CC BY
73
ности, а основные задачи реализации ресурсосберегающей политики состоят в следующем:
- обеспечение конкурентоспособности производимой продукции;
- охрана природы и соблюдение экологических требований;
- обеспечение рационального использования материальных ресурсов на конкурентоспособном уровне;
- ликвидация непроизводительных расходов материальных ресурсов, связанных с выпуском низкокачественной, технически несовершенной и неконкурентоспособной продукции;
- оптимизация структуры ресурсопотребления на основе внедрения новых проектных, конструкторских и технологических решений, позволяющих повысить комплектность использования материальных ресурсов, применения экономичных и нетрадиционных видов материалов и источников энергии;
- расширение применения вторичных ресурсов и попутных продуктов, организация полной переработки производственных отходов и материалов, увеличение сбора и утилизации бытовых отходов;
- сокращение потерь материальных ресурсов на всех этапах производства, транспортировки и хранения;
- ускорение оборачиваемости оборотных средств, сокращение совокупных запасов, высвобождение части ресурсов в различных сферах производства для использования в последующих производственных циклах.
В ходе реализации мероприятий ответственные за организацию ресурсосбережения подразделения и должностные лица должны осуществлять оперативный контроль с целью предотвращения возможных отклонений от намеченных условий, параметров, сроков их исполнения. В период разработки мероприятий и после завершения их реализации соответствующие структуры, согласно возложенным на них функциям, должны дать оценку целесообразности и эффективности данных мероприятий, на основании которой могут быть приняты различные технические, управленческие и другие решения по проведению или отмене конкретных мероприятий, корректировке программы в целом, а также проводятся аналитические исследования, необходимые для начала нового цикла работ по ресурсосбережению.
Процесс повышения эффективности использования материальных ресурсов, обобщение результатов технико-экономического анализа могут быть систематизированы и упорядочены посредством выявления и использования резервов ресурсосбережения. Поэтому ресурсосберегающая деятельность предприятия является процессом непрерывным и осуществляется в каждом производственном цикле при запуске исходных материалов до получения и реализации готовой продукции. Иными словами, ресурсосбережение и ма-териалопотребление представляют собой неразделимое единство.
УДК 338.24 К.М. Кесян
УПРАВЛЕНИЕ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ КОМПЛЕКСОМ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
В статье представлены подходы к управлению научно-производственными комплексами на основе концепции контроллинга. Представлены способы и инструменты организации системы контроллинга в деятельности научно-производственного предприятия. Выявлены задачи проектного контроллинга в деятельности научно-производственного предприятия на уровне центрального подразделения контроллинга (контроллер проекта).
Ключевые слова: научно-производственный комплекс, промышленность, инструменты контроллинга, управление научно-производственным комплексом.
K.M. Kesian
SCIENTIFIC AND INDUSTRIAL COMPLEX MANAGEMENT THROUGH THE CONCEPT OF CONTROLLING
The author of the article discusses different approaches to scientific and industrial complexes management through the concept of controlling. The author shows ways and tools of the organization of the system of controlling in the activity of scientific and industrial enterprise. The objectives of project controlling on a scientific and industrial complex at the level of central project manager are revealed.
The key words: scientific and industrial complex, industry, tools of controlling, scientific and industrial complex management.
Резкое изменение условий хозяйствования в России, вызванное ликвидацией централизованной системы управления, приведшее к сокращению государственного заказа, усилению роли рыночных рычагов, повышению значимости конкурентных факторов, обусловило необходимость поиска новых путей сохранения научно-технического и производственного потенциала, а также организационно-технологического единства боль-
шинства российских научно-производственных комплексов. Решение этих проблем требует разработки, внедрения и применения адекватных систем управления научно-производственной и финансово-экономической деятельностью предприятий данного профиля. При этом используемые системы и методы управления должны способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятий, эффективному использованию
ресурсов, материальных и нематериальных активов научно-производственного комплекса и его кадрового потенциала, воплощенного в квалификации и знаниях сотрудников. В настоящее время все большее значение приобретает внедрение управленческих систем и методов, ориентированных на стратегическое управление, программно-целевое и проектное управление, уп -равление бизнес-процессами, инновационной и инвестиционной деятельностью, а также корпоративной культурой и организационным развитием.
Одним из способов системного и комплексного уп -равления деятельностью организации является контроллинг. Само слово контроллинг (controlling) происходит от английского control, что значит «управление», «руководство», «контроль», «проверка». Однако нельзя говорить о совпадении понятии контроля и контроллинга. Ряд специалистов считают, что это просто созвучные слова, никак не связанные друг с другом. Однако контроллинг и контроль - не тождественные понятия, контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу; контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц; система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.
Посредством координации и интеграции функционирования подразделений и служб предприятия, контрол -линг обеспечивает качественно новый уровень менеджмента организации, ориентируя их деятельность на достижение стратегических и оперативных целей. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Направленность контроллинга на цели и задачи организации определяет ее ориентацию на будущее, подчеркивает важность использования системы контроллинга в вопросах планирования и отслеживания выполнения намеченных планов.
Контроллинг в современном понимании имеет множество определений и интерпретаций. Один из ведущих специалистов в этой сфере Э. Майер пишет: «Под контроллингом следует понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования». Э. Майер и Р. Манн характеризуют контроллинг как процесс управления прибылью, систему регулирования, позволяющую фирме получать максимальную для данных условий прибыль.
Другой представитель немецкой школы контроллинга, Л. Дайле, характеризует контроллинг как процесс овладения экономической ситуацией на предприятии. В целом европейская концепция контроллинга характеризуется как система управления хозяйственной деятельностью предприятия, охватывающая подготовку стратегий действий, определение показателей деятельности и их плановых значений, исполнение и контроль исполнения плана, анализ результатов, подготовку и принятие управленческих решений.
A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г Фаль -ко приводят общее определение контроллинга как кон -цепции системного управления и способа мышления
менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации. Контроллер ориентирован на будущее и отвечает за то, чтобы организация находилась на правильном экономическом курсе.
Следует отметить, что концепция контроллинга исходит из алгоритмическо-управленческой политики принятия решений и может рассматриваться и с точки зрения экономической теории, и с точки зрения хозяйственной практики. Кроме того, контроллинг можно рассматривать и как чисто управленческую концепцию безотносительно экономических проблем.
В настоящее время применяемые на многих российских предприятиях методы управления не адекватны условиям, в которых развивается отечественная экономика - они не отвечают динамичности изменений рынка, ускоренной глобализации хозяйственных связей , структурным преобразованием всей национальной системы, так как базируются на унаследованных во многом по инерции способах расчета издержек цен, планов производства и сбыта, на старых методиках учета и анализа, которые не дают и не могут дать должных результатов. Эти обстоятельства свидетельствуют о том, что для стабильной и эффективной работы научно-производственных комплексов необходим организационно-экономический механизм, в рамках которого на уровне целевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, то есть функции управления перестают быть разрозненными, возникает единая сбалансированная технология управления с возможностью реализации обратной связи.
Можно предположить, что в основе этого механизма лежит стремление обеспечить успешное функционирование экономической системы научно-производственных комплексов путем координации функций планирования, согласования оперативных планов со стратегическим планом развития экономической системы предприятия, координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам; создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создание системы контроля за исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации ; адаптацию организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
В большинстве случаев на научно-производственных комплексах скоординированность действий внутренних подразделений, сбалансированное ресурсное обеспечение и эффективность деятельности всей организации возлагается на функциональные органы управления конкретной организации. При этом менеджмент обеспечивает реализацию особых функций, которые в западной методологии управления объединены в интегральную функцию, получившую название контроллинг.
На примере отечественного предприятия ФГУП НПП «Алмаз» можно проследить исходные позиции и предпосылки возникновения такого нового системообразующего элемента промышленной организации, как контроллинг. Следует отметить, что в 2007 г. радиоэлектронный комплекс вступил в новый этап развития, ориентиры которого обозначены положениями Стратегии развития электронной промышленности до 2025 г. и
программными мероприятиями Федеральной целевой программы «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники на 2008 - 2015 гг.». В результате были увеличины объемы финансирования НИОКР более чем в 2 раза, что являлось весьма значительной поддержкой научных исследователей отрасли [4, с. 6]. Сложившаяся организационная структуры управления рассматриваемого научно-производственного предприятия позволяет выделить следующие подразделения, которые выполняют отдельные функции контроллинга: бюро контроля за исполнением управленческих решений, координационный совет, бухгалтерия (главный бухгалтер), КРУ (контрольно-ревизионное управление), управление стратегического планирования и развития, финансовый отдел.
В качестве комментария отметим, что бюро контроля за исполнением управленческих решений ведет регистрацию приказов и решений, принимаемых высшим звеном управления. Координационный совет отвечает за исполнение решений, связанных с функционированием и развитием внутренних подразделений предприятия. Бухгалтерия отвечает за управленческий учет всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Стратегическое планирование и развитие возлагается на соответствующее управление. И, наконец, финансовый отдел регулирует финансовые потоки на предприятии. Перечисленные подразделения во взаимодействии с другими организационными единицами участвуют в формировании центров финансовой ответственности, прибыли и затрат на данном предприятии.
На этом сходство отдельных функций контроллинга на российских предприятиях и интегрированной функции контроллинга по западной методологии заканчивается. Для понимания возможностей и ограничений менеджмента российских предприятий в области применения контроллинга необходимо проанализировать тенденции его развития на западных предприятиях. Можно предположить, что контроллинг осуществляет сервисную функцию для менеджмента, обеспечивая его информацией, необходимой для принятия управленческих решений. И это предположение в значительной степени верно, так как обеспечение менеджмента информацией об основных показателях и отклонениях от заданных производственных, финансовых, маркетинговых и других параметров является чрезвычайно важным условием эффективного функционирования предприятия. В то же время формирование и осуществление полноценной концепции контроллинга, по мнению западных специалистов, определяется тем, что контроллинг - это особая идея, которая близка большинству сотрудников, работающих в данной организации. Контроллинг все больше превращается в самоконтроллинг, а отдел контроллинга начинает выполнять роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников организации [3, с. 1 9].
Представленную позицию можно трактовать как проектную, если распространять ее на деятельность российских предприятий. Тем не менее нельзя не признать и того очевидного факта, что на российских предприятиях не только наблюдается постепенное повышение интереса к концепции контроллинга, но и реально предпринимаются усилия по практическому внедрению данной технологии менеджмента в деятельность различных организаций.
Схема организации системы контроллинга приблизительно одинакова в современных крупных организациях и включает как центральную службу контроллинга, так и децентрализованные подразделения контроллинга в различных структурных единицах предприятия. С увеличением размера научно-производственного предприятия возрастает сложность проблем координации. На крупных предприятиях контроллинг становится неотъемлемым компонентом организации. В научно-производственном комплексе контроллинг обеспечивает решение следующих задач:
- обеспечение прозрачности результатов хозяйственной деятельности, финансов, процессов и стратегий для достижения большей эффективности;
- координирование целей и планов научно-производственной деятельности в рамках единого целого и организацию системы внутрифирменной отчетности;
- выстраивание процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации лиц, принимающих решения в организации;
- обеспечение сбора и учета необходимых данных и информации;
- создание и обслуживание механизма контроллинга организации.
В процессе реализации концепции контроллинга в деятельности научно-производственного комплекса важным является формирование и развитие его бюджетной системы. Бюджетную структуру необходимо разрабатывать, отталкиваясь от принципа бюджетной ответственности. Цельность бюджетной системы одновременно является и предпосылкой для математической консолидации отдельных бюджетов в совокупные бюджеты - расчет прибылей и убытков, баланс и расчет ликвидности. В рамках производственных бюджетов, если доля производства на предприятии существенная, часто прибегают к дальнейшему выделению бюджетов, что соответствует производственным этапам НИОКР [2, с. 84]. В этом случае задается соотношение «вход-выход». Например, на производственном участке это может быть величина материальных затрат или затрат, связанных с работой машинного оборудования, по отношению к количеству произведенных деталей.
По некоторым оценкам, руководящие работники посвящают 10 - 20% рабочего времени планированию и бюджетированию, а контроллеры - 50%. Среди причин такого серьезного задействования ресурсов можно назвать: чрезмерно высокий уровень детализации; сложность; недостаточное использование информационных технологий; неэффективное координирование и согласование отдельных планов. Изменения в этой сфере часто преследуют цель сократить усилия, связанные с планированием и бюджетированием. Во многих случаях названные проблемы можно решить или существенно приблизиться к их решению путем реформирования процессов, перехода к более адекватному содержанию планирования или применения более производительных инструментов поддержки планирования.
Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга в деятельности научно-производственного комплекса. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется. В связи с многообразием внутренних и
внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру научно-производственного предприятия, не может быть общих для всех положений о «правильной» организации контроллинга.
Следует всегда учитывать, что своими действиями организация меняет внешнюю среду. Независимо от степени секретности сделанных улучшений или уровня их патентной защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и может быть подвергнута имитации. При этом чем выше уровень успешных инноваций, внедряемых научно-производственным предприятием, тем большее количество конкурентов пытаются воспроизвести данные успехи [5, с. 96]. В результате ин -вестиции, затрачиваемые на разработку новых товаров и призванные увеличить объемы реализации, через некоторое время оборачиваются ростом конкуренции и давлением на продажи в сторону снижения.
Таким образом, воспроизводство стоимости сталкивается с постоянно растущими ожиданиями потребителей, работников и собственников, что требует постоянных инноваций в формах и методах деятельности научно-производственных комплексах. Но это лишь первый уровень изменения условий функционирования интегрированной организации (рисунок).
___ ^ интегрированном
Партнеры ► организации
Механизм инновационной деятельности научно-производственного комплекса
Отказ от создания подразделений контроллинга в деятельности научно-производственного комплекса может обусловить следующие недостатки или угрозы:
- на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений;
- децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения, у задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга;
- контроллинг предполагает специальные знания о методах, их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует;
- реализация «философии» контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом ком-
плексных взаимосвязей различных факторов влияния, поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией менеджмента.
Выполнение задач проектного контроллинга в деятельности научно-производственного предприятия может осуществляться центральным подразделением контроллинга или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение. Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы на многих предприятиях привела к вынесению функций контроллинга за рамки деятельности менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила четкое распределение задач и формирование комплексных структур внутри самого контроллинга. Когда внешнее окружение предприятия очень быстро изменяется, а руководящие силы направлены на принятие важных решених, возникает вопрос о возможных вариантах традиционной организации контроллинга.
Один из вариантов предполагает получение некон-троллером услуг контроллинга (самоконтроллинг). При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники
исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга. На предприятии, организованном по принципу само-контроллинга, в круг задач руководителя сборочного цеха входит, например, определение количественных показателей экономической эффективности различных вариантов инвестиций для расширения сборочных мощностей. Контроллер обеспечивает правильное применение руководителем сборочного цеха предоставленных ему инструментов для оценки инвестиций и оказывает ему помощь в интерпретации полученных результатов. И, наоборот, на предприятиях с четко выраженной формой «отчужденного» контроллинга в круг задач контроллинга входит расчет количественных показателей поступлений и инвестиционных выплат в производственный сектор и интерпретация результатов.
Предпосылкой успешной реализации самоконтрол-линга на предприятии является решение вопроса о задачах, которые должен решать менеджмент при реализации контроллинга, и о форме поддержки со стороны контроллинга. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы самоконтрол-линг действительно практиковался менеджерами, должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий в принятии решений. Неразумной представляется, например, ситуация, в которой ответственный за информационные технологии должен регулярно проводить срав-
нение и устанавливать отклонения плановых и фактических затрат на ИТ, не имея возможностей влиять на эти затраты, поскольку ответственность за реализацию важных проектов в сфере ИТ возложена на специализированные подразделения предприятия.
Распространение самоконтроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи моделирования, передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым контроллинг получает поддержку со стороны сотрудников. Тем не менее выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.
До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация контроллинга на последовательность определенных шагов находит свое выражение в регулярности контрол -линга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например планирование, произ-
водственный учет или отчетность. Контроллинг, сориентированный на процессы, отражает логическую последовательность выполнения задач, распределяет ответственность, необходимые исходные данные для реализации отдельных задач, которые должны быть достигнуты в деятельности научно-производственного комплекса. Развитие и оптимизация процессов управления научными знаниями обуславливают снижение неопределенностей, издержек производства, увеличение прибыли и внедрение инноваций в деятельности предприятий [1, с. 6].
Результаты проведенного исследования показывают, что в деятельности научно-производственных предприятий развитие рыночной среды является стимулирующим фактором организации специальных подразделений контроллинга, которые обеспечивают эффективность интеграции процессов планирования, управлен -ческого учета, инноваций, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ.
1. Власов М.В., Попов Е.В. Оптимизация процессов управления новыми знаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 4.
2. Коммерческое развитие научно-исследовательских организаций России / под ред. А. Аллингтона, Дж.Р. Метьюз. М.: Сканрус, 2001.
3. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности, бюджетирование // Horvath & Partners. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006.
4. Суворов А. Радиоэлектронный комплекс // Экономист. 2008. № 5.
5. Такер Р.Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
УДК 338.45 Л.А. Милехина
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ НЕРАВНОВЕСНОСТИ
Статья посвящена рассмотрению особенностей функционирования промышленных предприятий в условиях динамичной внешней среды. Проанализирована специфика состояния систем управления хозяйственным объектом в условиях российской действительности.
Ключевые слова: промышленное предприятие, управление, эффективность, внешняя среда.
L.A. Milyokhina
MANAGEMENT EFFICIENCY OF INDUSTRIAL ENTERPRISE IN NON-EQUILIBRIUM STATE
The article investigates peculiar features of industrial enterprises functioning under the dynamic external conditions. Specific characteristics of the system of industrial enterprise management in Russia are analyzed.
The key words: industrial enterprise, management, efficiency, external conditions.
Российская наука управления требует постоянного ны, без пристального рассмотрения и учета которых
инновационного дополнения в связи с закономерным Российская Федерация может ослабить темпы своего
историческим развитием всего человеческого обще- развития. В отличие от иностранных предприятий про-
ства. Особенно актуально рассмотрение проблем ме- мышленно развитых стран, где наука управления име-
неджмента на промышленных предприятиях, так как ет длительную, более чем вековую, историю развития в
промышленность составляет основу экономики стра- условиях рыночной экономики, менеджмент россий-
