CC BY
225
Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2014. № 4
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОММУНИКАЦИИ
В.Г. Панченко, В.Н. Паутов
ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
В статье обосновывается положение о том, что в современном мире именно социентальный, партисипативный фактор организационной культуры выступает определяющим условием эффективности организации. В работе рассмотрен гносеологический аспект проблемы, исследован вклад в развитие гуманистической школы управления классиков мировой управленческой мысли, отражено понимание роли характера делового взаимодействия в деятельности организации отечественными специалистами. Дано определение понятия «деловое общение», проанализировано его соотношение с такими понятиями, как «деловая коммуникация», «властные отношения», «организационное взаимодействие», «вектор деловых коммуникаций» и т.д. Рассмотрен феномен со-лидаризма в соотношении с коллективизмом. Исследованы факторы, формирующие культуру взаимодоверия в организации, взаимопомощь, взаимоподдержку, взаимозаменяемость, универсализм, проанализирован такой фактор интенсификации трудовой активности работников, как «участие в управлении». Показано, что процесс взаимодействия в трудовом коллективедолжен быть в поле зрения руководства организации, выступать объектом управленческого воздействия, что особо актуально для российской бизнес-практики.
Ключевые слова: деловое общение, деловая коммуникация, организационное взаимодействие, коллективизм, социальность, партисипатив-ность, организационный патриотизм, доверие, взаимопомощь, взаимоподдержка, участие в управлении.
This article states that social, participatory factors of organizational culture define the efficiency and competitiveness of the organization. In this study the gnoseological aspect of the problem is examined in detail.
Панченко Валентин Григорьевич — кандидат философских наук, доцент кафедры социологии управления факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова; e-mail: panchenko54-v@mail.ru
Паутов Владимир Николаевич — кандидат философских наук, доцент кафедры философии языка и коммуникаций философского факультета МГУ имени М.В. Ломоносова; e-mail: vnpautov@gmail.com
The article also analyzes the contribution of the classics of global management thought to the development of the humanist school of management, and the role of Russian experts in understanding the nature of business cooperation reflected in activity of the organization. The concept of "business communication" is defined, and the correlation between concepts such as business communications, power relations, organizational interaction, vector of business communications, etc. is thoroughly analyzed. The phenomenon of solidarity and its correlation with such forms of business communication in the organization as collectivism is another object of the author's research. The factors forming the culture of mutual trust in the organization: mutual assistance, mutual support, interchangeability and uni-versalism — are also investigated. Such a factor of intensification of labor activity of workers as a "participation in management" is analyzed in full detail. It is shown that interaction process in the workplace has to be in sight of the organization management, act as an object of administrative action, it is specified that this is especially relevant for Russian business practices.
Key words:business communication, organizational interaction, collectivism, participatory, organizational patriotism, trust, mutual aid, mutual support, participation in management.
Один из самых знаменитых теоретиков и практиков менеджмента француз Анри Файоль в работе «Общее и промышленное управление» (1916) в определении организации отметил, что организация это в конечном итоге «социальный организм», мир связанных единой целью людей. И именно тем, насколько сплоченно, гармонично организовано их взаимодействие, будет определяться эффективность организации. По его мнению, «социальная гармония», «социальный порядок» являются производными от многих факторов. Жизненный опыт показал, что одним из наиболее значимых, по выражению А. Файоля, «принципов» социального порядка является культура организационных коммуникаций (взаимодействия). Коммуникации могут быть как официальными, так и неформальными, возникающими как бы параллельно с формальными, предписанными распорядительными документами и установлениями.
Отношение руководства к неформальным взаимоотноше ниям персонала организации всегда было достаточно неоднозначным. Так, один из основоположников научного менеджмента Ф.У Тэйлор видел в развитых неформальных коммуникациях работников одну из самыхбольшихопасностей для дела организации. В своей известной работе «Принципы и методы научного менеджмента» (1911) он писал, что основной причиной, почему
рабочие работают ниже своих возможностей, является давление группы, спонтанно возникающие взаимоотношения (общение) между работниками. Особую опасность такие взаимоотношения приобретают, по его мнению, когда они становятся устойчивыми, долгосрочными.
Э. Мэйо на основе большого эмпирического материала описал феномен силы влияния неформальных коммуникаций на организационное поведение рабочих, доказал, что они обладают огромным созидательным, творческим потенциалом, являются важнейшим фактором успешности организации. Сегодня предложенная им методология понимания механизма влияния неформальных коммуникаций приобрела универсальный характер. Под неформальными деловыми коммуникациями понимается вся совокупность «неуставных» взаимодействий, вербальных и невербальных, передаваемых информационными носителями, в которые вступают работники организации не только в рамках организации, но и за ее пределами и которые оказывают прямое или косвенное влияние на понимание ими своей роли в организации, на отношение к ее целям, что в конечном итоге и определяет успешность организации. К примеру, значение неформальных коммуникаций за пределами организации как института влияния прекрасно понимал успешный бизнесмен Г. Форд, тративший огромные средства на поддержку семей работников, организацию системы образования и воспитания их детей. Известно, что Г. Форд считал хорошими работниками женатых и тех, кто регулярно посещал церковь. Этих организационных принципов придерживаются многие успешные современные бизнесмены и руководители.
Не умаляя роли западной управленческой мысли в исследовании роли неформальных деловых коммуникаций в достижении успеха организации, мы должны в целях соблюдения исторической правды отметить, что многие ставшие аксиомами положения впервые были не только теоретически, но и практически апробированы в практике нашей страны. Например, задолго до Э. Мэйо появилась работа отечественного специалиста по научной организации труда (НОТ) Н.А. Витке «Организация управления и индустриальное развитие», в которой впервые исследуются такие понятия, как «человеческий фактор производства», «коллективно-трудовая деятельность», «социально-психологическая атмосфера», «коллективно-трудовое сотрудничество» и др. Красной нитью его рассуждений о факторах эффективности индивидуального труда является мысль о том, что наибольшей отдачи
следует ожидать там, где работник организационно и психологически, духовно сопричастен с трудом группы. Сложилось понимание трудового процесса как фактора развития личности в коллективе. Прекрасно понимал роль группы как катализатора трудовой эффективности знаменитый отечественный психолог В.М. Бехтерев. Он уже в 1920-е гг. считал, что эффективность труда как индивидуального, так и группового находится на стыке административного и товарищеского контроля, позитивного влияния не конкурентных, а соревновательных коммуникаций в организации. Роль «своего» и «чужого» поля впервые экспериментально доказал немецкий исследователь Е. Лоренцо. В 1930-е гг. он провел исследования на одном из предприятий и выяснил, что производительность индивидуально работающих рабочих была ниже на 35—40% тех, кто работал в группе с хорошим психологическим климатом, где работники общались друг с другом не только в рабочей обстановке, но и поддерживали отношения после окончания работы. Выяснилось, что такое общение крайне благотворно сказываются и на производственной деятельности. Видимо, не случайно лидеры японского бизнеса большое внимание уделяют внепроизводственным коммуникациям своих сотрудников.
Многие отечественные специалисты настаивают на том, что именно неформальные, в первую очередь горизонтальные деловые коммуникации рабочих явились основой трудового героизма советских людей не только в годы Великой Отечественной войны но и невиданных темпов восстановления страны в послевоенный период. Есть основания предположить, что именно определенный тип неформальных коммуникаций в организации является основой ее самоорганизации, обостренного чувства ответственности за порученное дело, стремления внести максимальный вклад в развитие организации, в решение стоящих перед ней задач. В работе Ю.Д. Красовского «Организационное поведение» представлена структура трехуровневой мотивации в консолидированной рабочей группе, характеризующейся высокой степенью самоорганизации и трудовой отдачи:
— во-первых, влияние ближайшего окружения, где мотивация отношения к труду зависит прежде всего от работающих рядом;
— во-вторых, зависимость от степени психологической приобщенности рабочих к «своему предприятию». А это чувство, по мнению автора, напрямую связано с тем, насколько предприятие проявляет заботу о непроизводственных интересах сотрудников — наличии заводских яслей, детских садов, спортивных
комплексов, домов отдыха, санаториев, оказании помощи в приобретении жилья и т.д.;
— в-третьих, зависимость от чувства патриотизма, гражданской позиции, представления о своей социальной значимости. Понятно, что данные чувства не могут быть лишь откликом на отношение к работнику в организации: они являются результатом влияния более глубокого комплекса факторов, среди которых важнейшую роль играет как отношение гражданина к своей стране, власти, так и страны, власти к человеку.
Роль неформальных факторов коммуникации в повышении эффективности организации особенно заметна в наши дни и связана с активным внедрением в управленческую практику инновационных технологий. Одним из основных направлений совершенствования организационной практики стало повсеместное создание проектных команд. Именно от эффективности этих временных, но чрезвычайно важных образований зависит благополучие современных организаций, вовлеченных в активное конкурентное противостояние. Команда проекта представляет собой группу специалистов высочайшей квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей проекта. Установлено: если команда действует как единый сплоченный организм, то ее эффективность возрастает многократно. П. Друкер в своей известной работе «Эффективный управляющий» заметил, что для того чтобы получить большую отдачу от креативных работников, ими нельзя командовать. Таких людей необходимо вдохновлять, применять нетрадиционные приемы управленческого воздействия. Опыт показал, что творческие команды наиболее эффективны тогда, когда их работа строится на принципах самоуправления и самоорганизации. Такой принцип организации предполагает регулярные активные коммуникации членов группы, взаимозависимость, взаимопомощь, взаимозаменяемость, коллективную ответственность за результаты труда. Э. Мэйо доказал, что конструктивный характер взаимодействия в группе, ее система ценностей значительно усиливает потенциал работника, обладает синергетическим потенциалом. (К слову сказать, к выводам, которые были сделаны Э. Мэйо, немного раньше пришли советские психотехники1.) Положения о конструктивной роли деловых неформальных коммуникаций в организации заложили основу гуманистической, социентальной концепции управления.
1 См.: Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2004. С. 36—46.
Деловое взаимодействие (общение) в организации — это определенный тип непосредственной деловой коммуникации, как по вертикали властных взаимодействий, так и по горизонтали коммуникационного взаимодействия персонала, присутствующий как на микро-, так и на макроуровне организационной архитектоники. Деловым общением, на наш взгляд, следует считать такой тип социального взаимодействия в организации, который прямо или косвенно влияет на развитие ее социально-экономического состояния. Для крупной организации чрезвычайно важным фактором ее эффективности является конструктивный характер непосредственного взаимодействия между различными подразделениями.
Известно, что П. Друкер (1909—1999) — общепризнанный метр современного менеджмента — посвятил рассмотрению данной проблемы значительное место в одной из наиболее известных своих работ — «Эффективный управляющий». Он писал, что как на уровне бригады в эффективной организации нет места равнодушию и отстраненности от общих дел, так и на уровне организационных структур нет места местничеству. Все в организации, писал он, должны работать в унисон как единое целое. Э. Деминг (1900—1993) — американский математик, являющийся автором доктрины управления качеством как социальной практики организации и управления, — настаивал на том, что качество товара должно быть заботой не контрольных структур, а делом чести и совести самих работников. Вопрос только в том, как добиться этого. Нужно принять во внимание, что Э. Деминг был в курсе выводов Э. Мэйо и прекрасно понимал, какую роль в качестве мотиватора трудовой деятельности играет характер деловых коммуникаций в организации. Его идея заключалась в том, что в наибольшей степени поставленной задаче отвечает организационная культура взаимодействия (общения), построенная на солидаризме и бесконфликтности в организации. В определенном смысле эта идея в контекстуальном смысле тождественна понятию коллективизма, основному декларативному принципу советской эпохи. Э. Деминг считал, что солидаристские (коллективистские) взаимоотношения в организации естественным образом будут развивать чувство взаимопомощи, взаимоподдержки, содействовать установлению партнерских взаимоотношений как между работниками и администрацией, так и между самими рабочими, что будет содействовать развитию процесса делегирования властных полномочий, налаживанию эффективной обратной связи, формированию чувства ответственности каждого зарезуль-
таты не только личного, но и группового труда. Не является секретом, что в современном обществе труд каждого работника очерчен его служебными обязанностями, и выход за их пределы — дело доброй воли человека. В случае несостыковок в производстве у каждого есть возможность оправдать свое бездействие отговоркой «Это не входит в мои обязанности». Нужно сказать, что на сегодняшний день нет ни одной известной системы должностных инструкций, которая устраняла бы «мертвые зоны» — те участки производственного, трудового процесса, которые чрезвычайно важны для организации, но которые не прописаны в должностных инструкциях. Насколько они эффективны, наглядно продемонстрировали «забастовки по-итальянски». Суть их в том, что во время господства в Италии фашистской хунты под угрозой преследования и репрессий были запрещены забастовки. И тогда рабочие и служащие придумали юридически безопасную, но экономически абсолютно деструктивную форму протеста. Они приходили на работу вовремя и начинали действовать в соответствии с должностными и служебными инструкциями. Это очень быстро превращалось в «законные» согласования. В конечном итоге предприятия на «законном» основании, практически не начав работать, замирали. Психология товарищества позволяет не допускать таких ситуаций. Здесь нет места перекладыванию ответственности за «пограничные» дела на других. В системе солидарист-ских взаимоотношений царит атмосфера обостренного чувства личной ответственности за общие дела. Как показала практика Японии, где реализованы принципы солидаризма (коллективизма) в организационной культуре, данный тип делового взаимодействия вызвал невиданный рост трудового энтузиазма. Известно, что японского работника отличает не только высокое чувство трудового долга, выражающееся в дисциплине, организованности, ответственности за порученное дело, но и активная творческая работа на благо организации. Нет такого японца, который бы не участвовал в работе «кружков качества». На занятого в экономике японского работника приходятся десятки и более рационализаторских предложений в год. На восемьдесят процентов они составляют основу инноваций в японской экономике.
Солидарность порождает не дух конкуренции с ее философией стремления к закрытости и монопольной исключительности, а атмосферу соревновательности, характеризующуюся стремлением каждого работника внести максимальный вклад в общее дело. И все же, не умаляя исторического вклада Э. Демин-га в развитие социальной доктрины организации и управления,
нужно вполне определенно заявить, что многие положения его доктрины впервые получили практическую апробацию в отечественной практике. Например, принципы «руководитель—служащий», «управленческая пирамида наоборот», «кружки качества», вера в потенциал работника, коллективизм как основа эффективности организации впервые были апробированы и подтверждены в отечественной практике. И самой яркой фигурой в данном случае является А.С. Макаренко, организовавший на базе колонии для беспризорников в 1926 г. эффективное отечественное производство. Беспризорники выпускали фотоаппараты, наладили производство электродрелей, удовлетворившее потребность в них советской экономики. Солидаризм порождает чувство обостренной ответственности как за качество личного труда, так и труда коллективного, возвышает человека и в собственных глазах, и в глазах администрации. Рост чувства собственного достоинства стимулирует мессианское чувство («если не я, то кто»), активно вовлекает работника в процесс выработки решений, содействует развитию организационной демократии. Формирование культуры деловых коммуникаций в организации идет как по горизонтали, так и по вертикали иерархической архитектоники. В конечном итоге именно от администрации зависит характер взаимоотношений в организации, будет она содействовать творческому раскрепощению работников или остановится на философии высокомерного пренебрежения и недооценки работника. Формирование эффективного делового общения в организации должно быть первоочередной задачей администрации.
В последнее время появилось новое видение роли руководителей. Многие исследователи склоняются к мысли, что степень роли руководителя должна определяться и тем, как определенный стиль руководства стимулирует индивидуальное развитие, способствует самовыражению работника, особенно его креативных способностей, содействует формированию коллективистского сознания. В этом списке западные специалисты различают два подхода к изучению эффективности типа (стиля) управленческого воздействии: а) связанный с характером руководителя; б) поведенческий, где акцент делается на том, как действует руководитель, как он выстраивает отношения с персоналом. Обнаружилось, что у первого подхода есть много достоинств, но и много слабых сторон. Исследования на основе количественных факторов показали, что нет прямой корреляции между личностными чертами руководителя и качеством его управленческого воздействия. В целом, правда, обнаружилось, что руководители
высокого роста, с широкими плечами, с высоким ^ более успешны, но не настолько, чтобы говорить об их безоговорочном доминировании. Современные исследователи, говоря о факторах эффективности, упор делают на поведенческий стиль управленческого воздействия2.
Первая работа по количественному анализу факторов, поддающихся математическому анализу, при изучении управленческого воздействия была выполнена в 1945 г. в Бюро исследований бизнеса Университета штата Огайо (США). Исследовались следующие факторы, влияющие на качество труда подчиненных:
1. Степень проявления уважения, заботы и доверия руководителя к своим подчиненным;
2. Степень следования руководителя классическим правилам организации, планирования, руководства и контроля;
3. Ориентация на работника, т.е. стиль поведения, который показывает, насколько руководитель понимает своих подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности;
4. Ориентация на производство, когда основное внимание уделяется производственным, техническим аспектам работы.
Данные исследования положили начало разработкам концепций «ориентации на подчиненных» и «ориентации на производство», в которых был рассмотрен широкий спектр факторов, связывающих стиль руководства с моральным состоянием и производительностью труда подчиненных. Наиболее интересные выводы были получены К. Левиным (1890—1947). На основе наблюдений он выделил как наиболее часто встречающиеся следующие типы руководства: демократический, автократический и «попустительский». В данной классификации акцент делался на степени влияния подчиненных или руководителя на принимаемые решения.
При автократическом руководстве решения принимаются руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом — на основе согласования целей с группой.
При демократическом стиле управления подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но при этом им не разрешается поступать своевольно, как при попустительском стиле. При этом экспериментально установлено, что
2См.: О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.,
1999.
самые высокие результаты получаются при использовании демократичного метода управленческого воздействия.
Впрочем, исследования обнаружили и массу других факторов, от которых зависит качество труда и эффективность стиля управленческого воздействия: возможность руководителя распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, возможность контролировать информацию, способность и готовность рабочих к активным формам борьбы за свои интересы, индивидуальные особенности подчиненных и т.д. В целом исследования показали, что руководители групп с высокой производительностью труда в большей степени допускали участие подчиненных в принятии решений, были более ориентированы на рабочих, чемнапроизводство, осуществлялиобщееруководство, анеме-лочную опеку.
В ходе исследований К. Левина была выявлена еще одна интересная закономерность: удовлетворенность личным трудом и производительность труда далеко не одно и то же. Например, личная удовлетворенность подчиненных значительно возрастала, когда им делегировались большие полномочия, и резко снижалась, когда роль высшего руководства в принятии решений усиливалась. С другой стороны, гипотеза о зависимости производительности от удовлетворенности трудом очень часто не подтверждалась. Зачастую именно там, где роль руководителя в принятии решения возрастала, там и росла производительность. Это значит, что при решении вопроса о роли управленческого воздействия на качество труда нужно принимать в расчеты и «побочные», неформальные факторы. Впрочем, по мнению специалистов, это ни в коей мере не умаляет роли учета человеческих качеств как одного из важнейших факторов эффективности организации.
В результате исследований выяснилось, что руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет желания у подчиненных уходить и искать другую работу, писать на него жалобы. Как считают специалисты, логично сделать вывод, что если руководитель проявляет к подчиненным внимание, но при этом четко обозначает, чего он от них хочет, то они (подчиненные) скорее всего пойдут ему навстречу. В таких деловых коммуникациях принцип «не подвести своего руководителя» почти социальная норма, перевесить которую может только другая, более значимая для подчиненных ценность.
Представители гуманистической школы управления считают, что именно «участие в управлении» является основным инстру-
ментом согласования целей рабочей группы с целями компании. По их мнению, высокая степень согласованности целей позволяет сгладить организационные конфликты, улучшить сотрудничество, а следовательно, координацию, не прибегая к традиционному контролю, проверке и корректировке. А это в свою очередь способствует делегированию полномочий, облегчает децентрализацию и в конечном итоге выступает мощным механизмом роста производительности труда. Все методы участия обязаны своему появлению К. Левину, основанной им школе теорий поля, исследовательского центра в Массачусетском технологическом институте. Благодаря ему создано большинство лабораторных методов изучения малых групп. Эксперименты К. Левина показывают, что установки и поведение работников могут изменяться с помощью участия в управлении3.
Участие в управлении специалисты определяют как предоставление работнику возможности участвовать в решении тех вопросов, которые его затрагивают, как создание реальной ситуации, в которой его голос был бы услышан руководством до того, как влияющие на работника решения будут приняты.
Однако реальное участие в управлении, содействующее раскрытию потенциала работника, возможно лишь тогда, когда руководство не на словах, а на деле готово считаться с мнением подчиненных. В противном случае участие может быть превращено в манипулятивную технологию, которая ничего, кроме разочарования и дискредитации метода, не принесет. Подмена понятий зачастую проявляется тогда, когда подчиненному дают возможность высказаться по второстепенным вопросам жизни организации и не допускают к решению основополагающих задач. Цель подобных технологий предельно понятна — смягчить сопротивление персонала. Однако, как считают многие ведущие мировые специалисты в теории и практике управления, лучше избегать таких манипуляций.
В высокоэффективных организациях, по мнению автора теории ситуативного управления К. Бланшара, роль формального руководства в высокоэффективной организации радикально отличается от его роли в традиционных организациях. Высокоэффективные организации полагаются не на воспитание хариз-матичного лидера, а на создание видения организации, которое подготавливает привилегированного носителя власти к более сложной роли партисипативного управляющего, предусматривающего участие подчиненных в принятии решений.
3 См.: О'Шоннесси Дж. Указ. соч. С. 123—140.
В высокоэффективных организациях, по мнению автора, лидерство поддерживает сотрудничество и участие. Высшие руководители проводят в жизнь ценности организации. Они воплощают и поощряют дух пытливости и открытий. Они помогают другим думать систематично. Они действуют в качестве учителей и остаются учениками до конца жизни. Их руководство понятно, и они обладают силой принимать стратегические деловые решения и отстаивать ценности. Они направляют энергию всех и каждого на достижение совершенства целого.
В таких организациях лидерство не является сферой действия одних только официальных руководителей, оно возникает всюду. Те, кто имеет экспертные знания, по мере необходимости выдвигаются вперед. Высокоэффективные организации не зависят от немногих самых главных исполнителей для направления и руководства, скорее они развивают возможности для повсеместного лидерства и наделения властью. Это дает широкий простор для самоуправления, проявления чувства причастности к власти в организации, способностидействовать быстро в соответствии с требованиями меняющейся ситуации.
Наделить властью, считает К. Бланшар, значит, позволить своим работникам думать своей головой и разрешить им использовать свои знания, опыт и мотивацию для того, чтобы получить высокий результат. Главное в наделении властью — разрешение использовать эту власть. Наделение властью — это процесс, цель которого заключается в том, чтобы раскрыть внутренние силы людей, их знания, опыт и мотивацию, направить эти силы на достижение положительных результатов для организации. Наделение властью требует резкого изменения в отношениях. Прежде всего это изменение должно произойти в руководителе. Наделение властью есть создание в организации атмосферы, раскрывающей знания, опыт и мотивацию всех ее членов.
Культура наделения властью требует гораздо большей ответственности от непосредственных подчиненных, чем иерархическая культура. Тем не менее именно усиление ответственности, по мнению К. Бланшара, привлекает людей и дает им чувство удовлетворения. Возможности и риски наделения властью воодушевляют как подчиненных, так и менеджеров. В культуре наделения властью люди идут на риск, ставя под сомнение задачи и действия, которые, по их мнению, не отвечают лучшим интересам организации. Они руководствуются чувством гордости за свою работу и чувством ответственности за ее результаты. Люди думают о том, что имеет смысл в конкретной ситуации, и действуют так, чтобы достигать поставленных целей.
Путь к наделению властью требует сильных лидерских качеств для поддержки организационных изменений. Чтобы руководить переходом к культуре наделения властью, руководители, по мнению К. Бланшара, должны использовать три ключа: объявление границ, замена старой иерархии самоуправляемыми людьми и командами, доступная информация.
Делиться с людьми информацией — один из лучших методов создания чувства доверия и ответственности в организации. Предоставление необходимой информации помогает принимать хорошие деловые решения для эффективной работы. Обеспечение своихработников более полной информацией дает им чувство доверия и ощущение сопричастности. Это помогает людям шире смотреть на организацию и взаимоотношения в ней разныхгрупп, ресурсов и целей. Имея доступ к информации, которая помогает им понять общую картину, люди могут лучше оценить свой вклад в достижение общей цели и понять, как их поведение воздействует на другие аспекты организации. Все это ведет к ответственному, ориентированному на цель использованию знаний людей, их опыта и мотивации.
Доступная информация способствует организационному обучению. Самым действенным способом предоставления информации сотрудникам организации является организационное обучение — один из ключевых элементов высокоэффективных организаций. Высокоэффективные организации передают знание, поощряя диалог, вопросы и дискуссии. Сегодня единственный способ выдержать конкуренцию — успеть обновить свой интеллектуальный капитал раньше, чем это сделают конкуренты.
В культуре, основанной на наделении властью, менеджеры будут продолжать принимать стратегические решения. Члены команды будут вовлечены в принятие решений практического характера, поскольку они легче принимают риски, свойственные этим решениям. По мере того как люди постепенно начинают чувствовать ответственность за свои решения и их последствия, менеджеры должны постепенно отходить от своего участия в принятии решений. Новые правила принятия решений позволят менеджерам и членам команды свободно действовать в своих вновь определенных ролях.
Чтобы овладеть новыми умениями, связанными с наделением властью (такими, как обсуждение планов, принятие решений, разрешение конфликтов, лидерство, бюджетирование и техническая компетентность), работникам нужно регулярное обучение. Без непрерывного обучения они не могут функционировать в развива-
ющейся культуре, опирающейся на наделение властью. Они должны изжить бюрократические привычки и освоить новые умения и отношения, нужные в мире, основанном на наделении властью. Непрерывное обучение является составляющей частью высокоэффективной организации, а не лишним украшением или неизбежным злом4.
Как отмечают специалисты, для того чтобы участие было эффективным, необходимо соблюдение ряда условий. Работники должны сами, по доброй воле хотеть и быть готовыми к квалифицированному решению вопросов, т.е. учиться.
Работники должны воспринимать свою роль в принятии решений как законное право, а не как подачку. Участие в управлении не будет эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряжены, а тем более носят конфликтный характер, и там, где интересы резко различаются в отношении как целей, так и средств их достижения. Достоинство участия именно в том, что оно помогает преодолеть разногласия. Тождество целей администрации и работников содействует предотвращению угрозы конфликта в организации за счет повышения организационных и моральных обязательств всех сотрудников, снизятся расходы организации на контроль и координацию.
Считается, что эффективность участия неразрывно связана с мотивационными потребностями работников. Участие удовлетворяет потребность в аффиляции, т.е. в желании объединяться, ощущать свою нерасторжимость с группой, стремление к принадлежности. Оно детерминировано стремлением человека к свободе самовыражения, желанием иметь право участвовать в решении тех вопросов, которые оказывают влияние на его судьбу. Участие в управлении ведет к более равномерному распределению власти в организации и как следствие затрудняет автократическое поведение.
Устраняя крайние точки зрения посредством социального внутригруппового давления, участие ведет как к примирению отличных точек зрения, так и к их унификации. Участие также заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Считается, что если работники на протяжении длительного времени ощущают, что руководство действительно принимает во внимание их мнение, то они с большей готовностью пойдут
4См.: Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха (путь к созданию высокоэффективных организаций). СПб., 2013.
на взаимные уступки, проявят большую готовность работать в контексте задач, стоящих перед организацией, смогут подчинить личные интересы групповым и организационным.
Список литературы
Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха (путь к созданию высокоэффективных организаций). СПб., 2013.
Бориснев С.В. Социология коммуникации. М., 2003.
Вацлавик П., Бивин Д., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций: изучение паттернов, патологий и парадоксов взаимодействия. М., 2000.
Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. Общение и рекомендации. М., 2002.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2002.
Володенков С.В. Новые формы политической коммуникации в современном политическом управлении: угрозы и вызовы // Государственное управление. Электронный вестн. 2011. № 27. URL: http://e-jour-nal.spa.msu.ru/vestnik/item/27_2011volodenkov.htm.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М., 1995.
Григоренко Н.И., Минаева Л.В. Коммуникационная политика региональных законодательных органов власти // Государственное управление. Электронный вестн. 2014. № 42. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/ vestnik/item/42_2 014grigorenko_minaeva.htm.
Дмитриева Н.И. Влияние логистики на выстраивание коммуникаций с потребителями и бизнес-партнерами // Государственное управление. Электронный вестн. 2013. № 41. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/ vestnik/item/41_2013dmitrieva.htm.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2004. URL: http:// ototsky.com/khipu/lib/druker_managementXXI_ru.pdf.
Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. СПб., 1997.
Землянова Л.М. Зарубежная коммуникативистика в преддверии информационного общества: Толковый словарь терминов и концепций. М., 1999.
Землянова Л.М. Современная американская коммуникативистика. М., 1999.
Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Под ред. В.А. Спивака. М., 2007.
Карнеги Д. Как использовать перемены себе во благо. Минск, 2012.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2004.
Кривокора Е.И. Деловые коммуникации. М., 2013.
Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М., 2007.
Леонтьев А.А. Психолингвистические проблемы массовой коммуникации. М., 1974.
ЛифшицА.С. Управленческие решения. М., 2013.
Массовая коммуникация в условиях научно-технической революции / Под ред. Б.М. Фирсова. Л., 1981.
Минаева Л.В. Вербальный образ политиков с точки зрения межъязыковых коммуникаций // Государственное управление. Электронный вестн. 2013. № 36. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/ 36_2013minaeva.htm.
О'ШоннессиДж. Принципы организации управления фирмой. М., 1999.
Полунина О.С. Обсуждение коммуникационного менеджмента и стратегической коммуникации на научных мероприятиях // Государственное управление. Электронный вестн. 2014. № 40. URL: http:// e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/40_2013polunina.htm.
Рысев Н.Ю. Технологии лидерства. О богах, героях и руководителях. СПб., 2011.
Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф, Форд Г. Управление — это наука и искусство / Сост. Г.Л. Подвойский. М., 1992.
