CC BY
26
Региональным ировлгмы црюьрлаоьлнии экономики, №2, 2014_
ДОХОЛЯН С.В.,АВЕЗОВ А.-А.М.
ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА АГРОПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В представленной статье рассматривается модель организации инновационной деятельности на агропромышленном предприятии. В условиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла продукции, развития новых технологий одним из основных условий дальнейшего развития агропромышленного предприятия, повышения уровня доходности и конкурентоспособности производимых товаров все больше становится его инновационная активность. Предприятия, которые формируют стратегическое поведение на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят разработку и реализацию новшеств, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранять высокие темпы развития, сокращать уровень издержек, добиваться высоких результативных показателей и т. д. Ключевые слова: инновационная деятельность, агропромышленное предприятие, модель, организация инновационной деятельности, инновационный потенциал, алгоритм, инновационный климат, инновационные подразделения, стратегическое партнерство, инновационная стратегия, инновационный проект, инновационная программа.
DOKHOLYAN S.V.,AVEZOV A.-A.M.
ORGANIZATION OF INNOVATION ACTIVITY AT AN AGRO-INDUSTRIAL ENTERPRISE
The article presented a model of organization of innovative activity at an agro-industrial enterprise. In the conditions of modern competition, reduction of product life cycle, development of new technologies the innovative activity step-by-step becomes one of the main conditions of further development of an agro-industrial enterprise, increasing its profitability level and competitiveness of the goods produced. Enterprises that form the strategic behaviour based on innovative approach, i.e. making development and selling innovations as the main goal of the strategic plan, have an opportunity to take over the leadership positions in the market, keep high speed of development, reduce the level of expenses, achieve high result indicators, etc.
Keywords: innovative activity, agro-industrial enterprise, model, organization of innovative activity, innovative potential, algorithm, innovation climate, innovative subsidiaries, strategic partnership, innovation strategy, innovation project -innovative program.
В современной экономике практически каждое предприятие сталкивается с проблемой конкурентной борьбы, одним из путей решения которой является активное проведение инноваций. Однако, решив заниматься инновационной деятельностью, предприятие сталкивается с другой проблемой, а именно: как организовать данный процесс. В качестве решения данного вопроса предлагается модель организации инновационной деятельности агропромышленного предприятия (рис. 1).
Рис. 1. Модель организации инновационной деятельности на агропромышленном предприятии
Дохолян С.В., Авезов А.-А. М.
ОРГАНИЗАЦИЯ ШШОВАДИОППОЙ ДШТЕПЫЮСТИ НА АГООПРОМЬШНШОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Реализация предложенной модели предусматривает ряд этапов, отраженных на рисунке 2. Первым шагом на пути к организации инновационной деятельности должна стать выработка инновационных задач, основанная на миссии и стратегических целях предприятия. Миссия предприятия определяет общий смысл его существования, а цели предприятия становятся критериями для оценки всей его деятельности и принятия управленческих решений. Кроме того, при определении инновационных задач необходимо учитывать результаты, полученные в ходе проведения анализа предприятия, его внешней и внутренней среды, определения стадии развития, оценки его общего потенциала и степени приемлемого для него риска.
Инновационными задачами предприятия АПК могут быть требования о создании нового продукта, подготовке новой услуги, переходе на новую технологию, новый вид ресурса, систему управления, организационную структуру и пр.
Для осуществления инновационной деятельности предприятию необходимо наличие инновационного потенциала, под которым мы понимаем степень готовности достичь поставленных инновационных задач.
Инновационный потенциал предприятия определяется рядом факторов, к которым относятся такие, как сложившийся ранее уровень развития производства, состояние механизма и системы управления, тип и ориентация организационной структуры, тенденции экономической и инновационной политики, понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д.
Кроме того, уровень инновационного потенциала во многом зависит и от всего предшествующего опыта осуществления инновационной деятельности, от условий функционирования подразделений НИОКР, от уровня производства, маркетинга и т. д. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, а также какие уроки извлекаются из прошлого.
Оценивая инновационный потенциал предприятия, руководитель определяет возможности ведения инновационной деятельности, т. е. отвечает на вопрос, способно ли предприятие осуществлять инновации. Разумеется, чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее его функционирование.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии предприятия, поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию. Предлагается оценивать инновационный потенциал экспертным путем при использовании анкет блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5 -бальной шкале [1, с. 115-118].
Оценка инновационного потенциала проводится с учетом степени его соответствия инновационному климату и внутренним ресурсным возможностям предприятия. Если они позволяют достичь намеченных инновационных задач, то можно переходить к следующему этапу.
Под инновационным климатом понимаются внешние факторы прямого или косвенного воздействия на предприятие (конкуренты, потребители, поставщики, политические, экономические факторы и т. п.).
В случае несоответствия инновационного потенциала инновационному климату необходимо определить, являются ли условия инновационного климата решающими для достижения инновационных задач1.
При совместном рассмотрении внутренней и внешней среды предприятия определяется его инновационная позиция с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализа — матрица возможностей (О — opportunity) и угроз (Т — threat) внешней среды, сильных (S — strength) и слабых (W — weakness) сторон предприятия.
Идея данного анализа заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципах увязки внутренних возможностей компании и внешней среды, представленной в виде возможностей и угроз [5].
Данный метод представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности предприятия и определить поле альтернативных направлений его дальнейшего развития. Как и любой экспертный метод, метод SWOT-анализа дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития предприятия — с другой.
1 Например, при невозможности достижения инновационных задач без финансовой поддержки со стороны государства необходимо их пересмотреть. Если же для их достижения альтернативным вариантом является использование собственных средств предприятия, то в этом случае руководство может приступать к следующему этапу. Если же текущий уровень инновационного потенциала не соответствует внутренним ресурсным возможностям предприятия, то необходимо решить, возможно ли повысить уровень инновационного потенциала до необходимого. Если этого сделать нельзя, то следует заново пересмотреть инновационные задачи предприятия. В противном случае необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению уровня инновационного потенциала, реализовать его, затем вновь оценить текущий уровень инновационного потенциала и только после этого переходить к следующему этапу.
РЕГИОНАЛЬНЫ!-: ИРОВЛКМЫ црюьрлаоьлнии экономики, №2, 2014
Рис. 2. Алгоритм организации инновационной деятельности
Дохолян C.B., Авезов А.-А. M.
_ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА АГРОПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ_
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).
Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость, исходящие от состояния внутренней среды. На их пересечении образуется 4 поля (квадрата), описывающих следующие группы ситуаций:
1. Поле SO — «сила — возможности». Это самый благоприятный квадрат для достижения поставленных инновационных задач, т. к. нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.
2. Поле ST — «сила — угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала, а также предусматриваются специальные меры по их сохранению.
3. Поле WT — «слабость — угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы, т. к. для снижения угроз требуются радикальные перемены в деятельности предприятия.
4. Поле WO — «слабость — возможности». В данном случае внешняя среда не представляет для предприятия серьезных проблем, следует реализовывать ранее намеченные мероприятия по усилению инновационного потенциала.
Система стратегического планирования представляет собой структурированный процесс организации и координации служб, занимающихся планированием [3]. Следующим этапом является создание органа, отвечающего за ведение инновационной деятельности. Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: заниматься разработкой новшеств самостоятельно или приобретать их на стороне. При решении самостоятельно разрабатывать и внедрять новшества целесообразным представляется создание собственного инновационного подразделения. Такой подход позволяет, во-первых, избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени; во-вторых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя; в-третьих, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-четвертых, быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.
Кроме того, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела.
Однако агропромышленное предприятие не в состоянии самостоятельно разрабатывать все новшества и при этом не наносить ущерба своему основному виду деятельности, а именно производству продукции. Также инновационная деятельность требует значительных затрат времени на поиск нужной инновации и на отсев из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемых идей. В дальнейшем предприятию понадобятся значительные инвестиции на разработку новшеств и их создание, которые могут в итоге и не принести желаемого результата.
Если предприятие приняло решение приобретать новшества на стороне, то оно, как правило, устанавливает стратегическое партнерство с внешней организацией (специализированная научно-исследовательская, конструкторская и пр.). При этом следует иметь в виду, что единовременное приобретение новшеств потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использования финансовых вложений потребуется тщательное изучение рынка новшеств и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.
С учетом вышесказанного можно сделать вывод, что и у первого, и у второго подходов имеются как положительные, так и отрицательные стороны.
Поэтому для постоянного внедрения новшеств, на наш взгляд, оптимальным применительно к агропромышленному предприятию является третий, комплексный подход, при котором часть новшеств предприятие разрабатывает самостоятельно, а часть — приобретает на стороне.
Актуальность использования данного подхода обусловлена рядом причин, в том числе более рациональным использованием собственных ресурсов предприятия, повышением эффективности инновационной деятельности, созданием конкурентоспособной продукции и пр.
Такой комплексный подход предполагает создание собственного инновационного подразделения, основное назначение которого заключается в проработке различных инновационных идей по достижению поставленных инновационных задач. На основе таких идей разрабатываются и принимаются управленческие решения, в том числе и решения по поводу того, какие новшества разрабатывать самостоятельно, а какие целесообразнее приобретать на стороне.
Далее разрабатывается инновационная стратегия, под которой понимается одно из средств достижения инновационных задач предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего, для данного предприятия и, возможно, для рынка, потребителей.
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование
_Региональным провлгмы прюьрлйо&лниу экономики, №2, 2014_
потенциала предприятия и рассматриваются как реакция на изменение внешней или внутренней среды.
Относительно внутренней среды предприятия можно выделить следующие специальные инновационные стратегии:
- продуктовые, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг;
- функциональные, связанные с применением новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении и пр.;
- ресурсные, связанные с применением новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов;
- организационно-управленческие, связанные с переходом к новым организационным структурам в связи с изменениями в технологии, структуре, методах, системы управления и пр.
Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ предприятия, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста.
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды предприятия. Многие из этих изменений новы и неожиданны для предприятия и его контактной аудитории. Это позволяет утверждать, что стратегиям присущ инновационный характер.
В состав базовых стратегий развития входят стратегии интенсивного развития, интеграционного развития, диверсификации, сокращения.
При стратегии интенсивного развития (роста) происходит ускоренное наращивание потенциала предприятия благодаря лучшему использованию внутренних и внешних возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Все три стратегии интенсивного роста связаны с продуктовой инновацией.
Стратегии интеграционного развития (роста) — это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации, при которой технология, отрасль и рынок не изменяются. Она направлена на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация, при которой предприятие осваивает новые виды деятельности, не связанные с его традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Это стратегия и продуктовой, и маркетинговой инновации.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек. Они могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур и пр.
Что касается непосредственно инновационных стратегий, отметим, что в литературе приводятся различные их классификации. Все существующие виды инновационных стратегий можно разделить на две большие группы: наступательные и оборонительные.
Достижение предприятием лидирующего положения на рынке непосредственно связано с реализацией различных стратегий наступательного типа, ориентированных на проведение базисных продуктовых и/или технологических инноваций.
Наступательные стратегии обеспечиваются серьезными вложениями в маркетинговые исследования, разработку и реализацию новшеств. Они отличаются высоким уровнем риска и высоким уровнем доходов в случае успеха новшества на рынке.
Применение оборонительных стратегий позволяет фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение на рынке. Такие стратегии предполагают отставание от лидеров во времени выхода на рынок с новым продуктом и тем самым дают возможность избежать первоначальных крупных затрат, связанных с повышенным риском. Оборонительные стратегии также
Дохолян С.В., Авезов А.-А. М.
ОРГАНИЗАЦИЯ ШШОВАДИОППОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПА АГРОПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
направлены на поиск предприятием своих ниш на рынке и предусматривают главным образо, проведение улучшающих инноваций в соответствии с интересами потребителей.
Прежде чем приступить к непосредственной реализации выбранной инновационной стратегии, особое внимание следует уделить составлению инновационного бюджета. Ведь именно благодаря ему инновационная деятельность увязывается с прочими аспектами деятельности предприятия; согласуются объемы материально-технических, кадровых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для осуществления разработанной инновационной стратегии; координируются отдельные виды деятельности таким образом, что все структурные подразделения предприятия работают согласованно для достижения общей инновационной цели.
После разработки инновационной стратегии и составления инновационного бюджета в рамках общей системы бюджетирования необходимо приступить к реализации инновационной стратегии предприятия, которая начинается с формирования инновационного портфеля и последующей разработки инновационных проектов.
С точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в сектор новых технологий. Объекты этих инвестиций дают самую большую «кумулятивную отдачу». Однако в связи с повышенным риском часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые технологии [4].
Наиболее эффективным и менее рискованным решением считается создание инновационного портфеля, состоящего из определенного набора инновационных проектов по созданию продуктов-лидеров и продуктов-последователей.
Инновационный портфель может состоять из разнообразных инновационных проектов: крупных и мелких, близких к завершению и начинающихся и т. д. Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для их разработки, и затратами на реализацию одного проекта.
В данном случае следует решить, каким количеством инновационных проектов предприятие сможет управлять и какие проекты включать в инновационный портфель.
Необходимо сказать, что портфель, состоящий в основном из крупных инновационных проектов, как правило, более подвержен риску по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими инновационными проектами. Так как вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля слишком мала, то с ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы несколько из них окажутся успешными.
С целью минимизации риска необходимо найти оптимальное соотношение между инновационными проектами, входящими в инновационный портфель. Сделать это можно с помощью оптимизационной модели Марковица:
Ьср =
XXу у • ьоч | ^тт;
V '=! 7=1
при следующих условиях:
п
X у, = 1;
7=1
г = X г - у ■> г
р х ] ' ] п
7=1
где:
LОр — риск инновационного портфеля;
п — количество инновационных проектов, включенных в портфель; у) — удельные веса ьго и j-гo инновационного проекта в портфеле;
Loij — коэффициент ковариации доходности >х и )-х инновационных проектов;
гр — доходность инновационного портфеля;
Г) — доходность )-го инновационного проекта;
гп — доходность инновационного портфеля, которая устраивает инвестора.
Формирование инновационного портфеля осуществляется с учетом достижения основной цели — создание наибольшего количества новшеств с максимальной результативностью — и включает следующие основные процедуры:
- определение технико-экономических показателей инновационных проектов и условий их реализации;
- обоснование критериев и оценка их относительного веса, т. е. установление системы приоритетов для последующего ранжирования инновационных проектов;
- расчет комплексного критерия и последующее ранжирование инновационных проектов.
1/2
_Региональным провлкмы пьюьрлаоьлнии экономики, №2, 2014_
Как уже было сказано выше, инновационный портфель состоит из определенного числа инновационных проектов. Таким образом, следующим шагом нашего алгоритма является разработка инновационных проектов.
Инновационный проект — это совокупность мероприятий, направленных на достижение четко сформулированной инновационной цели и приводящих к инновации.
Данные мероприятия должны быть соответствующим образом организованны (т. е. увязаны по ресурсам, срокам и исполнителям), оформлены комплектом проектной документации и должны обеспечивать эффективное решение конкретной задачи (проблемы).
Инновационные проекты, составляющие инновационный процесс, могут последовательно сменять друг друга в рамках технологической цепочки создания и распространения новшеств, а могут быть независимыми, параллельными и в ряде случаев дублировать один другой.
По степени охвата стадий инновационного процесса инновационные проекты подразделяются на два вида: полные и неполные.
Полный инновационный проект включает в себя все стадии инновационного процесса, а неполные инновационные проекты в свою очередь могут быть двух видов: первого, т. е. включать первые стадии инновационного процесса, и второго, т. е. включать завершающие стадии инновационного процесса.
Полный инновационный проект и неполный инновационный проект первого вида связаны исключительно с созданием и распространением новшеств. К неполным инновационным проектам второго вида относятся проекты осуществления инноваций, не воплощающие в себе нового научного знания, и проекты, которые используют новое научное знание, созданное в рамках других инновационных проектов.
При разработке инновационных проектов большое значение имеет правильная оценка их эффективности (прибыльности). Цель этой оценки — оптимальное распределение инвестиционных ресурсов. Предприятие, как правило, вкладывает средства в наиболее прибыльные и перспективные инновационные проекты и сокращает инвестиции в неэффективные. Однако в некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов инновационные проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших капитальных затрат, из-за того что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Таким образом, инновационные проекты должны рассматриваться в совокупности, т. к. все они требуют финансирования. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно, кроме того, это весьма рискованно. В случае формирования инновационного портфеля появление неудач при реализации одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации другого.
После решения вопросов инвестирования все инновационные проекты сводятся в общую инновационную программу, представляющую собой план по реализации совокупности инновационных проектов со своими сроками, исполнителями и инвестициями.
Оптимальной следует считать такую инновационную программу, которая наилучшим образом обеспечивает достижение инновационных целей предприятия при соблюдении существующих ограничений по времени и другим ресурсам.
Для эффективной реализации инновационных проектов необходимо создать специальную структуру, которая обеспечила бы устойчивость связей и надежное функционирование предприятия в целом. Для реализации поставленной задачи необходимо определить соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации инновационным проектам и провести необходимые организационно-структурные изменения (преобразования). Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности коллектива и сбалансировать бизнес-процессы на предприятии.
Этап организационно-структурных изменений можно считать заключительным этапом организации инновационной деятельности на предприятии.
Корректировка инновационных задач и стратегий необходима в случае изменения внешних и/или внутренних условий деятельности предприятия.
В процессе осуществления вышерассмотренных этапов организации инновационной деятельности на агропромышленном предприятии возникает вопрос о распределении имеющихся финансовых средств между инновационными проектами.
С целью решения данной задачи разработана методика рационального распределения средств предприятия, включающая оптимизационную экономико-математическую модель, которая учитывает не только потребность в финансовых ресурсах, но и потенциальные возможности предприятия по надежной и эффективной реализации инновационных проектов.
Задача распределения выделенных лимитов (QC2) между инновационными проектами (n N) заключается в определении объемов средств, выделяемых на каждый проект (qn), с учетом их минимальной и максимальной потребности в средствах (qn min, qn max) и интегрального критерия (Кпинт). При этом должна быть обеспечена максимальная эффективность использо-
Дохолян C.B., Авезов А.-А. M.
_ОРГАНИЗАЦИЯ ШШОВАДИОППОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ IIA АГРОПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ_
вания общего объема выделяемых средств. Формализует эти требования комплексный критерий оптимальности, описываемый следующей целевой функцией экономико-математической модели:
X • к„инт ^ max
neN
Задачу необходимо решать при соблюдении следующих ограничений:
1) по общему объему средств, выделяемых на реализацию отобранных инновационных проектов:
X^п ^ Qc2;
neN
2) по потребности в средствах каждым инновационным проектом:
qn min < qn < qn max .
Максимальная потребность в средствах определяется, исходя из полного финансирования инновационных проектов, а минимальная — исходя из необходимости завершения финансирования проектов, реализация которых уже начата.
Интегральный критерий (Кинт) приоритетности выделения средств предприятия на реализацию инновационного проекта, применяемый в экономико-математической модели, следует определять как взвешенную сумму полученных частных показателей (Ki) с учетом их весовых коэффициентов (а^, определяющих уровень предпочтения (вес, значимость):
КпИНТ =X а. • K
1=1
Весовые коэффициенты определяются экспертным путем, а в качестве частных показателей можно использовать такие, как чистая текущая стоимость, внутренняя норма доходности, период возврата инвестиций, норма прибыли и прочие, при составлении альтернативных вариантов.
Интегральный критерий характеризует приоритетность выделения средств: чем больше показатель, тем важнее и выгоднее вкладывать средства.
На основе рангов инновационных проектов с учетом выделенных средств и возможного привлечения финансовых ресурсов из других источников отбираются проекты для инвестирования.
Окончательный отбор инновационных проектов осуществляется при формировании инновационной программы, для чего нами предлагается оптимизационная модель, включающая переменные (Ар), принимающие значение I, если проект р реализуется на шаге t и — 0 в противном случае.
Исходной информацией для моделирования является:
- перечень инновационных проектов — p P;
- сметная стоимость создания одного новшества (по каждому инновационному проекту) —
СР;
- проектное количество новшеств (по каждому инновационному проекту) — МР;
- объем средств, привлекаемых из других источников (по каждому инновационному проекту) в году t — Qрt;
- объем финансирования инновационного проекта р в год t — Ср^
- общий объем средств, выделяемых в году / из средств предприятия на создание новшеств в рамках реализации инновационных проектов (с учетом остатков средств предшествующих периодов) — St.
Критерием оптимизации модели является общее количество создаваемых новшеств М за рассматриваемый период. При этом следует учитывать ряд ограничений.
Таким образом, экономико-математическая модель планирования реализации инновационных проектов принимает следующий вид:
XX\Mpt ^ max;
peP teT
при ограничениях:
- по численности: Xpt e {0;l} Vp e Р, Vt e Tp œ T;
- по возможным срокам реализации: ^pt = 0 V^P e Р, Vt ^ Tp S T;
- по очередности ввода мощностей: ^pt — ^pt+i V e Р, Vt e Tp S T;
X^pt ^ np Vp e Р;
- по числу очередей реализации каждого инновационного проекта: teT
экономики, №2, 2014
0 ,
- по наличию средств из других источников: -^р- > 0,5Лр- Ур е Р, У- е Тр с Т
"р-
по лимиту выделяемых предприятием средств: X р-\"р- ^р-)
-еГ
: Х^р-(Ср- -^ У- е Г;
по величине средних затрат на реализацию одного инновационного проекта:
> Ур е Р, У- е Тр с Т
р-
Помимо всего вышесказанного отметим, что одной из важнейших частей рассматриваемой модели является контроллинг инноваций, действующий на всех этапах организации инновационной деятельности. Именно он позволяет оптимизировать инновационный процесс путем эффективного использования имеющихся ресурсов и других возможностей предприятия. Контроллинг инноваций обязан реализовать следующие общие задачи:
- управление инновационными процессами; выбор, оценка и реализация инновационных решений;
- управление инновационными циклами;
- управление реализацией новой продукции;
- управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;
- управление процессом сокращения времени разработки и т. п. Общие задачи предопределяют специальные задачи:
- управление процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;
- управление ассортиментной политикой;
- внедрение новых продуктов;
- сокращение времени разработки; планирование и контроль бюджета сферы НИОКР;
- составление и контроль показателей, характеризующих инновационный цикл;
- оценка и контроль заказов НИОКР;
- управление издержками и некоторые другие.
К показателям, используемым системой контроллинга инноваций, относятся следующие:
1. Интенсивность 1
Издержки разработки Издержки разработки
Общие расходы Оборот за период
2. Интенсивность 2
Число работников разработки Общее списочное число работников
3. Гибкая квота 1
Число прекращенных проектов разработки Число начатых проектов
4. Гибкая квота 2
Число экономически безуспешных проектов Число вновь внедренных продуктов (услуг)
5. Инновационная квота 1 Число продуктов * п годы Выручка продукции
6. Инновационная квота 2 Число продуктов * п годы
Общее число предложенных продуктов
7. Средняя продолжительность разработки Время разработки (и + t2 +... + Ш) продуктов Количество проектов (продуктов)
8. Качество инноваций Число погрешностей 1000 изделий
9. Эффективность инновационного цикла Прирост выручки за период
Затраты на разработку за период
Как уже отмечалось выше, контроллинг нацелен на сокращение времени разработки новшеств. В данном случае предполагается использование углубленного анализа этого процесса. Такой анализ состоит из нескольких этапов, к которым относятся анализ спроса, определение потенциала предприятия и разработка НИОКР, формирование концепции, выбор стратегии и
Дохолян C.B.» Авезов А.-А. М.
ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ IIA АГРОПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
внедрение.
В ходе анализа спроса целесообразно определить позиции в конкуренции, спрогнозировать выручку, время разработки, качество и издержки. Во время определения потенциала предприятия и разработки НИОКР важно сократить сроки и повысить качество разработки. Формируемая концепция должна охватывать широкий круг вопросов, связанных с технологией, производством, продуктами, проектами, организационными структурами (кооперирование, альянс), руководством, финансовыми ресурсами, основными средствами, планированием, контролем и регулированием.
При правильном выборе стратеги возможность снижения издержек достаточно высока, при этом сами сроки внедрения разработок могут существенно сократиться.
В качестве примера выбора стратеги и внедрения можно привести стратегию сокращения времени НИОКР, включающую в себя пять правил, касающихся продукта, контроллинга разработок, ресурсов и основных средств, управления и организации НИОКР.
По продукту целесообразно осуществлять частичную инновацию самостоятельно либо, объединив усилия с партнерами, осуществлять глобальную инновацию. По контроллингу разработок целесообразно управлять временем, качеством, издержками; установить приоритетность контрольного времени над контрольными издержками. По ресурсам и основным средствам необходимо установить узкие места и проблемные зоны.
В области управления персоналом целесообразно сосредоточить особое внимание на повышении квалификации и усилении ротации работников. Очень важно уделять внимание совершенствованию методики управления проектами. В области организации НИОКР необходимо увязать маркетинг и саму разработку.
Таким образом, можем сделать следующие основные выводы. В условиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла продукции, развития новых технологий одним из основных условий дальнейшего развития агропромышленного предприятия, повышения уровня доходности и конкурентоспособности производимых товаров все больше становится его инновационная активность. Предприятия, которые формируют стратегическое поведение на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят разработку и реализацию новшеств, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранять высокие темпы развития, сокращать уровень издержек, добиваться высоких результативных показателей и т. д. Эффективность проведения инновационных работ, в том числе выбор и реализация инновационной стратегии предприятия, зависят от состояния его инновационного потенциала, основу которого составляют материально-технические, финансовые, кадровые, информационные и другие виды ресурсов. Для постоянного внедрения новшеств оптимальным применительно к агропромышленному предприятию является комплексный подход, заключающийся в том, что часть новшеств должна разрабатываться им самостоятельно, а часть приобретаться на стороне. Актуальность использования такого подхода обусловлена рядом причин, в том числе более рациональным использованием ресурсов предприятия, повышением эффективности инновационной деятельности, созданием конкурентоспособной продукции. Все ускоряющиеся темпы изменений внешней среды функционирования предприятий увеличивают риск предпринимательской деятельности вообще и инновационной в частности. С целью распределения риска необходимо формирование инновационного портфеля, для чего требуется создание инновационной программы предприятия и постоянное перераспределение средств из завершенных инновационных проектов в разрабатываемые. Оптимизировать инновационный процесс можно с помощью инструментов контроллинга, цель которого — сокращение времени разработки новшеств при неизменном или более высоком уровне качества самой разработки. В данном случае требуется углубленный анализ инновационного процесса, состоящий из определенных этапов: анализ спроса, определение потенциала предприятия и разработка НИОКР, формирование концепции, выбор стратегии и внедрение.
Литература
Гунин В. Н. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 272 с.
Дохолян С. В., Дадашева Э. А. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2008. № 1. — С. 76 -86.
Дохолян С. В., Ибрагимова З. А. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК // Региональные проблемы преобразования экономики. — № 2. 2011. — С. 168-179.
Коробейников О. П., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия. URL: http://www.cfin.ru/press/management/2000-3/04.shtml.
Рапопорт Б. М., Скубченко А. И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; издательство «ЭКМОС», 2001. — 240 с.
_Региональным ПРОВЛГМЫ ПРЮЬРЛЙО&ЛНИУ ЭКОНОМИКИ, №2, 2014_
References:
1. Gunin V.N. et al. Management of Innovations: 17-module Program for Managers «Management of the Development of an Organization». Module 7. - M.: INFRA-M, 2000. - 272 p.
2. Dokholyan S.V., Dadasheva E.A. Systemic Approach to Organization and Management of Production at Companies in Market Conditions //Regional Problems of Economic Transformation. - 2008. - No. 1. - Pp. 7686.
3. Dokholyan S.V., Ibragimova Z.A. Organizational Aspects of the Process of Strategic Planning at a Processing Company of the AIC //Regional Problems of Economic Transformation. No. 2, - 2011. - Pp. 168-179.
4. Korobeinikov O.P., Trifilova A.A., Korshunov I.A. The Role of Innovations in the Process of Forming the Strategy of an Enterprise: -http://www.cfin.ru/press/management/2000-3/04.shtml
5. Rapoport B.M., Skubchenko A.I. Engineering and Modeling of Business. - M.: Association of authors and publishers «TANDEM». «EXMOS» publishing house. - 2001. - 240p.
