CC BY
226
Чуланова О.Л.1, Васильев П.Г.2 ©
1Доктор экономических наук, доцент кафедры управления персоналом БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры»; магистрант БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры», направление «Управление
персоналом»
ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В РАБОТЕ С
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация
Компетентностный подход в управлении персоналом приобретет достаточную завершенность и широкое практическое применение, обеспечивая максимальную эффективность в условиях формирования информационной экономики и постиндустриального общества. В статье представлены основные проблемы реализации компетентностного подхода в работе с персоналом.
Ключевые слова: постиндустриальное (информационное) общество, человеческие ресурсы, компетенностный подход, модель компетенций.
Keywords: post-industrial (information) society, human resources, competence approach, competency model.
Конец ХХ - начало XXI века ознаменовались кардинальными структурными изменениями как в сугубо технократическом (технологическом) плане, так и в социальноэкономических аспектах (в соответствии с представлениями К. Маркса о роли материального обеспечения как катализатора социальных изменений). Новая общественная «формация» (следуя терминологии Маркса), иначе - новая стадия общественного развития, получила наименование информационное или постиндустриальное общество. Данный тип общества определяется возросшей скоростью научно-технического прогресса, расширением процесса децентрализации и демассификации производств и структур управления. Однако, невзирая на очевидные успехи в экономическом и социальном развитии, существующая система управления, а прежде всего, система управления человеческими ресурсами, далека от идеала. Действующие модели, даже будучи весьма оригинальными и «прогрессивными» в реальных ситуациях оказываются крайне неэффективными.
На данный момент все более очевиден тот факт, что социально-экономическое развитие последних лет обеспечивалось в большей степени не качественным и интенсивным ростом, а нагнетанием давления в «инвестиционных пузырях», спекуляциями на рынках и выпуском дополнительной денежной массы. Последние данные показывают, что с ростом компьютеризации рабочих мест служащих их производительность труда не растет (парадокс Солоу так и не получил однозначного научного опровержения)[2]. Это вынуждает нас вновь обратится к ключевому источнику формирования экономического потенциала современного предприятия - человеческим ресурсам. Именно человеческие ресурсы способны придать содержательное наполнение информационным технологиям как ведущему фактору производства в информационном обществе.
Опираясь на зарубежную практику HRM (Human Resource Management) мы можем констатировать следующее. Западная система управления персоналом состоит в том, что фирмы ориентируются на неширокую квалификацию менеджеров, инженеров либо ученых. Восточная система, напротив, предполагает, что управляющий обязан уметь работать на любом участке организации.
Практические попытки внедрения какой-либо из этих систем в российских организациях часто сопряжены с определенными трудностями. Зачастую это вызвано
© Чуланова О.Л., Васильев П.Г., 2015 г.
недостаточностью познаний в определениях понятий «компетентность» и «компетенция», и создание различных моделей компетенций на основе этих элементов зарубежного HR-менеджмента. Проблема заключена в том, что отсутствует определенная трактовка понятий, которые используются: компетентность, компетенция, компетентности и
компетенции. [6;7;12]
В российской практике управления персоналом, определение «компетенция» претерпело довольно много изменений. В настоящее время существует большое разнообразие подходов к его определению: «эталон деятельности или результаты работы»; «поведение для эффективной работы»; «важные профессионально качества»;
«эффективность работы специалиста»; «личностные качества и
особенности».[3;5;6;8;13;18;19;21]
Компетенции чаще всего это качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в определенной должности или в конкретной компании.
Набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций для каждой организации, является уникальным и не может использоваться другими организациями, даже если они занимаются одинаковой деятельностью. [10]
У разных должностей уровни одни и те же, а корпоративно значимые компетенции могут быть разными, соответственно будут отличаться и их профили.
Персонал оценивают в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своей работы. Уделяется особое внимание к созданию условий для максимально возможного вклада сотрудника в развитие фирмы. Главную значимость приобретают личностные и индивидуальные качества сотрудника. Наращивание и развитие профессиональных компетенций идет длительное время при смене должностных позиций.[9;11]
Актуальными остаются и проблемы, связанные с наймом персонала. Найм персонала - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих необходимыми для достижения целей организацией, качеств. Комплекс мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.[1]
Проблемы с подбором персонала обычно возникают в тех компаниях, основы кадровой политики которых были заложены в последних годах ХХ века. В этих фирмах происходят удивительные вещи, при которых найм работников идет непосредственно через директора и по принципу нравится - не нравится. Частично это обусловлено советской практикой единоличного управления единственным лицом - директором всей совокупностью процессов на предприятии, при отсутствии формализованных процедур подбора персонала.[14;17]
Когда руководитель необъективен в своих оценках в момент подбора персонала, то, скорее всего, он неправильно оценивает профессиональные знания, качества и умения кандидата, что влечет за собой для бизнеса самые тяжелые последствия, вплоть до потери доли рынка и банкротства.
Менеджер по подбору персонала не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов, не в состоянии досконально оценить профпригодность кандидата. Так как не может охватить всю сферу деятельности и конкретно каждого специалиста.
Личностная неприязнь работника, либо кандидата, одна из важных причин экономических неурядиц фирмы, на фоне конкурентов. В тех компаниях, где сохранились пережитки прошлого века, такое часто встречается.
Бывают варианты, когда в штат принимается сотрудник с оригинальным устройством личности, или же, наоборот, своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит работать. Но вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся
традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без изменений с обеих сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.
Следует разработать модель компетенций, которая обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации, а также способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации. Использование модели компетенций в области обучения и развития персонала является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях.[6]
Отдельно необходимо остановиться на проблемах внедрения модели компетенций. Исследования и анализ показали, что для внедрения модели компетенций в процессы организации уходит до 5 лет. Проводя оценку своими силами и при этом не привлекая дорогостоящих специалистов, необходимо осуществить огромную и трудоемкую работу по специальному обучению целой группы специалистов и разработать собственную систему. [ 15;20;22]
Необходимо составить профили должностей, которые описывают развитие тех или иных компетенций на каждую должность в организации. Применимо описание деятельности должностей, или описание по уровням развития компетенций для каждой отдельной должности. Последний шаг - это написание и согласование проекта по внедрению модели компетенций в организацию.
На наш взгляд, основные недостатки модели компетенций следующие:
1. Обычно ключевые работники в фирмах замещают несколько должностей. Развития того или иного уровня компетенции на разных должностях различаются. Следовательно, модель компетенций может получиться избыточно сложной, что затруднит ее применение.
2. Компетенции, которые оказывают влияние на результат работы, не могут автоматически использоваться сотрудником. Иначе говоря, они не являются мотиватором сами по себе. Привязка модели компетенции к системе оплаты труда - неуместна.
3. Модели компетенции, которые связаны с самомотивацией работника, его жизненными позицией и ценностями: эти позиции и ценности обязательно должны соответствовать достижению целей организации, считается одной из лучших, но трудоемкой и очень сложной.
4. Эффективность бизнеса определяется прибылью. Сотрудник не приносящий прибыль компании, в которой он работает, не должен вводить собственника бизнеса в заблуждение. Этот работник, вопреки высоким показателям «компетенций», неэффективно работает и должен быть уволен. Одна из парадигм модели компетенции определяется следующей ситуацией: с одной стороны сотрудник обладает стрессоустойчивостью, нацеленностью на результат, приверженностью к компании, но данные компетенции не смогут автоматически приносить прибыль организации.
5. В кризис и посткризисное время модели компетенций показали свое несовершенство. Потому что организации не знали, какие именно компетенции в условиях, обусловленных кризисными проявлениями, обладают однозначным приоритетом.
6. Модели компетенций часто неприменимы при подборе «креативного» (творческого) персонала, иначе такие работники именуются «генераторами идей». Так как организации не знают, какие компетенции потребуются от «генераторов» в долгосрочной перспективе, эффективность компетентностного подхода в данной ситуации будет снижена.
7. Иногда модели компетенции способствуют сбережению «статус-кво», но не всегда обеспечивают развитие организации.
8. Современные и прогрессивные компании идут по пути, где наибольший результат дает как «думать», а не как «делать». Этим организациям нужны нестандартное мышление и поведение, что опять же трудно согласовать с классическими стандартизированными моделями компетенций.[15]
Тем не менее, несмотря на недостатки, подход к управлению персоналом, основанный на компетенциях, может повысить объём продаж в среднем на 49% и уменьшить текучесть кадров на 68%.[3]
Таким образом, осуществив доработку и продолжая исследования в первую очередь в «нестандартных» направлениях и аспектах управления персоналом, компетентностный подход приобретет достаточную завершенность и широкое практическое применение, обеспечивая максимальную эффективность в условиях формирования информационной экономики и постиндустриального общества.
Литература
1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Экзамен, 2004. - 416 с.
2. Платонов В.В. «Парадокс Солоу» двадцать лет спустя / Журнал Финансы и бизнес [Электронный ресурс] // URL: http://finbiz.spb.ru/download/3_2007_plat.pdf.
3. Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе. М.: HIPPO, 2003.
4. Ткаченко О.А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. С. 206-208.
5. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.:HIPPO, 2008. 240 с.
6. Ксенофонтова, Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия / Х.З. Ксенофонтова // Человек и труд, 2010. - № 7. - С. 63-65.
7. Чуланова, О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология и практика: дис.... д-ра эконом. наук: 08.00.05 /Чуланова Оксана Леонидовна.-Москва, 2014. - 339 с.
8. Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л. Чуланова. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль)
9. Чуланова, О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). -2014. - №6(25). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf.
10. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24).
- Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
11. Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса региона/ О. Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - №2 (192). - С. 55-61.
12. Чуланова, О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2013. - №5. - Режим доступа : http://naukovedenie .ru/PDF/08evn513 .pdf.
13. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Чуланова О.Л., Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).
14. Чуланова О.Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний // Кадровик. -2011. — №12 .
15. Чуланова, О. Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации / О. Л. Чуланова // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления : сборник научных трудов. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2014. - С. 174-181.
16. Чуланова, О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации : монография / О. Л. Чуланова ; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. - Сургут : Дефис, 2010. - 218 с.
17. Чуланова, О. Л. Компетентностный подход как фактор повышения качества трудовой жизни и конкурентоспособности электроэнергентической компании / О. Л. Чуланова // Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы : сборник материалов Международной научно-практической конференции. - М. : ООО «М-Студио», 2012.
- С. 559-568.
18. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.- М. : ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).
19. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №6. - С. 119-128
20. Чуланова, О. Л. Сущность и содержание модели компетенций персонала организации / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №5. - С. 100-106.
21. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 18. - С. 174-179
22. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. -С. 158-163.
23. Chulanova, O. L. Key (nuclear) competence management personnel to the strategic management of corporations / O. L. Chulanova, O. V. Kvindt, D. V. Chulanov // European International Conference on European Science and Technology : materials of the III international research and practice conference, Munich, Oktober 30-31, 2012. - Vol. 1. - Munich, Germany : Vela Verlad Waldkraiburg, 2012. - C. 383-388.
