующей на предприятии системы информационных потоков на наличие «узких мест», лишних звеньев.
Система новых информационных потоков должна строится по определенным моделям подготовки управленческих решений. Для ОСУФЭПП предлагается использовать разработанные контроллинговые инструменты, такие как бюджетирование, АВС-анализ, расчет маржинальной прибыли, сравнительные расчеты, GAP-анализ и другие.
После выбора модели подготовки решений определяются «контрольные точки» в ОСУФЭПП. Это показатели в системе управления, по которым ФЭПП будет контролировать эффективность принятия управленческих решений.
Определение таких показателей позволяет формализовать и регламентировать систему информационных потоков внутри ОСУФЭПП. Каждый информационный поток - единичное перемещение информации - имеет следующие признаки:
- документ (на чем физически содержится информация);
- проблематику (к какой сфере деятельности предприятия относится информация: к закупкам, к сбыту продукции, к закрытию месяца и получению сводных затрат, к планированию и т.д.);
- исполнителя (человека, который эту информацию передает);
- периодичность (частота передачи: ежемесячно, ежеквартально, ежедневно).
Окончательным этапом проектирования является создание проекта ОСУФЭПП в виде графической, математической, автоматизированной или табличной модели. На основе этого проекта на предприятии разрабатывается положение об ОСУФЭПП и должностные инструкции работников предприятия, в которых прописываются их полномочия и ответственность в рамках функционирования структуры.
Алгоритм проектирования ОСУФЭПП может быть представлен в виде схемы (см. рис. 1).
Библиографический список:
1. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.
2. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 1983.
3. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н-.Каптуревского . - СПб: Питер, 2002.
4. Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. - Л.: изд. ЛГУ, 1975.
5. Cергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): учебник/ под ред. И.В. Сергеева. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2005
6. Страдомский С.Н. Организационная структура управления компаний: теоретические аспекты проектирования // «Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова» в Серии «Экономические науки: Проблемы новой политической экономии», 2006 г.
7. Страдомский С.Н. Организационная структура управления компаний: теоретические и методические аспекты проектирования /Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук, 2006 г.
8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во СПТУ, 19
