CC BY
91
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
УДК 339.3
А. А. Кожова Научный руководитель - Н. В. Федорова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассматриваются сложившиеся проблемы управления маркетинговой деятельностью торговой организации. Анализируется управление деятельностью торговой организации, и разрабатываются положения по совершенствованию управления торговой фирмы.
В связи с трансформацией рыночных отношений в развитии основных форм торговли особую актуальность в настоящее время в России приобретает ком-мерческо-посредническая деятельность. Именно ком-мерческо-посредническая деятельность организаций способствует эффективному развитию производства, формированию его объёмов и перспективных направлений. Она в большей степени определяет экономическое положение фирмы, её финансовые результаты с учётом переменчивых ситуаций на рынке [3].
Изменения условий деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения и регулированием товарно-денежных отношений. Все это требует от торговых организаций адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах [1].
Цель разработки модели состоит в обосновании направлений совершенствования управления деятельностью торговой организации в целях повышения эффективности управления, обеспечения возможностей роста потенциала организации и максимального его использования в процессе коммерческой деятельности.
Основные положения предлагаемой модели заключаются в следующем:
- объектами управления деятельностью торговой организации выступают ее функциональные процессы, операции и действия;
- результатом управления коммерческой деятельностью торговой организации является реализация управленческих решений в области функциональных процессов коммерческой деятельности;
- управленческие решения должны иметь четко выраженную ориентацию на задачу оптимизации коммерческой деятельности как системы, их обоснование должно носить интегрированный характер;
-вспомогательным инструментом управления деятельностью торговой организации должно являться
максимально широкое использование современных информационных технологий, минимизирующих затраты на управление;
- основное внимание при управлении коммерческой деятельностью торговой организации должно уделяться управлению товарными запасами, составляющими предмет каждого ее функционального процесса.
Таким образом, использование данной модели торговыми организациями позволит им повысить товарооборот и получить дополнительный экономический эффект. Это будет способствовать повышению конкурентоспособности и расширению доли рынка организации.
Сбытовая деятельность также имеет ключевое значение для успешного функционирования организации в современных условиях. Конечные результаты деятельности фирмы напрямую зависят от эффективности работы системы сбыта. Сбытовая деятельность фирмы состоит из нескольких этапов, особенности которых определяются следующими факторами: происходящие экономические перемены, особенности переходного периода, покупательское поведение населения, и другие [2].
Организация работы сбытовой службы включает два основных блока - поиск и выгодное обслуживание потребителей. Сбытовая деятельность является одной из основных для организации, так как обеспечивает денежные поступления. Эффективность организации сбытовой деятельности зависит от организации взаимодействия с другими составляющими фирмы - маркетингом, логистикой, сервисными службами. Во многом она зависит и от выбора посредников при продвижении товаров и услуг к потребителю.
Для создания устойчивости плановых характеристик сбытовых операций используется - контроллинг [4].
Цель контроллинга-сбыта состоит в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Достижение этой цели обеспечивается гибким, оперативным предупреждением недостатков в сбытовой деятельности, их обнаружением и устранением посредством комплекса эффективных мероприятий.
Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами:
- анализ конкуренции (производится на основе данных отрасли, союзов предпринимателей, других источников с целью получения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия);
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
- анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы жизненного цикла продукта от внедрения до спада);
- метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в среднем по отрасли и нашего конкурента на рынке; цель - выявление и оценка существенных отклонений показателей нашего предприятия от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей);
- матрица проверки (является инструментом целенаправленного анализа недостатков и их причин; в таблице в виде матрицы размещаются недостатки и вызвавшие их причины, что способствует быстрому выявлению и устранению причин; работа является очень трудоемкой и проводится только для устранения значительных недостатков)
- техника контрольных листов.
На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует
о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры.
Библиографические ссылки
1. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность: организация и управление : учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 365 с.
2. Сбытовая политика фирмы : практическое пособие. М., 2008. 120 с.
3. Справочник финансиста предприятия. М., 2009. 250 с.
4. Сайт информационных технологий: Практика организации управления «по отклонению» на основе концепции контроллинга : статья [Электронный ресурс]. URL: http://inftech.webservis.ru/it/ii/books/book 003/chapter7.htm.
© Кожова А. А., 2013
УДК 658.3
А. А. Кучер Научный руководитель - Е. С. Рыбакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КРЕАТИВНЫМИ РАБОТНИКАМИ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрены особенности управления креативными работниками.
Понятие креатива лежит в основе любой успешной творческой деятельности, особенно учитывая специфику работы агентств, специализирующихся на связях с общественностью, рекламе и дизайне. В основе понятия креатива лежит способность человека к творческой деятельности, потому эту способность мы выделим как основную черту, отличающую креативного работника. Как любая деятельность, творчество нуждается в грамотном управлении, направлении и координации [1]. Главный секрет успешного менеджера в этой сфере - никогда не оскорблять талант и его творение. Критиковать нужно только конструктивно, давая высказать собственную точку зрения, общаясь на паритетных началах. Необходима договоренность между администратором и коллективом: каждый должен понимать роль другого в бизнес-процессе [1]. Прямая критика в подобном случае может привести к открытому конфликту точек зрения, либо спровоцировать неуверенность в собственных навыках или недопонимание поставленных задач. Это может впоследствии негативно сказаться на творческих успехах сотрудника.
Бытует мнение, что творческих людей сложно организовать, управлять ими, и вообще они не склонны к самоорганизации. Отчасти это так, талантливые люди склонны к эгоцентризму, с трудом принимают противоположные точки зрения, и зачастую специфическим образом организуют свой трудовой процесс (начиная с организации рабочего места, и заканчивая предпочтениями в распределении рабочего времени).
Это, правда, но лишь от части, в действительности творческие личности главное для творческого человека - развитие его талантов, самореализация, и тот менеджер, который сможет обеспечить эти условия внутри организации сможет удержать ценные кадры и выбрать правильную мотивацию их деятельности [2].
Практика показывает, что для большинства творческих работников профессиональный рост и участие в интересных проектах ценнее продвижения по иерархической лестнице. Когда проект, в котором талантливый сотрудник принимал самое живое участие, завершается, а на подходе нет чего-нибудь столь же увлекательного, он начинает скучать и у работодателя появляется реальный риск его потерять. Чтобы удержать сотрудника, надо устраивать время от времени творческую конкуренцию. Например, дать двум группам арт-директоров и копирай-теров одинаковое задание и провести внутренний тендер в агентстве, прежде чем показать финальную версию клиенту [2]. Подобная мотивация творческого потенциала способна значительно повысить общую эффективность отдела.
В заключение хотелось бы отметить, что формирование творческого ядра коллектива не простое, но благодарное дело, и если обеспечить талантливым людям подходящие условия работы, учитывая специфику личности каждого - это будет способствовать улучшению корпоративной атмосферы в отделе и повысит общую конкурентоспособность организации.
