CC BY
11
Посилання на статтю_
Кошкин К.В. Экономическое оздоровление наукоемких производств через их реорганизацию / К.В.Кошкин, С.К. Чернов // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005 - №4(16). С. 54-60.
УДК 629.5.01
К.В. Кошкин, С.К. Чернов
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ НАУКОЕМКИХ ПРОИЗВОДСТВ ЧЕРЕЗ ИХ РЕОРГАНИЗАЦИЮ
Проведен анализ основных структурных преобразований, которые влекут за собой повышение эффективности использования производственных мощностей наукоемких предприятий. Приведены основные показатели производственно-хозяйственной деятельности наукоемкого производства после проведенных организационных преобразований по слиянию НИОКР с серийным производством. Рис. 1, табл. 2, ист. 5.
Ключевые слова: инновация, оргструктура, проект, управление, производство, маркетинг, производственная мощность.
К.В. Кошкш, С.К. Чернов
ЕКОНОМ1ЧНЕ ОЗДОРОВЛЕННЯ НАУКОСМКИХ ВИРОБНИЦТВ ЧЕРЕЗ IX РЕОРГАН1ЗАЦ1Ю
Проведено анал1з основних структурних перетворень, як1 спричиняють пщвищення ефективност1 використання виробничих мщностей наукоемких пщприемств. Наведено основы показники виробничо-господарськоТ д1яльност1 наукоемкого виробництва пюля проведених орган1зац1йних перетворень з1 злиття НДОКР з сер1йним виробництвом. Рис. 1, табл. 2, дж. 5.
K.V. Koshkin, S.K. Shernov
ECONOMIC IMPROVEMENT THE SCIENCE CAPACIOUS PRODUCTIONS DUE TO THEIR RE-ORGANIZATION
The analysis of main structure reforms that entail the increase of the science capacious productions effectiveness is realized. The main indexes of the science capacious production's activity after executed organizational reforms combining the scientific research and experimental constructive works with the serial production are presented.
Постановка проблемы. Наиболее эффективным способом увеличения инновационного потенциала экономики будет включение создателей нововведений (центров научных исследований) во множественные производственные наукоемкие объединения (предприятия) либо в виде юридически самостоятельных инновационных единиц, либо в виде подразделений одного из предприятий-участников [1]. При реализации каждого из этих вариантов необходимо спроектировать структуру инновационного подразделения таким образом, чтобы она была оптимальной.
Оригинальна модель, построенная в научно-производственном комплексе «Зоря»-«Машпроект» (г. Николаев) (далее НПК), в которой гармонично
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
1
совмещены производственная система по выпуску серийной продукции и инновационный центр, основной задачей которого является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) с использованием методов проектного менеджмента. Это предприятие является типичной наукоемкой производственной системой с замкнутым циклом производства.
Построение организационной структуры инновационного центра в НПК ориентировано на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения и корректные оптимальные отношения с производственной подсистемой комплекса. Это позволяет реализовать стратегические задачи и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, повышающие эффективность инновационной деятельности, увеличить скорость создания новых продуктов, проводить планомерную модернизацию технологии изготовления серийных изделий.
Как правильно организовать информационно-деловой обмен между подразделениями, кого наделить полномочиями принимать стратегические, тактические решения по проектам и программам и при этом сохранить внутреннюю целостность системы, не нарушить ритма производства, сохранить научный кадровый потенциал, приумножить мотивацию к креативному труду?
С такими вопросами столкнулось предприятие при реструктуризации двух предприятий в 2001 году. Был разработан проект реорганизации, четко оговорены этапы, сроки, риски и неопределенности проекта. В результате в течение 27 месяцев был осуществлен уникальный в своем роде переход от одной структуры управления к новой, отвечающей рыночным требованиями и реалиям жизни.
Целью данной статьи является исследование методов оптимизации оргструктуры наукоемких производств и оценка влияния проводимых преобразований на показатели хозяйственной деятельности предприятия .
Изложение основного материала исследования. Рассмотрим более детально, как изменилась структура управления предприятием в ходе реализации проекта реструктуризации наукоемкого производства.
Управление объединениями «Зоря» и «Машпроект» до начала осуществления проекта ничем в принципе не отличалось от управления аналогичными производственными системами, существовавшими в то время на постсоветском пространстве. Присутствовало большое количество подразделений с дублирующими функциями, существовал параллелизм в работе отдельных служб. Хотя на обеих предприятия уже возникли и закрепились в работе новые структурные подразделения, которые еще 10 лет назад не могли бы вписаться в общий производственный процесс, к примеру, службы маркетинга, коммерческая служба и т.п.
Возникает вопрос, какой должна быть организационная структура предприятия и каким образом должна работать система управления разработкой и производством новой продукции, чтобы реализовать поставленные цели успешного развития предприятия в рыночной среде с неустойчивым спросом на продукцию, длительным производственным и финансовыми циклом разработки, с внедрением и производством высокотехнологичной дорогостоящей, один двигатель, для сведения, стоит 2- 3 млн. долларов, продукцией.
В ходе реструктуризации система управления комплексом приобрела следующий вид, представленный на рисунке 1.
Опять таки, речь идет о штабном органе, решения которого носят стратегический характер - научно-техническом совете, где каждый главный специалист и директор по направлению имеет равное право голоса при решении
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
любой стратегической проблемы и задачи. Существует еще один орган управления штабного типа - совет экономического развития, основной задачей которого является жизнеобеспечение комплекса, техническое перевооружение и переоснащение, развитие производственных мощностей и модернизация производства.
Оба совета вырабатывают решения, исполнение которых контролирует генеральный директор Комплекса. Основным финансовым документом НПК является бюджет: годовой, бюджет развития (программа), бюджет проекта. Эти документы разрабатывает и утверждает бюджетный комитет, выполняющий функции аудита и контроля. Он готовит и представляет аналитические материалы на заседания НТС.
В схеме выделены отдельно службы по основным направлениям:
- центр НИОКР;
- служба внутреннего аудита проектов;
- производственные службы;
- службы управления качеством;
- служба маркетинга и технического обслуживания;
Внутренний аудит проектов и обеспечение организовывают службы снабжения и финансово-экономические службы.
Выделено два направления маркетинга: перспективных проектов (изделий, проекты которых реализуются либо реализованы до стадии производства серии) и маркетинг серийных изделий. Маркетинг и техническое обслуживание организовано на базе представительств НПК в регионах. На сегодняшний день предприятие имеет свои представительства на Украине, в России, Индии, Китае, Иране, Восточной Европе, где в постоянном режиме проводится аналитическая работа.
Основной подструктурой является Центр НИОКР (рис. 1.) организованный в матричную структуру управления. Именно из Центра осуществляется управление проектами и программами [3].
Каждое продуктовое направление веден главный конструктор проекта, который является главным распорядителем бюджета проекта и реализует свои функции через привлечение к решению задач проекта отделов и служб НИОКР и производственного сектора.
Оригинальная модель, построенная в научно-производственном комплексе «Зоря»-«Машпроект», в которой гармонично совмещены производственная система по выпуску серийной продукции и инновационный центр, основной задачей которого является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) с использованием методов проектного менеджмента. Это предприятие является наукоемкой производственной системой с замкнутым циклом производства [4].
Предприятие представляет собой сложную производственно-техническую и социальную систему. Комплекс выполняет замкнутый цикл производства газовых турбин и оборудования, проектирование, изготовление опытных образцов, серийное производство, сервисное обслуживание, поставка запчасетй и ремонт.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
3
Генеральный директор
ГКП1 ГКП2 ГКПЗ
Служба внутреннего аудита и обеспечения гюоектов
Службы снабжения
-
Финансово-экономические службы
Совет экономического развития
Службы жизнеобеспечения и АХЧ
Производственные службы, цеха
Служба управления качеством
Служба маркетинга и технического обслуживания
Л ¿»^й^И./
Рис. 1. Организационная структура научно-производственного комплекса
Основной продукцией предприятия является:
- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по разработке высокоэффективной газотурбинной техники;
- судовые газовые турбины и силовое газотурбинное оборудование;
- промышленные газовые турбины и газотурбинное оборудование;
- редукторы разные, общего и специального назначения.
В настоящее время предприятием выпускаются газотурбинные двигатели одиночной мощности от 2,5 до 110 МВт и КПД от 31 до 36,8 %. Технические характеристики установок соответствуют мировому уровню.
На базе двигателей мощностью 3-110 МВт разработан ряд установок:
- когенерационные установки для производства электроэнергии, тепла и пара, которые очень эффективны как электростанции для промышленных предприятий;
- парогазовые установки типа «Водолей» с подачей пара в проточную часть двигателя для повышения КПД и снижения вредных выбросов [5];
- комбинированные парогазовые установки мощностью от 13,5 до 325 МВт и КПД до 52%.
Комплекс производит продукцию, которая не имеет аналогов в Украине и странах СНГ: электростанции на Байконуре, Сахалине, Азербайджане - всего более 50 электростанций. Основные показатели производственной деятельности предприятия с момента реорганизации приведены в таблице 1.
Рост объемов реализации продукции после объединения НИОКР и производства «Зоря» в 2002 и 2003 гг. составил 160% в сравнении с 2001 г. Для обеспечения конкурентоспособности продукции предприятие непрерывно проводит научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по совершенствованию продукции, которая выпускается и созданию новой.
Предприятие имеет собственную техническую стратегию разработки новой конкурентной техники, которая включает:
1. Создание нового, перспективного двигателя мощностью 45..60 МВт для энергетического использования, что позволит осуществлять поставку для предприятий регионального энергоснабжения и собственной энергетики крупных металлургических и нефтехимических предприятий;
2. Создание высоко-напорного компрессора нового поколения, что позволит при сохранении или, некотором улучшении термодинамических параметров двигателей, значительно снизить их себестоимость и тем самым повысить конкурентоспособность двигателей.
Таблица 1
Основные показатели производственной деятельности (млн. грн.)
№ п/п 2005
Показатели 2002 2003 2004 ожидается факт, 1
полугодие
1 Научная продукция и НИОКР 86,6 147,3 131,2 132,0 87,6
2 Оплата текущих налогов и обязательных платежей в бюджет 88,5 112,7 65,4 72,1 48,6
3 Взносы в государственные целевые фонды 59,1 61,6 70,5 80,0 38,9
1. Создание высоко-экологических камер сгорания позволит осуществлять поставку оборудования на рынки Западной Европы.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
5
2. Работы по усовершенствованию и повышению параметров двигателей, которые серийно выпускаются, что позволит поддержать и повысить конкурентное положение предприятия на международном рынке газотурбинной техники.
Перечень основных НИОКР, выполненных предприятием за счет собственных средств в последние 3 года приведен в таблице 2.
Таблица 2
Перечень НИОКР, выполненных НВКГ «Зоря»-«Машпроект» за счет собственных средств в 2003-2005 р. (млн. грн.)
№ Фактические затраты
п/п Наименование работ 1 п/г 2005р.
2003 2004
Всего 7,3 20,7 13,5
в том числе:
1 Повышение надежности серийных и опытных двигателей 1,4 1,7 0,5
2 Создание стенда для отработки экологических характеристик ГТД 0,5
3 Создание ГТЭ-6 на котельной "Промзона" 0,03 0,9
4 Создание ГТД ДН70
5 Модернизация двигателя ДБ-90 1,8 0,7 0,5
6 Изготовление материальной части БКЭ-2,5 0,5 0,4 4,4
7 Изготовление гидротормоза "Навигатор" - 0,5 0,5
Выводы. Тенденции развития наукоемких производств говорят, что произошло с успешными компаниями. Они перешли от управления заводом к управлению компанией. Раньше, в советские времена и в начале 1990-х когда менеджеры управляли заводами, вся их стратегия и действия определялись производственными возможностями и, исходя из этого, они выстраивали свой бизнес. А сейчас многие перешли к управлению не заводом, а компанией. Это означает, что при выборе стратегии определяющими являются не производственные возможности, а логика бизнеса: емкость рынка, спрос на продукты, ожидания новых продуктов и т.п. В чем разница? В том, что завод не может заняться другим бизнесом, а компания может: для этого надо аккумулировать в себе НИИ, занятые разработкой товаров и услуг, производимых на предприятии. С точки зрения успешных руководителей, это целенаправленная, долговременная программа, ориентация на стратегию развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
2. Клейнер Г.Б. Эволюция промышленных предприятий в 1989-1999 гг. // В кн.: Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия. - М.: Наука, 2001.
3. Чернов С.К. Повышение инновационной активности наукоемких отраслей Украины за счет реструктуризации управления // Тези доповщей мiжнародноí науково-практичноТ конференцп "Управлшня проектами: стан та перспективи", МиколаТв: НУК, 2005, с.191 - 193.
4. Чернов С.К. Некоторые аспекты реформирования военно-промышленного комплекса. // журнал «Военный парад», 2005, №4, С. 94-96.
5. Bondin Yu., Movchan S., Chernov S., Shevtsov A. "Development of Marine Gas-Turbine Powerplants"//journal "Military Parade" 2005, №2. - С. 54-56.
Стаття надмшла до редакцп 29.08.2005 р.
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
