CC BY
47
Источники:
1. Сапунова Т.А, Короткая А.М. Система стратегического планирования в Российской Федерации Вестник ИМСИТ. 2015. №1 (61). С.12.
2. Сапунов А.В. Стратегический менеджмент и современные стратегии рыночного поведения крупных торговых компаний. Modern Science. 2020. № 10-2. С.138-143.
3. Кочубей Е.С., Сапунов АВ. Факторы дестабилизации экономики России в 2020 г. и механизмы их предотвращения. Естественно-гуманитарные исследования. 2021. №34 (2). С. 108-112.
4. Мугаева Е.В. Стратегия предприятия на различных стадиях жизненного цикла товара. Вестник ИМСИТ. 2008. №1-2. С.18-22.
5. Александрин, Ю.Н., Набиулина, Т.Ю. Оптимизация инвестиционных стратегий в сетевом ри-тейле / Экономика: теория и практика. 2018. № 2 (26). С. 26-35.
References:
1. Sapunova T.A, Korotkaya AM. Strategic planning system in the Russian Federation Bulletin of IMSIT. 2015. No. 1 (61). p. 12.
2. Sapunov A V. Strategic management and modern strategies of market behavior of large trading companies. Modern Science. 2020. No. 10-2. pp.138-143.
3. Kochubey E.S., Sapunov A.V. Factors of destabilization of the Russian economy in 2020 and mechanisms of their prevention. Natural sciences and humanities research. 2021. No.34 (2). pp. 108-112.
4. Mugaeva E.V. Enterprise strategy at various stages of the product life cycle. IMSIT Bulletin. 2008. No.1-2. pp.18-22.
5. Alexandrin, Yu.N., Nabiullina, T.Y. Optimization of investment strategies in network retail / Economics: theory and practice. 2018. No. 2 (26). pp. 26-35.
DOI: 10.24412/2309-4788-2022-1-39-293-298
A.B. Сапунов - к.э.н., доцент, кафедра Государственного и корпоративного управления, Институт цифровой экономики и управления бизнес-процессами, HAH ЧОУ ВО Академия маркетинга и социально-информационных технологий -ИМСИТ, г. Краснодар, dismallll@mail.ru,
AV. Sapunov - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of State and Corporate Governance, Institute of Digital Economy and Business Process Management, NAS CHOU VO Academy of Marketing and Socio-Information Technologies - IMSIT, Krasnodar.
ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА PROBLEMS OF APPLICATION OF STRATEGIC MANAGEMENT MODELS FOR THE MANAGEMENT OF SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES
Аннотация. В данной статье проанализирован уровень российских малых предприятий, вовлеченных в хозяйственную деятельность в сравнении с организациями других лидирующих стран. Показаны немаловажные критерии, благодаря которым можно разделять понятие малого и среднего бизнеса. описаны проблемы, с которым сталкиваются предприниматели. В условиях современной экономики и ее постоянной изменчивости малые и средние предприятия нуждаются в планировании, анализе, а также в способности создавать стратегию больше, чем когда-либо прежде. В связи с этим определена актуальность стратегического менеджмента в управлении малым предприятием. Сегодня в жестких рыночных условиях, когда малый и средний бизнес переживает не лучшие временя из -за пандемии, может показаться что долгосрочное планирование невозможно, но это совсем не верно. Именно сегодня малый и средний бизнес должен быть более гибким и уметь предвидеть возможные изменения во внешней среде и быть готовым к ним. А стратегический менеджмент отличный помощник в этом. В статье предложены конкретные шаги по внедрению моделей стратегического менеджмента в управлении малым и средним бизнесом.
Abstract. This article analyzes the level of Russian small enterprises involved in economic activity in comparison with organizations of other leading countries. Important criteria are shown, thanks to which it
is possible to separate the concept of small and medium-sized businesses. The problems faced by entrepreneurs are described. In the conditions of the modern economy and its constant variability, small and medium-sized enterprises need planning, analysis, as well as the ability to create a strategy more than ever before. In this regard, the relevance of strategic management in the management of a small enterprise is determined. Today, in tough market conditions, when small and medium-sized businesses are going through hard times due to the pandemic, it may seem that long-term planning is impossible, but this is not true at all. It is today that small and medium-sized businesses should be more flexible and be able to anticipate possible changes in the external environment and be ready for them. Moreover, strategic management is an excellent assistant in this. The article suggests concrete steps for the implementation of strategic management models in the management of small and medium-sized businesses
Ключевые слова: предпринимательство, малый и средний бизнес, стратегическое управление, менеджмент, рынок, конкуренция.
Keywords: entrepreneurship, small and medium business, strategic management, management, market, competition.
Малое и среднее предпринимательство (МСП) играет важнейшую роль в развитии рыночной экономики, которая оказывает воздействие на способы ведения народного хозяйства, возрастании его конкурентоспособности, использование инноваций, а также обеспечивает население рабочими местами и доходами. Тем самым достигается высокий уровень социального благосостояния населения. Следовательно, эффективное функционирование малого и среднего предпринимательства влияет на темпы экономического роста и в общем на структуру ВВП [1].
Малый и средний бизнес относится к основам рыночных отношений, определяя важнейшие социально-экономические положения как государства, так и его общества.
Одной из актуальных проблем в российской экономике считается поддержание малого и среднего бизнеса. Из-за того, что предпринимательство не реализует весь свой имеющийся потенциал, замедляются вопросы, касающиеся социальной и экономической сферы. Для сравнения удельного веса малого и среднего предпринимательства в ВВП России и государств мира ниже представлена таблица [2].
Таблица 1 - Роль малых и средних предприятий в ВВП стран мира в 2020 году
Страна Удельный вес МСП в стране, %
Латвия 71,2%
Люксембург 67,7%
Италия 66,1%
Греция 63,5%
Нидерланды 62,1%
Чехия 56,1%
Франция 55,8%
Канада 54,9%
Германия 54,4
Ве лико бр итания 42,3%
США 41,0%
Россия 20,1%
Таким образом, область малого и среднего бизнеса в Российской Федерации, по сравнению с другими лидирующими странами, имеет не столь сильное значение для ВВП. В первую очередь это влияет на уровень жизни населения страны. Однако в российском национальном проекте «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» главной целью служит поднятие значения удельного показателя участия в экономике страны к 32,5 процентам до 2024 года.
Малый и средний бизнес, как и любая предпринимательская деятельность нацелен на максимизацию прибыли. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период
до 2030 года» определены основные критерии, которые способны определить отношение организации к малому и среднему бизнесу. В таблице, представленной ниже, описаны критерии разграничения хозяйствующих субъектов к малому или среднему бизнесу.
Таблица 2 - Критерии разграничения хозяйствующих субъектов к малому или среднему бизнесу
Критерии
Макс количество работников, чел. Макс сумма, млн руб.
Малый бизнес 100 (15 для микро-предприятий) 800 (120 для микро-предприятий)
Средний бизнес 250 2000
Так, к малому или среднему бизнесу относятся те предприятия, которые соответствуют критериям. К таким относятся 5,5 млн организаций, насчитываемых в 2020 году. В период пандемии COVID-19 только в 2020 году закрылось более миллиона малых и средних организаций. Это говорит о том, что в прошлом году в России каждый пятый бизнес прекратил своё существование. Но, в тоже самое время в стране открылось 850 тысяч новых предприятий. В итоге за 2020 год общее количество малых и средних организаций уменьшилось на 250 тысяч или на 5 %. В таблице 3 показан процент предприятий, количество которых уменьшилось в 2020 году.
Таблица 3 - Показатель МСП в 2020 году
Количество В процентном соотношении
М икр о пре дприятия -5,35 млн 4,3%
Малые предприятия -218,5 тыс. 3,3%
Средние предприятия -17,6 тыс. 5,2%
Можно сделать вывод, исходя из данных представленных в таблице, что снижение предпринимательской деятельности и как следствие замедление экономики станы на прямую связано с распространением COVID-19. Но снижение МСП началось еще задолго до корона-вирусной пандемии. По сравнению с 2018 и 2017 годом в 2019 произошло снижение организаций на 125 тысяч (таблица 4).
Таблица 4 - Изменение числа МСП в России
Показатели МСП по России
2017 год 5855 780
2018 год 6039 215
Изменения 2018 к 2017 году +173 436
2019 год 6041 195
Изменения 2019 к 2018 году +1 979
2020 год 5916 906
Изменения 2020 к 2019 году - 124 289
Таким образом, изменение количества предприятий в 2020 году в первую очередь связано с такими факторами как:
1) снижение доходов населения в реальных исчислениях;
2) падение спроса на товары и услуги (последствия первого фактора);
3) чрезмерное налоговое контролирование;
4) повышение НДС;
5) влияние теневого бизнеса.
В сравнении с 2019 годом в 2020 году количество занятых в предпринимательской деятельности выросло на 145 тысяч человек. В таблице 5 показано наибольшее число зарегистрированных предприятий малого и среднего бизнеса по округам России.
296 Международный журнал
Таблица 5 - Число зарегистрированных МСП по округам России
Округ Показатели от общего числа, %
ЦФО 30,5%
ПФО 17,9%
ЮФО 12%
С-ЗФО 12%
Остальные 27,6%
Так, анализ данных за последние годы показывает, что 70 процентов организаций в РФ существуют более трёх лет, а в мире это показатель составляет 50 процентов сроком до пяти лет. Самыми долго существующими предприятиями в России являются:
1) здравоохранение (95 %);
2) металлургия (93 %);
3) добыча полезных ископаемых (92 %).
Список организаций, существование которых стоит под вопросом:
1) сухопутный транспорт (58 %);
2) страхование (60 %);
3) строительство (61 %).
В данный момент активность малого и среднего бизнеса в России является невысокой, так как эти сферы сталкиваются с рядом проблем. Которые мешают дальнейшему развитию. К ним относятся:
1) высокая налоговая нагрузка;
2) затрудненная экономическая ситуация;
3) низкий внутренний спрос;
4) высокие ставки кредитования.
Особенно из этого списка хочется выделить налоговую нагрузку, которая своим повышением служит главным препятствием для малого и среднего бизнеса, так показатель в 2019 году составлял в среднем 11 процентов. Также немаловажную отрицательную роль играет экономическая ситуация, попавшая в период коронавируса и послужившая барьером для предпринимателей. В условиях пандемии резко снизился спрос на товары и услуги, тем самым загоняя организации в кризис. Государство старалось помочь предпринимателям, но этих мер оказалось не совсем недостаточно. Еще одной причиной снижения МСП служит административный барьер, в условиях которого необходимо организации предоставлять множество справок и разрешительных документов. То есть такое положение дел сильно влияет на повышение затрат. Также немаловажными проблемами является высокая арендная плата, недостаток квалифицированных работников на рынке труда, повышение цен на сырье и заработную плату.
В современных условиях очень сложно выжить предприятию, если ты не стремишься к развитию, и даже существенная государственная помощь в этом не очень -то и поможет. Даже в сегодняшних очень сложных политических, экономических условиях, малый и средний бизнес должен уметь выстраивать стратегию своего развития. Благодаря которому, можно смотреть в будущее, иметь возможность предсказывать опасности и вовремя принимать корректирующие действия, чтобы минимизировать потери. Используя основную концепцию стратегического управления можно:
- оптимально распределять ограниченнее ресурсы, для поддержания бизнеса в конкурентном состоянии;
- стабилизировать положение предприятия на рынке, не выступая против или приспосабливаясь к внешним угрозам, организовывая действия отдельных узлов предприятия и менеджмента в целом;
- определить в конкретных условиях лучшую стратегию развития.
- определить внутренние запасы предприятия для борьбы (играть до кривой) с изменениями внешней среды [3].
Основными факторами стратегического управления для малого и среднего бизнеса можно выделить:
- исследование и анализ внутренних возможностей и внешних факторов ситуации, влияющих на деятельность компании;
- развитие реальных целей предприятия;
- выбор важного стратегического направления, корректировка при необходимости организационной структуры предприятия с учетом финансовых возможностей;
- разработка программы поведения рынка, финансовой и корпоративной политики и многое другое [4].
Для развития предприятия, внедрения важных изменений, предлагается использование следующих моделей:
1. Модель Джона Коттера. Она включает в себя несколько этапов: создание условий срочности перемен, вовлечение наиболее активных сотрудников в группу по внедрению изменений, разработка плана действий, ознакомление персонала с этой идеей и выяснение их мнения, создание плана внедрения, мониторинг внедрения плана, мониторинг результатов, позитивное внедрение-консолидация.
2. Модель М. Портера, эта модель пяти сил Портера - один из основных аналитических инструментов, позволяющих оценить степень опасности конкуренции для бизнеса. Среди конкурентных сил в модели Портера присутствуют: интенсивность конкуренции в отрасли; появление товарозаменителей; проблемы с поставщиками; проблемы с потребителями; угроза появления новых конкурентов [5].
Используя эти модели предприятие способно разработать конкурентоспособную стратегию выживания.
Рассмотрим конкретные шаги для имплементации стратегического процесса на малых и средних предприятиях:
Шаг 1. Необходимо изучить отрасль бизнеса своего предприятия, конкуренцию и общее состояние бизнеса в местной экономике. Проанализировать тенденции за последние пару лет и предположить развитие своей компании. Постоянно фиксировать новые идеи и перспективы. Изучить целевого клиента, определить его потребности и возможности. Изученть каждый сектор своего предприятия: как оно работает, эффективно ли оно и как оно удовлетворяет потребности клиентов. Подобная оценка выявит проблемы, которые можно будет решить без особых усилий. А также появятся новые идеи по адаптации предприятия к конкурентной среде и удовлетворению потенциального клиента.
Шаг 2. Позиционирование - это просто еще один способ спросить себя, чего вы хотите достичь в своем бизнесе. Наиболее важным аспектом позиционирования является то, что оно задает определенное направление для вашего бизнеса. Например, если владелец пекарни позиционирует свой бизнес так, чтобы увеличить прибыль, но при этом остается небольшим местным заведением, ее операции, инвентаризация, маркетинг и обслуживание клиентов будут соответствовать более экономичному созданию большего количества сортов выпечки и, возможно, открытию кофейни за счет расширения пространства по соседству. Если ее позиционирование должно вырасти в гораздо более крупную региональную или национальную компанию, то ее операции, запасы и маркетинг будут согласованы с развитием каналов сбыта по всему региону и, в конечном счете, по всей стране. Если вы знаете, в каком направлении должна двигаться ваша компания, приведите различные элементы вашего предприятия в соответствие с этой целью. Это позволяет избежать траты времени и усилий на действия, которые не увеличивают вашу прибыль. Имея в виду выравнивание всего вашего предприятия, отложите внесение любых изменений до тех пор, пока вы не позиционируете свою компанию и не зададите направление.
Шаг 3. Важно записать свой план, даже если он занимает не более нескольких страниц, основываясь на сделанных вами заметках. Начните с вашего заявления о позиционировании, подробно описывающего вашу цель направления. Затем перечислите ориентиры для
достижения этой цели, такие как аренда помещения по соседству, наем дополнительного персонала и покупка нового оборудования. Включите смету расходов. Остальная часть вашего стратегического плана - это план действий для ваших операций, инвентаризации, маркетинга и обслуживания клиентов, разработанный с учетом этих критериев. Ценность письменного стратегического плана заключается в том, что он служит пробным камнем. Вы можете пересмотреть свои первоначальные идеи, когда давление, связанное с управлением вашим бизнесом, приводит к тому, что они становятся туманными. Это также хороший справочный документ, с которым можно будет ознакомиться в последующие годы при поиске новых идей или анализе идей, которые хорошо работали или не работали вообще. Обновите свой письменный стратегический план, чтобы он служил дневником управления бизнесом. Таким образом, он может быть полезным ресурсом для вас и ваших менеджеров.
Шаг 4. Обеспечьте успех вашего стратегического плана, предприняв шаги по его правильной реализации. Пока вы изучаете свою отрасль и свое собственное предприятие, проведите мозговой штурм со своими ключевыми сотрудниками. Включение поставщиков и клиентов в ваши сеансы также может быть полезным. Сотрудничество ваших менеджеров, персонала и поставщиков жизненно важно для успеха плана. Придерживайтесь плана, проводя регулярные встречи с менеджерами и сотрудниками, чтобы обсудить, как продвигается бизнес и как решать проблемы. Общение с сотрудниками - лучший способ обеспечить успешную реализацию и выполнение стратегического плана. Это также хороший способ получить полезные идеи для повышения его эффективности. Ни один план не должен быть «высечен на камне». Если в ходе реализации вы увидите лучший способ достижения цели, измените план соответствующим образом.
Таким образом, предложенные шаги будут способствовать предпринимателям, применять стратегическое управление для развития бизнеса. Возможно, многие посчитают стратегическое управление на малом и среднем предприятии не обязательным, не важным элементом в управлении, но это совсем не верно. Умение анализировать, быстро принимать управленческие решения, ставить долгосрочные цели и достигать их даже в условиях кризиса, способствует стратегическое мышление, управление, планирование, которое позволит разработать стратегию развития предприятия в любых условиях.
Источники:
1. Кочубей Е.С., Сапунов АВ. Факторы дестабилизации экономики России в 2020 г. и механизмы их предотвращения. Естественно-гуманитарные исследования. 2021. №34 (2). С. 108-112.
2. Сапунова Т.А, Короткая А.М. Система стратегического планирования в Российской Федерации Вестник ИМСИТ. 2015. №1 (61). С.12.
3. Аль-Дахир Д.С. Стратегический менеджмент: нужен ли он малому предпринимательству? // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2017/12/15595
4. Сапунов А.В. Стратегический менеджмент и современные стратегии рыночного поведения крупных торговых компаний. Modern Science. 2020. № 10-2. С.138-143.
5. Мугаева Е.В. Стратегия предприятия на различных стадиях жизненного цикла товара. Вестник ИМСИТ. 2008. №1-2. С.18-22.
References:
1. Kochubey E.S., Sapunov AV. Factors of destabilization of the Russian economy in 2020 and mechanisms for their prevention. Natural-humanitarian research. 2021. No. 34 (2). pp. 108-112.
2. Sapunova T.A., Korotkaya AM. Strategic planning system in the Russian Federation Vestnik IMSIT. 2015. No. 1 (61). C.12.
3. Al-Dakhir D.S. Strategic management: does small business need it? // Economics and management of innovative technologies. 2017. No. 12 [Electronic resource]. URL: https:// ekonomika. snauka. ru/2017/12/15595
4. Sapunov AV. Strategic management and modern strategies of market behavior of large trading companies. Modern Science. 2020. No. 10-2. pp.138-143.
5. Mugaeva E.V. Enterprise strategy at various stages of the product life cycle. Bulletin of IMSIT. 2008. No. 1-2. pp.18-22.
