CC BY
222
УДК 336.67
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
А. И. ЧУВАЛЬСКАЯ,
аспирант кафедры теории финансов, кредита и налогообложения E-mail: goncharova. [email protected] Волгоградский государственный университет
В статье обосновывается, что для современной спортивной организации финансовый контроллинг представляет собой систему внутреннего контроля приоритетных направлений финансовой деятельности, обеспечивающую своевременное выявление отклонений фактических результатов данного вида деятельности от запланированных и принятие оперативныхуправлен-ческихрешений по их нейтрализации и балансированию.
Ключевые слова: спортивный, организация, финансовый, контроллинг, группа, хозяйствующий субъект, контроль, деятельность.
Среди множества трудностей, с которыми сталкиваются организации физической культуры и спорта, можно выделить проблемы:
— самостоятельного осуществления всех функций управления в условиях новых экономических отношений;
— отсутствия достаточного опыта;
— разрозненности структур;
— необходимости повышения качества услуг;
— ограниченности финансовых ресурсов.
Эффективное развитие организации после
кризиса должно быть ориентировано на достижение определенных показателей объема оказания услуг физической культуры и спорта, на рост уровня конкурентоспособности организаций рассматриваемого отраслевого комплекса. Это позволит преодолеть сложившиеся негативные тенденции на основе повышения качества обслуживания населения, обеспечения стабильного роста объемов реализации физкультурно-спортивных услуг в стратегической перспективе.
К основным условиям обеспечения конкурентоспособности спортивных организаций после кризиса следует отнести:
1) использование научных подходов к финансовому менеджменту;
2) совместное решение проблем повышения качества и снижения совокупных расходов на всех стадиях оказания физкультурно-спортивных услуг;
3) использование современных методов управления финансовыми ресурсами;
4) признание взаимосвязей функций управления денежными потоками на всех стадиях процесса оказания услуг.
Достичь значимых результатов в области принятия эффективных управленческих решений при обеспечении конкурентоспособности спортивных организаций можно, по мнению автора, лишь с использованием современных методов финансового контроллинга и информационных технологий. Это в корне меняет используемые методы реализации контроля, снижает роль личного наблюдения за работой структурных подразделений и бюрократических форм согласования управленческих решений.
В современной спортивной организации финансовый контроллинг представляет собой систему внутреннего контроля приоритетных направлений финансовой деятельности, обеспечивающую своевременное выявление отклонений результатов данного вида деятельности от запланированных и принятие оперативных управленческих решений по их нейтрализации и балансированию.
Объектом финансового контроллинга спортивной организации после финансового кризиса прежде всего является реализация управленческих решений по управлению прибылью и менеджмент денежных потоков.
Целью контроллинга является управление прибылью и чистым денежным потоком, которое позволяет оптимизировать финансовые результаты деятельности организации в сфере физкультурно-спортивных услуг. Для достижения этого контроллинг обеспечивает решение ряда задач:
— участие в определении финансовой стратегии организации и согласование корпоративных целей;
— участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии;
— обеспечение ликвидности и платежеспособности организации;
— формирование системы показателей финансовой информации;
— формирование прогнозных балансов и бюджетов;
— контроль за реализацией важнейших финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей;
— контроль денежного потока и генерирования денежных средств;
— измерение величины отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
— анализ отклонений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов финансового развития;
— разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
— контроль за оборотными средствами;
— налоговый контроль;
— корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий хозяйственной деятельности организации.
В соответствии с этими задачами примерный перечень функций финансового контроллинга в системе управления спортивной организацией представлен в табл. 1.
К регулирующей функции финансового контроллинга спортивной организации также относится координация бизнес-процессов при достижении целей на основе многомерных аналитических сопоставлений целевых, фактических, ожидаемых, прошлых, идеальных показателей финансово-хозяйственной деятельности как по учреждению в целом, так и в разрезе центров ответственности.
Рассматривая перечень функций финансового контроллинга, мы можем говорить о том, что он не ограничивается проведением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятель-
Таблица 1
Основные функции финансового контроллинга
Функция Содержание функции
Методическая 1. Поиск, мониторинг, анализ и выбор оптимальных методов учета, планирования и анализа для достижения целей организации. 2. Построение системы ценообразования, соответствующей специфике предприятия.
Координирующая 1. Сопровождение процесса целеполагания, согласование планов и бюджетов. 2. Увязка целей, планов и бюджетов по структурным подразделениям. 3. Урегулирование бюджетов организации с учетом заявленных руководством целей. 4. Наблюдение за реализацией финансовых заданий, установленных системой стратегических финансовых нормативов, направлений использования бюджетных средств спортивной организации
Регулирующая 1. Проведение сопоставительного анализа по ключевым финансовым показателям. 2. Измерение степени отклонения фактических результатов от предусмотренных стратегией. 3. Выявление причин отклонений финансовых показателей от нормативных. 4. Интерпретация результатов с выработкой рекомендаций совместно с ответственными сотрудниками центров ответственности организации. 5. Корректировка при необходимости отдельных стратегических целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры и внутренних условий деятельности, направленных на привлечение новых клиентов в спортивную организацию
Консультационная 1. Разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности в соответствии с предусмотренными целями и нормативами. 2. Подготовка и обоснование управленческих решений по управлению финансами организации. 3. Пути преодоления препятствий, появившихся в ходе работы предприятия
Источник: составлено автором.
ности организации, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовыми анализом, планированием и внутренним контролем.
Следовательно, контроллинг позволяет оценить степень выполнения оперативных и стратегических целей организации, уровень реализации плана; обосновать и устранить отклонения достигнутых финансовых результатов от установленных; уменьшить риск и принять эффективные оперативные и стратегические управленческие решения.
Технология финансового контроллинга представляет собой механизм, включающий выбор методов и процедур, обеспечивающих целенаправленный отбор данных, позволяющих выявлять отклонения целей управления финансами спортивной организации.
Процедуры управления системой контроллинга закрепляют организационно-методические основы ее создания: определяют круг работников, участвующих в формировании того или иного показателя или его качественной характеристики; устанавливают основы взаимоотношений сотрудников при формировании первичной информации; устанавливают их права, обязанности и ответственность; выявляют связь результатов контроллинга с оценкой деятельности сотрудников.
Процедуры контроллинга могут быть разработаны как на стадии формирования первичных данных, так и на стадии их обработки и обобщения. При этом процедуры реализации включают в себя несколько взаимосвязанных этапов [1, с. 102-105].
1. Формирование основ и правил взаимоотношений участников производства услуг или их реализации:
а) определение круга работников, участвующих в формировании, контроле и анализе первичных данных в запланированных и нестандартных ситуациях;
б) установление полномочий и обязанностей участников системы контроллинга в рамках их взаимоотношений;
в) обеспечение юридической полноценности результатов контроллинговых исследований;
г) закрепление ответственности за достоверность первичных данных;
д) установление связи результатов контроллинга и анализа с оценкой итогов деятельности и стимулирования работников.
2. Разработка системы и формата первичных
документов, средств и способов учета, контроля и анализа:
а) определение круга первичных документов или носителей информации по каждой хозяйственной операции как для типовых ситуаций, так и в случае возникновения отклонений от запланированных режимов работы;
б) определение способа заполнения, корректировки и оценки данных в первичном носителе информации;
в) фиксация контролируемых точек хозяйственной деятельности и параметров объекта;
г) разработка методов и способов первичного контроля, учета и анализа данных в типовых и проблемных хозяйственных ситуациях.
3. Разработка организационных основ контроллинга:
а) установление порядка взаимоотношений работника при первичном контроле, учете и анализе;
б) закрепление общего руководства организацией первичного контроля, учета и анализа;
в) разработка системы документооборота от начала формирования каждого первичного документа до сдачи его в архив;
г) выбор и обоснование методов контроля по каждой хозяйственной операции.
Финансовый контроллинг как система управления интегрирует совокупность целей, задач, функций, методов, инструментов и включает объекты и субъекты управления. Элементы системы финансового контроллинга спортивной организации схематично представлены на рис. 1.
Если основной целью контроллинга является обеспечение выживаемости организации, то целью финансового контроллинга, как было указано, является управление прибылью и чистым денежным потоком, которое позволяет оптимизировать не только финансовые, но и денежные результаты деятельности.
Поставленные перед предприятием цели контроллинга подразделяются на задачи, которые реализуются через функции: методическую, координирующую, регулирующую и консультационную.
Реализация перечисленных функций осуществляется через методы, среди которых можно выделить прогнозирование, планирование, регулирование, стимулирование, координацию, учет, контроль. Каждый метод имеет свой инструментарий, но может использовать и инструменты другого метода.
В общем смысле система финансового кон-
Источник: составлено автором.
Рис. 1. Система финансового контроллинга спортивной организации
троллинга спортивного предприятия аналогична системе контроллинга любой другой организации сферы услуг. В то же время отличительные особенности отдельных элементов системы спортивной организации во многом обусловлены спецификой объекта контроллинга.
С организационных позиций система финансового контроллинга состоит из отдельных обособленных подсистем, каждая из которых в то же время является неотъемлемой частью общего механизма. Основными подсистемами финансового контроллинга являются: подсистема финансовых ресурсов, подсистема реализации управленческих решений по управлению прибылью организации, подсистема результатов деятельности.
Каждая подсистема, в свою очередь, включает в себя самостоятельные подсистемы. В частности, подсистема финансовых ресурсов объединяет в себе контроллинг затрат, результатов, платежей, финансового состояния, налоговый контроллинг. Последний представляет собой систему управления налоговыми платежами спортивного предприятия, воздействующую на них посредством прогнозирования, планирования, организации, мотивации, контроля.
Обязательным звеном концепции контроллинга является его методическое обеспечение, поскольку одной из основных предпосылок создания действенной системы управления является наличие методики аналитической работы. Основная цель управления финансовыми ресурсами — их оптими-
зация, т. е. приведение хозяйственной системы предприятия в наилучшее состояние путем создания, распределения и использования финансовых ресурсов для осуществления простого и расширенного воспроизводства, поддержания ликвидности и рентабельности деятельности, минимизации рисков, удовлетворения потребностей сотрудников, собственников учреждения.
В настоящее время перед организациями физкультурно-спортив-ной отрасли насущной становится проблема оптимизации генерирования денежных средств, достижения запланированных результатов и получения прибыли.
Возьмем для примера «Футбольный клуб «Олимпия» — учреждение г. Волгограда (далее — «ФК «Олимпия»). Целью предприятия является пропаганда здорового образа жизни среди детей и подростков, вовлечение их в занятия спортом, организация отдыха и досуга детей и молодежи. В составе финансовых источников исследуемого объекта значительную долю занимает бюджетное финансирование, а также вступительные членские взносы, добровольные взносы и пожертвования (табл. 2).
Структурно данная организация включает в себя следующие подразделения: управляющую
Таблица 2
Структура источников финансирования деятельности «ФК «Олимпия», %
Наименование доходов 2009 г. 2010 г.
Доходы, всего 100 100
В том числе:
Бюджетные поступления 58,7 60,7
Членские взносы 24,5 22,7
Поступления от спонсоров 12,2 11,5
Доходы от коммерческой деятельности 4,6 5,1
В том числе:
— продажа рекламных мест 1,5 1,3
— продажа билетов и абонементов 2,9 3,5
— прочие доходы 0,2 0,3
Источник: составлено автором по материалам отчетности «ФК «Олимпия».
компанию, продовольственный рынок, гостиницу, физкультурно-оздоровительный комплекс (футбольный клуб, бассейн, учебно-тренировочную базу и др.), предприятие общественного питания.
В составе «ФК «Олимпия» любая составная часть имеет системное построение, у каждой есть свои внутренние цели и приоритеты. Если цели не достигаются в отдельном подразделении, соответственно, система управления всей организацией является недостаточно эффективной. Одним из действенных способов повышения эффективности является использование системы контроллинга на всех уровнях — от отдельного работника до организации в целом.
Для эффективного управления предприятием руководство «ФК «Олимпия» должно в любой момент времени иметь доступ к информации о текущем состоянии компании. Именно поэтому возникла необходимость в построении автоматизированной системы контроллинга, которая стала бы эффективным инструментом управления для достижения оперативных целей.
Предпосылками к внедрению системы финансового контроллинга в организации послужили следующие факторы:
— стратегическое управление было слабо увязано с системой бюджетирования и лишь частично реализовывалось в повседневной деятельности, в результате было невозможно определить, как оперативные решения влияют на достижение отдаленных целей организации;
— наличие нескольких параллельных систем оценки результатов деятельности затрудняло принятие управленческих решений;
— используемые в системе стимулирования показатели не были увязаны друг с другом и не мотивировали реализации главных целей деятельности организации;
— нерациональная система документирования снижала эффективность работы персонала;
— отсутствовал действенный механизм управления финансами структурных подразделений.
Как показывает опыт «ФК «Олимпия», внедрение системы финансового контроллинга позволяет решить следующие задачи и проблемы спортивного предприятия:
— преодоление несогласованности действий структурных подразделений;
— совершенствование управления организацией вследствие эффективного использования информационных ресурсов и применения современных методов;
—улучшение координации деятельности структурных подразделений в случае возникновения нестандартных ситуаций;
— рациональное сочетание управленческих воздействий различными структурными подразделениями;
— решение специфических проблем предприятия обслуживания населения.
Система финансового контроллинга в компании позволяет повысить конкурентоспособность футбольного клуба на рынке услуг физической культуры и спорта г. Волгограда посредством принятия эффективных управленческих решений в финансовой сфере, что ведет к повышению доступности реализуемых услуг для подрастающего поколения.
Важную роль в постановке системы контроллинга играет организация этой службы с учетом специфики хозяйствующего субъекта. В «ФК Олимпия» принимался во внимание ряд следующих основополагающих положений:
— согласование целей и управление их достижением координируются только на высшем уровне руководства компанией;
— методы управления становятся наиболее эффективными, когда удается убедить ответственных за принятие решения лиц в необходимости применения автоматизированных систем управления для реализации формализованного, структурированного подхода к решению проблем;
— служба должна получать своевременно и из первых рук информацию об экономических взаимосвязях и резервах;
— контроллинг самостоятелен, независим и нейтрален по отношению к различным уровням административного управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возникновение конфликтных ситуаций при распределении полномочий и власти внутри учреждения.
Организационная структура службы контроллинга в «ФК «Олимпия» представлена на рис. 2.
Главная задача службы контроллинга в «ФК «Олимпия» состоит в последовательном и своевременном анализе показателей финансово-хозяйственной деятельности всех структурных подразделений организации с учетом запланированных затрат и прибыли, а также в подготовке инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы лиц, принимающих управленческие решения.
Источник: составлено автором.
Рис. 2. Состав и структура службы контроллинга в «ФК «Олимпия»
Внедрение системы финансового контроллинга в «ФК «Олимпия» позволило:
— повысить эффективность управления компанией и управляемость ее бизнес-единиц;
— усилить контроль за активами компании и повысить продуктивность их использования;
— сократить время
Служба контроллинга в «ФК «Олимпия» подчиняется финансовому директору организации, в ведении которого находится информационная служба. Непосредственным ее руководителем является ее начальник — главный контроллер. Служба разрабатывает рекомендации по принятию управленческих решений.
В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с руководителями подразделений и специалистами, принимающими данные решения. Главный контроллер отслеживает и координирует деятельность отделов службы контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа намечаемых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности; берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.
Контролер — куратор отдельных подразделений следит за реализацией финансовых заданий по отдельным подразделениям компании, выполнением системы установленных финансовых показателей.
В обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету входят ведение управленческого учета по «ФК «Олимпия» (формирование прогнозных балансов, составление бюджета и т. д.), составление управленческой отчетности, разработка решений по текущей финансовой деятельности компании, экономическая экспертиза управленческих решений и т. д.
Контроллер — специалист по информационным системам «ФК «Олимпия» обеспечивает контроль за функционированием автоматизированной системы управления компанией.
Скоординированные между собой службы контроллинга, маркетинга и информации делят между собой ответственность за достоверность используемых данных и за результаты управления всей организацией.
принятия управленческих решений [2, с. 47—58].
В то же время после финансово-экономического кризиса при внедрении системы финансового контроллинга в практику управления спортивными организациями необходимо учитывать проблему обеспечения стабильности предприятий как систем, способных функционировать, сохраняя неизменной свою структуру и поддерживая равновесие.
Поскольку, в условиях финансового кризиса повышаются требования к управлению организациями, для обеспечения стабильности системы управления необходимы новые инструменты финансового контроллинга, соответствующие сложной внешней и внутренней среде организаций.
Современное состояние системы финансового контроллинга в «ФК «Олимпия» характеризуется уклоном в оперативный аспект, который методически и инструментально хорошо разработан. Тут развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов.
Одна из важнейших задач контроллинга — управление прибылью организации, и, следовательно, в центре внимания находятся затраты: их виды, место возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат в организации отвечают руководители различных служб и структурных подразделений «ФК «Олимпия». Поэтому важнейшими объектами контроллинга становятся затраты и центры ответственности.
Наиболее оптимальными являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт-кост) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы дают максимум информации для принятия управленческих решений по нормализации и балансированию финансовой деятельности спортивной организации.
Роль контроллинга в решении проблем финансовой деятельности обусловлена следующими его функциями [3]:
1) координация и контроль за планированием и реализацией проектов по структурным подразделениям;
2) информационное сопровождение реализации той или иной задачи;
3) координация стратегического планирования (учет интересов всех субъектов и выстраивание общей стратегической линии), информационное обеспечение процесса на всех уровнях управления в организации;
4) внедрение новейших систем учета финансовой информации, координации денежных потоков внутри компании;
5) стратегический контроллинг соответствия планов интересам различных субъектов предприятия, анализ угроз и перспектив в ходе планирования.
Внедрение системы контроллинга в управление спортивной организацией позволяет лицам, принимающим решения в финансовой сфере организации:
— своевременно получать информацию о прогнозируемых дополнительных прибылях и возможных убытках в конкретном сегменте рынка;
— анализировать конкретные сегменты рынка на предмет упущенной выгоды и инвестиционных проектов;
— осуществлять мониторинг подразделений, дочерних и зависимых компаний на предмет соответствия их развития стратегии компании и поставленным задачам;
— оценивать в долгосрочной перспективе последствия принимаемых нормативно-правовых актов, касающихся деятельности учреждения.
Таким образом, опыт внедрения системы финансового контроллинга в волгоградской городской общественной организации «Футбольный клуб «Олимпия» подтверждает перспективность использования финансового контроллинга как эффективного инструмента управления финансовой деятельностью компании, позволяющего обеспечивать ее адаптацию к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Список литературы
1. Гаджимагомедов Т. Ч. Контроллинг как одна из функций эффективного управления предприятием сферы услуг // Транспортное дело России. 2009. № 12.
2. Круссер Н. Г. Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2009. № 2.
3. Чувальская А. И., Гончаров А. И. Внедрение системы финансового контроллинга в спортивной организации // Контроллинг. 2008. № 4.
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
занимается выпуском специализированных финансово-экономических и бухгалтерских журналов, а также
монографий, деловой и учебной литературы Минимальный тираж - 500 экз.
По вопросам, связанным с изданием книг, обращайтесь в отдел монографий
(495) 721-85-75 [email protected]
