CC BY
204
УДК 334.02
М. Л. Кувалдин, А. В. Морозов ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.
Ключевые слова: управление, инновации, предприятие, бизнес-процесс, инновационная инфраструктура.
В статье предлагается практические рекомендации по совершенствованию структуры управления инновационной деятельностью промышленного предприятия.
Keywords: management, innovation, enterprise, business process innovation infrastructure.
The article offers practical recommendations for improving the structure of innovative activity of industrial enterprises.
На наш взгляд, для скорейшего достижения целей стратегического развития нефтехимического комплекса в целом и рассматриваемых предприятий в частности, назрела необходимость изменения
организационных структур управления инновационной деятельностью.
Это является необходимым условием для того, что бы НИОКР перестали быть частной задачей отдельного подразделения и стали стратегически важной целью развития всего предприятия в целом.
Осуществление на предприятиях
систематической инновационной деятельности требует целенаправленной трансформации их организационной структуры, связанной, во-
первых, с формированием специальных структур, обеспечивающих поддержку реализации целей и стратегий инновационной деятельности, которые в настоящее время в системе управления нововведениями развиты не достаточно, и, во-вторых, определением и распределением новых функций между структурными подразделениями предприятия, возникновение которых обусловлено
необходимостью систематической идентификации инновационных потребностей и эффективного
осуществления инновационных изменений, которые могут быть реализованы в различных сферах деятельности предприятия [1, 2].
Современные подходы к изменению организационной структуры предприятий, связанные с осуществлением в них инновационной деятельности отражают три основных направления:
1. Внутренняя адаптация. При этом на предприятии обособляются инновационные
подразделения и назначаются должностные лица, персонально ответственные за осуществление инновационной деятельности. Целесообразность
обособления инновационного подразделения, способствующая эффективному осуществлению этой деятельности, подтверждается опытом большинства инновационных компаний за рубежом, в структуре которых формируются департаменты исследований и разработок. Данный подход, обеспечивающий организацию инновационной деятельности, преимущественно характерен для предприятий, в которых эта деятельность ранее не осуществлялась или ограничивалась реализацией не многочисленных, преимущественно спонтанно возникающих инновационных проектов.
2. Выделение инновационного
дивизиона. Подход связан с формированием в организационной структуре
специализированного дивизиона, в состав которого включаются все участники
инновационной деятельности и становящегося самостоятельной структурной единицей в вопросах ресурсного обеспечения и принятия управленческих решений или самостоятельным юридическим лицом. Преимущественно данный подход характерен для предприятий, осуществляющих полную переориентацию
производства на выпуск инновационной продукции и предоставление услуг или
диверсификацию на основе инноваций
основного бизнеса.
3. Матричная организация иннова-
ционных проектов, основанная на формировании на предприятиях мобильных многопрофильных межфункциональных проектных групп для
реализации конкретных инновационных
проектов с целью полного раскрытия и эффективного использования их инновационного потенциала.
Наиболее эффективным решением,
которое предлагается использовать для организации управления инновационной
деятельности на предприятиях является комбинация рассмотренных подходов: со
структурной точки зрения для управления инновационной деятельностью предлагается формировать профильное подразделение,
использовать для реализации инновационных проектов проектное управление и временные научные коллективы [3].
Именно в таком случае станет возможным учет и анализ всех составляющих инновационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку
принимаемых решений, связанных с инновационной деятельностью предприятия.
Для решения научно-технических задач необходима инфраструктура, способная
обеспечить выполнение разработок в заданные сроки и с необходимым качеством. Для качественной научно-технической инфраструктуры характерны следующие черты:
- отнесение инновационного процесса к числу стратегически важных для предприятия;
- обеспечение всех необходимых видов работ (НИР, ОКР, инжиниринг, проектирование, опытные испытания);
- обеспечение непрерывности и системности НИОКР;
- обеспечение необходимого уровня оснащения научно-технических организаций и квалификации персонала;
- обеспечение необходимого партнерства
с научными, технологическими,
образовательными и другими компаниями;
- универсальность и гибкость
инфраструктуры, возможность запуска новых проектов в кратчайшие сроки;
- единое управление всеми научнотехническими проектами и подразделениями;
- единая программа НИОКР,
объединяющая кратко-, средне- и долгосрочные проекты по всему спектру направлений;
- регулярный технологический аудит технологий и выполняемых НИОКР.
- необходимость построения системы управления инновационным процессом на принципах самоорганизации, обеспечение ее функционирования в соответствии с основными положениями эволюционного менеджмента, предусматривающего обязательное участие каждого сотрудника в принятии решений и создание временных иерархических структур для их реализации;
- система управления инновационными процессами должна встраиваться в систему управления предприятием на правах подсистемы;
- необходимость разработки отдельного мотивационного механизма для участников инновационного процесса, учитывающего: интеллектуальный характер процесса; неопределенность конечного результата на этапах инициирования, планирования новшеств и проведения НИОКР; возможный временный характер участия в процессе.
Однако на практике далеко не все корпоративные НИОКР удовлетворяют данным требованиям. Так, крупным, системным недостатком, существующей организации и управления инновационной деятельностью на обследованных предприятиях, является практическое отсутствие регламентированного взаимодействия между подразделениями маркетинга, сбыта, финансово-экономической и инженерной служб, а также подразделениями и должностными лицами, подготавливающими и принимающими решения о создании новшеств. По этим причинам инновационные процессы выпадают из общей стратегии развития предприятия
Сформулированные выше особенности, требования к организационно-управленческой модели инновационного процесса и выявленные недостатки, позволяют предложить систему управления процессом инициирования, создания и внедрения новшеств на рассматриваемых предприятиях в виде взаимосвязанных функционально-структурных блоков,
центральным из которых является Департамент стратегического развития и инновационной деятельности (см. рис. 1).
Внутри центра стратегического планирования, предлагается выделить блок информационного обеспечения.
В его задачи входит сбор и анализ нормативно-справочных баз данных, содержащих сведения о достижениях науки и техники, потребительских и конкурентных тенденциях на рынке, а также распределение полученных отчетных данных по функциональным подразделениям и отделам, обобщение и анализ полученной информации, отслеживание сведений о выставках и конференциях, установление связей с научно-
информационными центрами, вузами и т. д.
В результате соответствующие подразделения будут обеспечены необходимой информацией инновационного характера, а полученные от специалистов выводы будут использоваться в процессе осуществления НИОКР и при разработке инновационной стратегии предприятия и ее дальнейшей корректировке.
Рис. 1 - Предлагаемая организационная структура научно-технического блока промышленного предприятия
177
Другим, не менее важным элементом управления процессом стратегических изменений, является наличие в организационной структуре инновационного подразделения, отдела мониторинга процессов и результатов внедрения НИОКР, наличие которого позволяет выявить и получить объективные данные об эффективности функционирования
подразделения.
Еще одной отличительной особенностью предлагаемой системы организации НИОКР следует считать выделение обособленных подразделений для осуществления
фундаментальных, прикладных и опытноконструкторских работ. По мнению авторов, такая организация исследований, необходима для полного раскрытия инновационного потенциала предприятия.
Для этого, научно-исследовательские работы следует организовать таким образом, чтобы внутри организационной структуры научно-технического блока компании разделить три основных структурных направления инновационной деятельности -
фундаментальные исследования, прикладные исследования и НИОКР по усовершенствованию продукта.
Из представленной на рис. 1
организационной структуры научно-
технического блока предприятия видно, что эти структурные элементы входят в состав исследовательских лабораторий.
Фундаментальные исследования - это долгосрочные поисковые фундаментальные и прикладные исследования, санкционированные НТС на основании принятой долгосрочной корпоративной стратегией исследований. Они проводятся Департаментом стратегического развития и инновационной деятельности самостоятельно или совместно со сторонними организациями и финансируются компанией независимо от краткосрочных и среднесрочных программ развития предприятия.
Прикладные исследования - это преимущественно прикладные исследования и опытно-конструкторские разработки по
созданию новых продуктов. Они также проводятся научно-техническим блоком предприятия и финансируются в контексте исследовательской стратегии компании.
НИОКР по усовершенствованию продукта - это опытно-конструкторские разработки, которые, преимущественно инициируются соответствующими заводами и цехами, входящими в состав предприятия, они
так же должны соответствовать контексту исследовательской стратегии предприятия.
В совокупности эти меры позволят оперативно приспосабливаться к изменениям внешней среды, ускорить процесс создания новшеств, а так же быстрее реагировать на изменения инновационного спроса на продукцию предприятия.
Необходимо отметить, что данный вариант организации инновационной
деятельности оставляет за пределами компетенций и возможностей Департамента стратегического развития задачу разработки и проведения организационно-управленческих новшеств. В связи с этим, организацию этой работы предлагается поручить Научнотехническому совету.
Для реализации вышеизложенных
функций, Департаменту стратегического
развития должны быть делегированы следующие полномочия:
- участие в рассмотрении и принятии решений по программе стратегического развития, выделения материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- полное распоряжение выделенными на осуществление установленных целей ресурсами, в т.ч. и финансовыми;
- возможность организации в составе Департамента временных научных коллективов;
- передача новшеств в действующие структуры для организации их производства и осуществления контроля;
-организация взаимодействия с учеными и научно-техническими отделами сторонних организаций по вопросам, относящимся к деятельности Департамента стратегического развития;
- заключение от имени предприятия
договоров о сотрудничестве с
научно-исследовательскими, информационноаналитическими, консалтинговыми
организациями и другими организациями, предметом которых являются выполнение отдельных этапов программ стратегического развития и создания нововведений.
Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР должен быть создан Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов
научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
В совет должны входить Генеральный директор, представители Совета директоров, директор Департамента стратегического
развития и инновационной деятельности, руководители входящих в него подразделений, а так же представители научного и бизнес-сообщества.
Стоит отметить, что Научно-технические советы, на сегодняшний день, существуют на большинстве предприятий, но их функции, на взгляд авторов, требуют расширения.
В частности, в новые задачи НТС необходимо включить разработку более развернутых планов по осуществлению научноисследовательской деятельности (в настоящее время на предприятиях НИОКР планируются не более чем на год). Планы по разработке новой техники должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год с разбивкой объемов работ на кварталы (текущие). В перспективных планах должны быть оговорены сроки выполнения стадий и этапов работ, их трудоемкость, а также определены конкретные подразделения-исполнители и ответственные за это руководители.
Для упрощения формирования программы НИОКР, Департамент
стратегического развития и инновационной деятельности должен предоставлять Научнотехническому совету перечень приоритетных научно-технических проблем, который, в свою очередь, разрабатывается на основе стратегии, прогнозов и программ развития предприятия.
При этом, каждая проблема, включенная в этот перечень, должна формулироваться таким образом, чтобы, по возможности, четко
определять:
- конкретную область деятельности предприятия, к которой относится разработка;
- актуальность предлагаемой
разработки;
- планируемый научно-технический уровень разработки и ее новизна;
- планируемую эффективность
результатов разработки (экономическая,
техническая, экологическая, социальная,
организационная, и т. д.);
- стоимость разработки и ее обоснованность;
- сроки проведения разработки.
Ранжирование проектов предлагается
осуществлять с помощью методов конкурсного
отбора, например, с использованием методики многокритериального выбора.
При финансировании системы НИОКР, организованной таким образом, неизбежно возникают проекты, работы над которыми затягиваются на несколько периодов (лет), поэтому для обеспечения полноценного субсидирования всех проводимых исследований, бюджет НИОКР необходимо распределять между исследовательскими работами, переходящими с прошлых периодов и новыми работами, в соответствии с установленными уровнями их значимости, так же в системе финансирования инноваций необходимо предусмотреть резерв в виде денежных средств для финансирования неотложных разработок.
Эти меры позволят систематизировать научно-исследовательскую деятельность
предприятий и упорядочить ее во времени.
Таким образом, в соответствии с возложенными на Научно-технический совет задачами, ему должны быть присущи следующие функции:
- определение приоритетных
направлений развития предприятия;
- выработка среднесрочной и долгосрочной инновационной стратегии предприятия;
- рассмотрение и утверждение инновационных проектов и программ, подготовленных Департаментом стратегического развития и инновационной деятельности;
- рассмотрение передовых технических
идей и технологических решений, форм и методов организации и управления производством, подготовка рекомендаций по их реализации для развития ресурсного,
производственного и технологического потенциала предприятия и улучшения экономических показателей его деятельности;
- контроль над своевременным
выполнением мероприятий по реализации стратегии инновационного развития, оценка экономического роста и конкурентоспособности;
- координация деятельности всех
подразделений предприятия в части,
выполняемых ими работ, касающихся
инновационной деятельности.
Решения НТС должны носить рекомендательный характер, для придания этим решениям статуса обязательных необходим приказ генерального директора, который
утверждает одобренные Научно-техническим советом решения, которые в форме планов, смет, технических заданий становятся обязательными
для выполнения всеми органами аппарата управления.
Как видно из рисунка 1, организационная схема Департамента предполагает возможность организации, в его составе, временных научных коллективов (ВНК) по созданию новшеств.
В литературе приводятся различные формулировки понятия «временный научный коллектив». Например, действующее
законодательство, определяет работу временных коллективов, как деятельность по решению перспективных научно-технических проблем межотраслевого характера, созданию и освоению в производстве новой техники, технологии и материалов, создаваемые Государственным комитетом СССР по науке и технике совместно с Академией наук СССР, министерствами и
ведомствами СССР [4].
Другие специалисты, такие как В. П. Воробьев, В.В. Платонов, Е.М. Рогова, рассматривают ВНК как объединение научных работников на срок, необходимый для решения поставленной задачи, на основании договора о совместной деятельности [5].
На взгляд авторов, существующие определения ВНК или не соответствуют
современным реалиям или не отражают в полной мере специфики и целей создания таких коллективов. Определяя содержание ВНК,
следует исходить из того, что, ключевыми особенностями временных коллективов является их научная ориентированность и возможность включения в их состав сторонних специалистов, в том числе авторов ноу-хау и изобретений, на базе которых проводятся НИОКР.
В этой связи можно утверждать, что временный научный коллектив - это группа специалистов, создаваемая на базе какой-либо организации, для осуществления деятельности, направленной на решение перспективных научно-технических проблем, проведения научно-исследовательских, опытно-
конструкторских и технологических работ, с целью создания и освоения новых видов продукции и технологий, а так же новых организационно-технических решений
производственного характера.
Такая организация работы делает процесс создания инноваций на предприятии более эффективным и гибким, так как позволяет, во-первых, одновременно осуществлять реализацию нескольких инновационных проектов, а во-
вторых, привлекать к работе над приоритетными проектами тех специалистов, чьи знания и профессиональные качества, позволят форсировать процесс создания новшеств [6].
Количество временных коллективов, их состав, руководство, конкретные задачи и сроки их выполнения, определяются руководством Департамента стратегического развития и инновационной деятельности, исходя из текущих потребностей предприятия.
Комплектование ВНК специалистами должно проводиться на основе индивидуальных договоров, включающих в себя не только условия работы, но и возвращения в свои подразделения по завершению предусмотренной договором деятельности.
ВНК предлагается интегрировать в центр исследований и разработок, что сделает его работу, на наш взгляд, более эффективной.
Мы считаем, что подобное
распределение функциональных обязанностей позволит сформировать действенную систему управления НИОКР на предприятии, в первую очередь, благодаря расширению
функциональных обязанностей подразделений, за счет не характерных для отечественных предприятий функций.
Литература
1.Гершман, МА. Инновационный менеджмент: уч. пособ. / М. А. Гершман. - М.: МаркетДС, 2010. - 200 с.
2. Сухорев, О. С. Инновации в экономике и промышленности: уч. пособ. / О.С. Сухарев, С.О. Сухарев. - М.: Высшая школа, 2010. - 317 с.
3. Гарипова, Г. Р. Методические основы внедрения управленческих нововведений: зарубежный опыт и отечественная практика / Г.Р. Гарипова, И.В. Гилязутдинова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009.
- №2. - С. 235-242.
4. Постановление ГКНТ СССР от 17.02.1984 N 56 «Об утверждении Положения о временном коллективе для проведения работ по решению перспективных научно-технических проблем межотраслевого характера, созданию и освоению в производстве новой техники, технологии и материалов».
5. Воробьев, В.П. Инновационный менеджмент: уч. пособ. - 2-е изд. / В.П. Воробьев, В.В. Платонов, Е.М. Рогова, под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко. - СПб.: ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2005. - 115 с.
6. Бабаскин, С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков / С.Я. Бабаскин. - М.: Дело АНХ, 2009. - 240 с.
© М. Л. Кувалдин - асп. каф. экономики КНИТУ, [email protected]; А. В. Морозов - канд. экон. наук, доц. той же кафедры, [email protected].
