CC BY
309
Н. В. Кузнецова канд. экон. наук, ДВГУ
ПРОБЛЕМЫ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
Проблемы коммуникации в условиях административного управления отечественной дореформенной наукой рассматривались ограниченно, хотя и в контексте анализа человеческого фактора, трудовых ресурсов, эффективности управления трудовым поведением работников и т.п. '. Продолжительное время центральным вопросом науки об управлении была мотивация поведения работника, поиск методов материального и морального стимулирования его труда 2. Закономерным стало выделение в последние годы новой ветви этой науки - теории социального управления, где в качестве объектов выступают социальные системы 3. Анализ уровня развития данного направления у нас в стране является предметом отдельного исследования, однако трудно оспорить тот факт, что наибольшее развитие оно получило в США, Японии и других странах. Поэтому мы будем опираться в основном на результаты исследований и опыт, накопленный в этих странах.
Если управление это - процесс, обеспечивающий выполнение людьми определенных действий, то коммуникация - существо этого процесса. Как и любой процесс, она имеет довольно сложную структуру, совокупность взаимосвязанных объектов, форм и методов. Предметом настоящего анализа являются возможные формы и методы внутриорганизаци-онной коммуникации. Эта проблема для отечественной науки нова и прежде всего в плане ее выделения для самостоятельного рассмотрения.
Именно коммуникация, способная стать первичным механизмом для выработки подлинной творческой активности сотрудников на благо организации, часто становится первичным барьером при достижении организационных целей. Но при успешной организации коммуникация является одной из составляющих эффективной моральной мотивации, которая не поддается количественной оценке.
Очень важным для мотивации являются определение и выбор форм взаимоотношений руководитель-подчиненный, поведение руководителя внутри возглавляемой им организации, направленность его действий по отношению к подчиненным. Существует целый набор различных стилей руководства - от полной автократии до свободного проявления инициативы на различных уровнях руководства. Они, естественно, могут быть самыми разными в различных сферах одной и той же организации. Обычно принято считать, что сотрудничество существует само по себе и не требует, чтобы его добивались, а если и наблюдается его недостаток, то это объясняется какими-либо незначительными причинами. Управленческий опыт свидетельствует, что эффективного сотрудничества добиться сложно. Оно требует постоянной, целенаправленной работы и создания определенных условий. Персоналу необходимо создать возможности для
саморазвития, которые направляли бы на самостоятельное решение возникающих проблем организации. Это требует определенных действий в отношении персонала, чтобы он повернулся лицом к стоящим перед организацией задачами. Для этого важно уметь обеспечить персонал интересной, творческой и материально выгодной работой, устраняя приверженность к широко распространенному стилю руководства по "теории X", согласно которой исполнитель стремится избежать работы и поэтому должен находиться под непрерывным контролем. Определенные правила' руководства, в рамках которых осуществляется ориентация сотрудников организации в условиях типа "можно", "нужно" и "необходимо", позволяют сделать вывод о стиле руководства /мягкий, жесткий и др./.
Недостаточное развитие коммуникаций, даже несмотря на профессиональную компетентность сотрудников, ведет к возникновению противоречий, значительному снижению эффективности управления. Это может проявляться в следующем: прекрасные специалисты, становясь руководителями, плохо справляются со своими новыми функциями из-за недостаточных способностей в области управления. У руководящих работников возникают трудности во взаимоотношениях с подчиненными, они стоят как бы в стороне от коллектива, не зная его интересов, внутренних проблем. В результате организация не становится единым целым, а распадается на части, не связанные между собой. В этой ситуации проблема заключается не в участниках управленческих взаимоотношений, а в оздоровлении самих отношений путем выбора и правильного использования форм и методов коммуникации.
Достаточно продолжительное время целевой функцией двусторонней коммуникации в отношениях руководитель-подчиненный являлось поддержание определенного уровня дисциплины (организационной, трудовой, производственной и т.п.) посредством различных форм наказания или поощрения по конечному результату: премия, поездка в санаторий, дом отдыха, помещение фотографии на доске почета, благодарность и т.п или объявление выговора, порицания и т д. В современных условиях методы управления трудовым поведением людей должны отличаться гибкостью и динамизмом Та система управления трудом, которая сложилась у нас в стране за период 30-70-х гг., не могла быть эффективной. Административно-командный стиль руководства, доминирование материальных стимулов над другими методами пробуждения трудовой активности работающих, недостаточное внимание руководства к обогащению содержания труда, совершенствованию его условий, бюрократизированная кадровая политика, основанная на оценке формальных признаков, а не творческих способностей работающих, привели к тому, что в полную силу трудилась едва ли третья часть, а остальные, по их собственному признанию, работали с неполной нагрузкой (эти факты подтверждаются социологическими исследованиями первой половины 80-х гг.) 4.
На наш взгляд, дисциплину как метод управления нельзя считать формой коммуникации, за которой должно следовать поощрение или наказание. Она должна быть результатом действия системы личной ответственности, самостоятельного принятия решений, самодисциплины, т.е всего того, что стимулирует творческую активность работников.
Согласно традиционному подходу, при нарушении сотрудником правил или несоответствии требованиям руководства руководитель видит свою обязанность в том, чтобы подобрать наказание в зависимости от
характера и степени серьезности совершенного проступка. В результате у работников возникает желание создания обстановки угодливости.
Большинство руководителей считают принудительное введение дисциплины нецелесообразным. Однако здесь появляются другие проблемы: руководители часто упорно не предпринимают соответствующего дисциплинарного акта до тех пор, пока игнорирование проблемы становится уже невозможным. Но затем они реагируют слишком жесткими мерами, обходя молчанием предшествующие факты нарушения дисциплины, что, естественно, не дает никакого положительного результата. Один из возможных выходов видится в применении соответствующих методов коммуникации, а именно - в принятии работником обязательств по трудовому процессу. Руководитель концентрирует свое внимание на выявлении существенного различия между результатами действительной и ожидаемой работы и убедительных аргументов в пользу необходимости достижения намеченных целей. Он разъясняет важность соответствия профессиональных качеств работника стандарту, стремится к достижению согласия отдельных сотрудников изменить свое отношение к работе и приступить к выполнению своих обязательств надлежащим образом. Смысл заключается не в предупреждении сотрудника об отрицательных последствиях нарушения, а в напоминании об ответственности за правильное выполнение обязательств и поведение. При этом извинение и вина исчезают. Если проблема осложняется, разбор становится более серьезным. Цель, однако, не меняется. Сотруднику постоянно напоминают, что он должен взять на себя личную ответственность за выполнение взятых обязательств и соответствовать требованиям норм организации. Даже если реакция сотрудника носит враждебный или оборонительный характер, обстановка доверия и личной ответственности не должны меняться руководителем.
Однако часто самодисциплина и результаты деятельности большинства работников остаются незамеченными. Поэтому система, целью которой является развитие творческой активности и инициативы, должна быть подкреплена мерами поощрения промежуточных результатов работы (даже если они будут не на достаточно высоком уровне). При этом следует учитывать два момента. Первый: если руководитель будет говорить по-новому и продолжать действовать старыми методами, подчиненные сразу почувствуют обман. Второй: необходимы определенная материально-техническая база; гибкая, адаптивная организационная структура; возможности профессионального роста работников.
В рамках метода поощрения творческой инициативы, основанной на личной ответственности, определяются следующие перспективы. Перспектива сотрудников: признание хорошей работы; уважительное отношение; выявление проблемы в самом начале ее возникновения; система ненаказуемости; справедливость; признание усовершенствованной работы; планы на будущее. Перспектива руководителей: ответственность за поведение .по отношению к сотрудникам; создание обстановки, способствующей разрешению проблемы; сведение к минимуму формальных методов дисциплины; поощрение свободы действий; развитие прочных навыков управления. Перспектива организации: снижение затрат; последовательность; способность защищаться; концентрация внимания "только на причине"; рациональное распределение трудовых ресурсов; оправданные результаты.
Для большинства сотрудников самым важным будут уважительное отношение и повышенное внимание со стороны управленческого аппарата, возможность в начале работы выявить трудности. Акцент на будущих
творческих возможностях, а не на наказании за прошлые прогрешности позволяет построить взаимоотношения доверия между подиненным как личностью и его непосредственным начальством. Значительному большинству сотрудников будет небезынтересно знать, что их коллегам, работающим с меньшей отдачей, будут созданы условия для совершенствования профессиональных навыков.
Для тех, кто занимается трудовыми взаимоотношениями, метод осуществления коммуникации, основанный на творческой инициативе, должен помочь оправдывать действия организации. Когда целью системы является разрешение проблемы, а не поиск нарушителей, она достигает поставленных задач. И тогда вознаграждение по оперативному труду (без учета результатов труда) перерастает в принцип вознаграждения исключительно по творческим результатам труда. Всякий оперативный и репродуктивный труд перерастает в созидание, а всякое созидание - в развитие новых путей и возможностей прогресса. Система управления, планирования, контроля и исполнения перерастает в подсистему само-направления, самоконтроля, самопланирования и самоисполнения - т.е. в подсистему технологического и трудового самоуправления, в котором указанные функции становятся все более ситуационными, гибкими (приспосабливаемыми) и исполнительными, а значит - более операционными
в зависимости от результатов труда.
Социально развитый человек, который потенциально может быть лучшим работником, является в то же время более сложным объектом управления. В.Г.Афанасьев сформулировал это так: "Если управляющая система слишком проста и не отражает сложность объекта, она не способна эффективно управлять" 5. Рассматриваемый нами метод эффективной коммуникации, основанный на творческой активности работающих, также представляет собой сумму определенных составляющих, без реализации которых невозможно достичь положительного результата.
Одной из них является своевременное информирование работающих о запланированных в организации изменениях. При этом на всех уровнях руководства должна существовать ясность относительно производственного процесса в целом, его требований, возможностей и т.д. Информационная деятельность влияет на готовность сотрудников к восприятию новых производственных задач, способствует укреплению отношений доверия между работником, коллективом и руководителем. Качество своевременной информации о соответствующих изменениях измеряется тем, насколько она убеждает работников в необходимости поставленных производственных задач. Информация должна доходить до каждого работника, в том числе и до того, чье непосредственное участие в решении новых задач не планируется, ведь эти изменения затрагивают и социальную сферу организации в целом. Опыт, касающийся времени подачи информации, говорит о том, что в этом случае необходимо согласование в каждом отдельном подразделении, по возможности, вплоть до отдельно взятого рабочего места. Информирование следует начинать как можно раньше. При выполнении этих условий можно ожидать сознательного и конструктивного участия работника. Широкая информация о политических, экономических, технических и социальных целях, предполагаемых изменениях позволяет оценить глубину внедрения этих процессов и противодействует порождению неуверенности. Проблемы возникают там, где людям известна только "генеральная линия", а частные вопросы изменения работы остаются без ответа
Следует также обратить внимание на то, что для решения новых производственных задач решающее значение имеют деловая позиция и личный пример руководителя.
В рамках информационного обеспечения при установлении двусторонней коммуникации существует проблема обеспечения руководителя направленным "снизу вверх" потоком более точной информации. Но, поскольку большинство руководителей не любят выслушивать неприятные вещи, подчиненные "процеживают" предоставляемую наверх информацию. Некоторые руководители пытаются устранить такую предварительную сортировку, сообщая сотрудникам о желательности предоставления точных сведений: должны передаваться как хорошие, так и плохие новости. Если руководитель действительно стремится к этому и способен убедить в этом людей, то коммуникация "снизу вверх" становится реальностью. Однако, если плохие новости волнуют и раздражают руководителя, то подчиненные вновь начинают урезать свои сообщения, устраняя из них все неблагоприятные сведения. Чем более высокий уровень организации, где создается такое положение, тем опаснее для организации.
Многие руководители понимают, что наиболее эффективной формой является коммуникация "лицом к лицу". Такая форма наиболее непосредственна, она создает предпосылки для получения немедленной информации обратной связи и особенно полезна для улучшения взаимоотношений между сотрудниками. Известный специалист по психологии труда Эдгар Шейн рекомендовал развивать следующие способности для создания, поддержания, улучшения или восстановления этих взаимоотношений: способность самоанализа, т.е. адекватной оценки себя с использованием информации обратной связи; "кросс-культурная чувствительность", т.е. способность распознавать и по достоинству оценивать установки других людей; культурная и этическая терпимость, т.е. умение считать собственные ценностные установки необязательно лучшими или худшими, чем у других людей; активная позиция при решении проблем; проявление гибкости; умение вести переговоры и преодолевать препятствия; тактичность в отношении с людьми, т.е. умение решать проблемы, не оскорбляя других людей, не унижая их и не вызывая потерю ими лица; умение придерживаться стратегии и тактики восстановления отношений; терпение 6.
Надо отметить, что в зарубежной литературе существует много интересных и апробированных рекомендаций по различным аспектам управления. Например, Эдвард Левин, промышленный психолог и эксперт по коммуникациям, разработал свод рекомендаций, или правил, использования похвалы. Вот некоторые из них: хвалите часто; когда хвалите, учитывайте индивидуальные различия и примеряйтесь к ним, чтобы удовлетворить конкретные потребности людей; фокусируйте похвалу на наблюдаемом поведении ("Вы здорово поработали сегодня"), а не на ка. чествах личности или характера ("Вы исключительный работник"); не создавайте впечатление у подиненных, что единственным способом получения похвалы является увеличение объема выполняемой работы; если люди в состоянии сами оценить свою работу, не хвалите их за нее (это лишнее), но дайте им понять, что знаете, как хорошо они работают; хвалите людей тогда, когда они это заслужили, не выражайте признательность лишь в определенные моменты времени и в определенных местах; не используйте похвалу для манипулирования или захваливания ваших сотрудников 7.
При создании эффективной коммуникации должны быть созданы предпосылки для развития у работающих активного поведения, мы уже об этом говорили. Большую роль в этом играют изменения условий труда работников, поскольку предполагают возникновение желания решать новые задачи. Опыт показывает, что при изменении рабочего места желание трудиться возрастает. Для того чтобы направить это желание на повышение трудовой активности, необходимы определенные технические, экономические и организационные меры. Из всего комплекса задач, которые в этом случае приходится решать, существуют две первоочередные, характерные для любой организации: наполнение труда таким содержанием, которое стимулировало бы трудовую деятельность; создание производственных и организационно-трудовых возможностей для трудовой активности. Исследования показывают, что заинтересованность работника, опирающаяся на самостоятельность, ответственность и его профессиональные возможности, является решающим моментом в развитии готовности к принятию новых производственные задач. Стимулирующее трудовую активность содержание труда должно органически соединять задачу повышения результативности труда с раскрытием продуктивных возможностей человека. При этом ответственный и самостоятельный труд предполагает соответствие работающих новым видам деятельности и способствует готовности повышать квалификацию и профессиональный уровень каждого.
Это объясняется тем, что психологически человек в быстро меняющейся реальной действительности стремится в направлении поиска идеала. Усилия человека направлены на то, чтобы в организации могло быть создано критическое осознание реальности. Характер человека должен пониматься с точки зрения таких идеалов, как гармония (чувство взаимосвязи с другими), гуманность (человек как конечное измерение) и красота (эстетическое состояние).
При определении форм коммуникации необходимо уметь моделировать изменения размещения власти. Любая организация имеет черты как формальной, так и неформальной организационной структуры. Формальная структура управления обычно зафиксирована в нормативных документах организации Неформальная организационная структура (очень важная проблема в исследовании коммуникации) представляет собой те модели специальных взаимодействий и поведения, которые в течение длительного времени сложились между отдельными лицами и в небольших группах (например, система сообщений, так называемая "виноградная лоза", или "грепвайн"). Обычаи и принятая практика по таким элементам организации, как часы работы, стандарты выполнения работ, хотя они нигде не зафиксированы, очень важны для установления форм и характера коммуникаций. Любому руководителю важно понять, что неформальные организационные структуры будут существовать всегда как реакция на неспособность формальной организации управления обеспечить выполнение всех потребностей персонала или снабдить каждого из работающих достаточной информацией о том, что от каждого из них требуется или ожидается.
Значимость и сила неформальных структур зависит от количества и качества промахов формальной организации, т.е. по силе и "агрессивности" неформальных структур можно оценить качество управления.
Неформальные системы могут работать против формальных целей, поскольку они распространяются на удовлетворение тех потребностей
персонала, которые не охватываются формальными положениями или они не заинтересованы в их выполнении. Примером этому могут быть установление определенного порядка, неформальные стандарты и нормы трудового процесса. И любой член группы работающих может оказаться под большим социальным давлением реформируемой организации с целью принуждения быть на уровне показателей остальных членов группы.
С другой стороны, неформальная организация может дать некоторые полезные направления в решении задач, стоящих перед формальными структурными формами. Например, если модели могут быть прослежены и потребности, не удовлетворенные формальными организационными структурами управления, выявлены вовремя (это зависит от умения руководителя прислушиваться к подчиненным), то при координировании положений формальной и неформальной организаций могут быть получены хорошие результаты. Это может стать мощным источником достижения организацией ее целей. И наоборот, если предполагается провести некоторые изменения в формальной структуре, то очень важно убедиться, что это не будет сделано во вред неформальной организации. В противном случае может возникнуть дополнительное сопротивление намеченным переменам.
Взаимоотношения формальных и неформальных структур управления переплетаются. Внутри каждой формальной организации управления существует сеть неформальных социальных ролей и взаимоотношений. Без этой сети формальная организация может оказаться неработоспособной, и корни таких неформальных систем уходят в содержание самих формальных структур. Руководитель должен это учитывать и стать сопарт-нером такой неформальной власти, чтобы суметь заменить возможный конфликт формальных и неформальных групп межфункциональной взаимозависимостью и сотрудничеством .
В системе иерархической организации имеются также определенные неравные формы сил, а именно сила санкционирования, официальная сила, сила полномочий и сила экспертов. Имеются четкие формы установления уровня силы, а именно: сила убеждения, направленная вверх, и воздействия, направленная вниз, профессиональные навыки. Чем больше расстояние, на котором расположена сила, тем выше вероятность того, что "бессильный" будет считать трудным осмысленно принимать участие в совместном производстве и будет стремиться оказывать сопротивление воздействию "сильных" различными способами и просто подчиняться. Этот вывод можно сделать из экспериментов и наблюдений Элтона Майо в фирме "Вестерн Электрик": "уважение" (подчинение) со стороны работников возрастало по мере роста уровня руководителя в организационной структуре. Поэтому руководитель должен воспринимать себя как агента изменений, пользующегося формами установления уровня силы.
В каждой организации имеются работники, обладающие определенными характеристиками, адаптированные к устоявшимся экономическим, социальным и культурным условиям, общим для данной социальной группы. Поэтому многие из них могут отнестись к новым проблемам организации с апатией или даже негативно, т.к. они уверены, что реальной альтернативы тому, к чему они привыкли с детства, не имеется. Эта уверенность поддерживается их социальной группой, и рассеять ее не так просто. Следовательно, важно осознавать и учитывать тот факт, что имеются работники, которые могут не реагировать на возможности, пред-119
лагаемые схемой совместного участия в системе работы, требующей дополнительной психической энергии и обязательств перед определенными идеями. Различные работники могут реагировать по-разному. Руководитель должен понимать эти различия между одним человеком и другим и, что более важно, между социальными группами и стараться уравновесить спрос, возникающий из этих меняющихся характеристик человека в сложной системе организации, с тем чтобы одна модель не утверждала свои права за счет другой, даже в том случае, когда, гуманистической точки зрения, она может воспиниматься как идеальная.
Любой руководитель должен учитывать неизбежное присутствие в организации многочисленных конфликтующих и противоречивых сил человека, избежать которых - дело нереальное, осознавать разнообразие противоречий, определяемых концепцией тотального человека (рассматривающей человека как тотальную личность, как работника, члена своей семьи, как человека с меняющимися интересами, приорететы которых не фиксированы) 8, и использовать свой опыт в разработке системной ориентации в направлении человека и организации. Это требует более сложного балансирования между меняющейся структурой и меняющимся поведением, что становится возможным в том случае, если система организации понимается как множество взаимодействующих переменных и моделей поведения, общения, информации, механизмов управления, применяемых технологий - т.е. как отражающая социальную реальность организация, а не как идеальный стереотип.
Налаживание контактов и формирование коллектива могут и должны основываться на методе анализа поведения людей. Этот метод является составной частью широко распространенной в экономике мотивировочной и коммуникативной модели, он предполагает изучение человека как единого целого, а также просто и понятно объясняет человеческое поведение. Фундаментальные основы этого метода таковы: сценарный анализ, игровой анализ, анализ личности, анализ взаимодействия.
Метод анализа человеческого поведения был обоснован в 60-х гг. американским психиатром Э.Берном. Он объединил теорию психоанализа с науными выводами гуманистической психологии и разработал личностные и коммуникативные модели, которые были очень убедительны благодаря своему простому языку и графическому изображению. Э.Берн был также автором многочисленных пользовавшихся успехом книг. Первой применила данный метод в Швейцарии авиакомпания "Свисс эйр", за ней последовали и другие компании 9.
Очень часто, понимая, что можно получить лишь временные преимущества в результате установления удобных, экономически выгодных межличностных отношений, руководители приходят к выводу, что причина заключается не в их деятельности, а в неспособности работников оценить ее. Происходит это от того, что не было так называемой "тренировки восприимчивости" 10. Можно проводить интервью, инструктажи, брифинги, но не слушать того, что говорят подчиненные. С психологической точки зрения это объясняется очень просто - люди хотят воссоздать самих себя, в результате не получается двусторонних контактов. Следовательно, для эффективной коммуникации необходима еще одна составляющая -тренировка восприимчивости.
Итак, мы рассмотрели возможные формы и методы коммуникации, попытались показать те разнообразные проблемы, с которыми сталкивается руководитель в своей повседневной работе, стремясь добиться при-
знания подчиненными целесообразности изменений, преодолеть негативное отношение к работе и руководителю, проблемы межличностных и внутриорганизационных коммуникаций. За рамками нашего исследования остались такие проблемы, как восприятие, использование понятного языка, завоевание и удержание доверия и др. Проблемы, рассмотренные нами, многим могут показаться банальными, однако практика управления свидетельствует не только об их важности, но и о трудности решения. Это определяет необходимость как постановки проблемы, так и обучения управленческого персонала методам и приемам эффективной коммуникации.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 См., например: Афанасьев В.Г. Научное управление обществом: Опыт системного исследования. М.: Политиздат, 1968; Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М.: Наука, 1983; Полое Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 1985; Раяцкас Р.Л., Суткайтис В.П. Социально-экономическая эффективность производства. М.: Наука, 1984; Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1984; Анализ и формирование организационной структуры промышленного предприятия. Новосибирск: Наука. Сиб.отд-ние, 1983; и др.
2 См., например, Кунц Г., О'Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981; Ковалевски С. Научные основы административного управления. М.: Экономика, 1979; и др.
3 См. Марков Марко. Теория социального управления. М.: Прогресс, 1978; Пригожин А.И. Социология организации. М.: Наука, 1980; Пригожин А.И. Организация: Системы и люди. М.: Политиздат, 1983; и др.
4 См.: Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. Новосибирск.: Наука. Сиб.отд-ние, 1991. С.41.
5 Афанасьев В.Г. Укаасоч. С. 145-146.
6 Ходжеттс Р. Теория, процесс и практика менеджмента /Пер. с англ. Всесоюзный центр переводов. С-61637. 22.09.89. Гл.12. С.38-39.
7 См.: Там же. С.36-38.
8 См.: Мальмберг А. и др. Управление и разработка новых форм организации труда /Пер. с англ. Всесоюзный центр переводов. Р-25237. 02.11.88. С.13.
9 Тоньи М.Т. Проблемы фирменной деятельности, обусловленные характером взаимоотношений сотрудников /Пер. с нем. Всесоюзный центр переводов. С-04278. СЮ.
0 Хохройтенер П. Образцы культуры предприятий /Пер. с нем. Всесоюзный центр переводов. Т-26015. С.5.
