CC BY
63
в процессе организационного управления?- Оказывается — существует и, поскольку все в этом бренном мире развивается по ¿гегелевской спирали-, носит универсальный характер. На рис. 2 приведена структура одного витка спирали организационного управления, обеспечивающего поступательное развитие и/или расширенное воспроизводствоуправляемого объекта. Остановимся на его составляющих.
Путь к созданию новой или дальнейшему развитию существующей компании всегда начинается с признания существующей реальности. Чтобы начать движение необходимо определиться с точкой отсчета. Как толькоуправленческая команда или ее лидер признали существующую реальность и определили начальную точку движения можно приступать к проведению изменений. Всякое развитие компании должно начинаться с императива есть. С учётом того что есть, можно задаться вопросом что мы хотим делать. Начинается планирование перемен. Планирование не может быть успешным без мечты, без модели лучшего будущего. Однако, если очень долго увлекаться неразумными мечтами, демонстрируя приверженность к тому, что не работает и никогда не будет работать, то это может превратиться в кошмар. Надо вовремя остановиться и оценить свои реальные возможности достижения поставленной цели.
Наступает черёд рассмотрения модели будущего с ракурса могу. Необходимо подвергнуть анализу компромиссные пути движения к намеченной цели, оценить каждый их них с позиций необходимых ресурсов, выбрать оптимальный и сопоставить его с имеющимися возможностями компании. Если возможности позволяют, то принимается решение к движению по намеченному пути и утверждается план-график этого движения.
Отмеченный план принимает статус должно. Он обязателен к исполнению и принуждает управленческую команду и руководимую ею компанию к активным действиям по созданию новой реальности и формированию нового есть. Достижение этого состояния положит начало очередному витку развития компании (см. рис. 3).
Как видно из рисунка, один виток спирали организационного управления приводит управляемый объект в новое, более совершенное состояние, обеспечивая тем самым расширенное воспроизводство. Благодаря такому управлению объект способен бесконечно долго развиваться, постоянно изменяться и воспроизводить себя каждый раз в новом качестве.
Рис. 3. Движущая сила организационного развития
Организационное управление представляет вариационный процесс. В каждый момент времени менеджер или управленческая команда стоит перед многоальтернативным выбором, причём многие альтернативы существуют в неявном виде и могут учитываться только на интуитивном уровне. Следовательно, истинное содержание организационного управления имеет психоэнергетическую природу и его раскрытие непременно предполагает использование мощнейшего научного арсенала кибернетики, психологии, физики, а, возможно, и других отраслей современной науки.
Литература
1. Адизес И. Управление изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. — СПб. Питер, 2008. — 224 с.
2. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. — М.: Экономика, 2008. — 128 с.
ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В.Ю. Григорьев,
соискатель кафедры экономической кибернетики и экономико-математических методов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье проанализировано влияние технологических укладов на изменение организационных форм организаций. Выявлены основные факторы экономического роста крупных бизнес-структур. Намечены основные пути организационного развития кампании в современных условиях.
Ключевые слова: организационное поле, технологический уклад, бизнес-процесс, организационное развитие, инновационная деятельность
УДК 658.1; ББК 65.2
В рамках современной теории организаций многочислен- ционных форм и их структур. Под организационным полем ные исследователи выявляют причины изменения организа- понимается совокупность организаций, составляющих сферу
институциональной жизни организации. Существующие в одном <поле> организации в результате взаимодействия становятся все более однородными и унифицированными. Уменьшение организационного разнообразия исследователи объясняют механизмами принуждения со стороны внешней среды (нормативы, законодательство, инструкции), а также внутреннего давления со стороны работников, требующих унификации условий труда, зарплаты, карьерного роста. Консалтинговые службы распространяют удачные организационные модели на другие предприятия.
К числу факторов, оказывающих воздействие на принципиальные изменения организационных форм, относятся типы технологических укладов. Действительно, каждому технологическому укладу соответствует собственный тип организации общественного воспроизводства на всех уровнях народнохозяйственной системы.
Начиная с XVIII века и по настоящее время зафиксировано пять технологических укладов и наметились тенденции по возникновению шестого [1].
Развитие первого технологического уклада (1770-1830) сопровождалось разрушением феодальных монополий, установлением свободной торговли. Основными экономическими институтами становились конкурирующие отдельные предприниматели и мелкие фирмы. Осуществлялась механизация производства на фабриках. Ядром технологического уклада являлись: текстильная промышленность и машиностроение, обработка железа, выплавка чугуна, строительство каналов, изобретение водяного двигателя.
Второй технологический уклад (1830-1880) связан с распространением свободной торговли и с ограничением вмешательства государства в предпринимательскую деятельность. В это время возникали отраслевые профессиональные союзы, формировалось законодательство. Происходила концентрация производства и централизация управления на предприятиях, развивались акционерные общества, формировались научно-исследовательские лаборатории и международные системы охраны интеллектуальной собственности, развивалось профессиональное образование. Ключевыми факторами уклада стали паровой двигатель и машины-станки.
С появления электродвигателей, выплавки и проката стали, линий электропередач, неорганической химии, тяжелого машиностроения начался третий технологический уклад (1880-1930).
В этот период возникли институты государственного регулирования, появились естественные монополии на основе слияний фирм, концентрации капитала в картелях и трестах. Финансовый капитал концентрировался в банковской системе. Система управления отделилась от собственности. Создавались внутрифирменные научно-исследовательские подразделения. Ученые и инженеры активно привлекались в производство. Повышалась гибкость производства на основе унификации, типизации, стандартизации. Происходило становление и развитие фондовых бирж.
На этапе четвертого технологического уклада (1930-1980) были развиты институты социального обеспечения, военно-про-мышленные комплексы, экономика регулировалась государством на основе кейнсианства. Возникли транснациональные корпорации, широко использовались вертикальная и горизонтальная интеграции. На рынках доминировала олигополия. Государство субсидировало военные НИОКР. Передача технологий осуществлялась посредством лицензий и инвестиций, прежде всего транснациональными компаниями. Ключевыми факторами четвертого технологического уклада были двигатель внутреннего сгорания, нефтехимия, автомобиле- и самолетостроение, космическое приборо- и ракетостроение и др. Характерным было серийное и массовое производство с соответствующими системами управления.
Становление пятого технологического уклада (1980-е гг. по настоящее время) сопровождалось изменением режима экономического регулирования стратегических направлений развития государств в области информационной и коммуникационной инфраструктур. Повышается роль финансовых институтов и рынков капитала. Развивается международная интеграция малых и средних фирм на основе информационных технологий. Организация инновационной деятельности происходит на основе интеграции НИОКР, производства и сбыта.
Развиваются глобализация и информатизация экономических процессов, снижается роль национальных экономик на мировых рынках. Организационные структуры предприятий стремятся к сбалансированной деятельности с точки зрения численности персонала, размера фирмы, величины внутрифирменных трансакционных издержек. Наблюдается тенденция к индивидуализации производства, экологизации экономического развития, деурбанизации на основе телекоммуникационных технологий.
Ключевые отрасли пятого уклада — электронная промышленность на базе создания интегральных микросхем, компьютерная техника, программирование, телекоммуникации, оптоволоконная техника, роботостроение, биомедицинская техника и др. Организационное развитие компаний учитывает широкое распространение аутсорсинга, возросший уровень информационных и интернет-технологий. Появляются системы франчайзинга, сетевые, виртуальные фирмы, которые характеризуются передачей производственных функций специализированным предприятиям, сохраняя управленческие и маркетинговые функции. Крупные транснациональные компании стремятся к диверсификации и дифференциации.
Начало XXI в. характеризуется появлением ключевых направлений шестого технологического уклада, к которым относятся: наноэлектроника, оптоинформатика, фотоника, наукоемкое программирование, акустоэлектроника, бионанотехнология и др.
Эти направления будут определять конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке в 20-40-е гг. XXI века.
С развитием шестого уклада обостряются проблемы правового обеспечения инновационной деятельности, активизируется поиск баланса интересов государства и бизнеса, возникают проблемы формирования условий для защиты интеллектуальной собственности и интересов предпринимателей на мировых рынках, создаются предпосылки и условия для активизации инновационного развития отраслей (свободные экономические зоны, инновационно-технологические центры, отраслевые высокотехнологичные кластеры и др.).
Ожидается быстрый рост рынка наноматериалов и наноустройств. Если в 2004 г. его объем оценивался в 2,5 млрд евро, то к 2015 г., по прогнозу экспертов Еврокомиссии, он может достигнуть 1 трлн евро.
До 80% инвестиций вкладывается в создание новых конструкционных нанокомпозитов. Самые популярные из них на современном этапе нановолокна и нанотрубки — вытянутые цилиндрические образования из атомов углерода, обладающие прочностью на разрыв большей, чем стальная проволока, и электропроводностью большей, чем медь.
На нанотехнологиях основывается и электроника. Ведущие производители микросхем за счет нанотехнологий планируют вывести производство интегральных схем с микронного уровня на нанометровые размеры микросхем. Параллельно развивается новое направление электронной индустрии — наноэлектронные квантовые устройства (комп ьютерн ые п роцессоры, устройства для хранения данных). Фирма IBM разработала прототип квантовой памяти, в результате плотность записи оказалась в 20 раз выше традиционных элементов, а энергопотребление — в 50 раз ниже.
Медицина и биотехника начали использовать нанотехнологии, например создание искусственных биологических тканей (заменителей кожи), нанобиосенсоров, что позволит предупреждать болезни.
Нанотехнологии открывают путь к созданию принципиально новых видов оружия (типа вакуумной бомбы). Корпорация General Motors начала использовать в производстве автомобилей нанокомпозитные материалы, позволяющие снизить вес автомобиля на 7-10%.
Россия также участвует в развитии нанотехнологий. Специалисты отмечают достаточно сильные позиции России в сфере наноприборостроения. Здесь успешно выступает компания NT-MDT, разрабатывающая и продающая сканирующие зондовые микроскопы и нанолаборатории. Компания успешно работает на мировом рынке зондовой микроскопии, занимая в странах Европейского союза (ЕС) около 14% рынка, в азиатских странах— 9% и в Израиле — 35%. Примерно 30% выпущенного объема продукции (около 400 шт.) реализуется на российском рынке [3].
Исторически сильные позиции занимает российская научная школа в области материаловедения. В технологичес-
ком институте сверхтвердых и новых углеродных материалов сконструировали из атомов углерода новый наноматериал — ультратвердый фуллерит, превосходящий по твердости алмаз.
Анализ в области перспектив нанотехнологии показывает, что российские научные школы в состоянии обеспечить переход производственного сектора промышленности к шестому технологическому укладу. Аналогично складываются ситуации и в других 7-10 российских критических (прорывных) направлениях шестого технологического уклада из 54-60 направлений, насчитывающихся во всем мире.
Однако достижения в новых высокотехнологичных отраслях не позволят российской экономике играть значимую роль на мировом и отечественном рынках. Это обусловлено относительно незначительными объемами продукции, произведенной по новым технологиям, с которыми выходят на рынки сбыта наши наукоемкие компании. Доля производства высоких технологий в стране составляет 0,6% ВНП тогда как в развитых странах порядка 4-6% [2].
Достижение конкурентоспособного уровня в высокотехнологичных отраслях возможно только при создании на приоритетных направлениях научно-промышленных компаний с объемом продаж более 1 млрд долл. Только в этом случае компании будут заметны на мировом и отечественном рынках и могут использовать мировые финансовые ресурсы для своего развития. Каждая малая или средняя наукоемкая компания, обладающая конкурентными преимуществами на рынке высокотехнологичной продукции, должна иметь программу организационного развития, обеспечивающую производственную мощность, адекватную конкурентоспособной доле рынка. Такие программы относятся к категории стратегических, поэтому они многоэтапные и долговременные.
Подходы к реализации программы роста товарооборота могут быть разными. Один из вариантов тот, когда крупная диверсифицированная компания приобретает контрольный пакет высокотехнологичной компании и за счет своего имиджа, менеджмента и капитала выводит новую компанию на уровень товарооборота, необходимый для конкурентоспособного функционирования на мировом и отечественном рынках.
В мировой практике управления известен опыт одной из самых диверсифицированных компаний в мире — General Electric (GE) в разработке корпоративной культуры и ценностей, единых для компаний холдинга.
Как и большинство крупных западных компаний, GE имеет свод правил, называемых Spirit and the letter (<Дух и буква-), обязательный и единый для всех сотрудников. В GE был создан корпоративный университет Crotonville, главная цель которого заключается в снятии барьеров между сотрудниками, занятыми в различных направлениях бизнеса и работающими в разных точках планеты. В Crotonville ежегодно проходят обучение несколько тысяч специалистов, а также сотрудники важнейших клиентов компании. Установленные в процессе обучения связи поддерживаются с помощью Virtual learning communities (сообществ виртуальных обучений). Прошедшие обучение могут объединяться в команды для участия в тренинге или разработки проекта. Примером совместной работы могут считаться исследования в области нанотехнологий.
Другой подход, примененный к исследуемой компании, предполагает последовательное организационное развитие от средней наукоемкой фирмы (с оборотом до 20 млн долл.) до крупной научно-производственной компании с оборотом в 1 млрд долл. и более. В этом случае организационное проектирование компании осуществляется поэтапно в соответствии с темпами роста объема продаж. Для каждого последующего этапа роста необходимо создавать определенные предпосылки и условия на предыдущем этапе. При этом необходимо выявлять и решать проблемы организационного развития и управления компанией на каждом этапе.
К организационным проблемам функционирования создаваемой холдинговой структуры можно отнести:
— угрозу потери управляемости из-за излишней децентрализации компаний холдинга:
— возможную внутрикорпоративную конкуренцию на рынках ресурсов и сбыта:
— смещение акцента на тактическую (текущую) деятельность фирм в ущерб стратегическим задачам холдинга:
— трудности формирования и координации деятельности разветвленной сети дилеров, дистрибьюторов:
— поиск рационального соотношения между принципами централизации и децентрализации функций управления:
— введение единых принципов корпоративной культуры: формирование сети взаимодействующих компаний на основе аутсорсинга:
— разработку и реализацию стратегических программ развития холдинга:
— трудности адаптации организационной структуры холдинга к росту объемов продаж:
— проблемы слияния, поглощения, реструктуризации в процессе развития холдинга.
Эти и другие проблемы требуют разработки соответствующих методических основ организационного развития наукоемких компаний до конкурентоспособного уровня на отечественном и мировом рынках. В процессе организационного проектирования компаний с быстрыми темпами экономического роста необходимо учитывать как источники роста, так и проблемы, возникающие по мере роста.
Результаты исследований отечественных предприятий различных отраслей позволили выделить основные составляющие роста компании.
Успехи большинства быстрорастущих и ускоряющихся компаний связаны преимущественно с внешними факторами: повышением цен на их продукцию и общим подъемом отрасли. В ценовой политике многие предприятия отказались от трансфертных цен (т.е. продажи своей продукции по ценам ниже рыночных аффилированным структурам), а также исключили давальческие схемы (т.е. получение дохода только от переработки сырья). Для большинства крупных компаний источником роста служили экстенсивные факторы, связанные с максимально возможным использованием производственных мощностей и увеличением объемов выпуска существующей продукции. Однако этот потенциал возможностей практически исчерпан.
Одним из значимых факторов, обусловливающий высокие темпы роста, является активная территориальная экспансия, сначала в регионы России, а затем в Содружество Независимых Государств (СНГ) и страны дальнего зарубежья. Но доля организаций, обеспечивающих свой динамичны экономический рост за счет новой, уникальной продукции, крайне невелика. Очевидно, для этого фактора не созданы предпосылки и соответствующие условия. Большинство отечественных предприятий на современном этапе обеспечивает интенсивный рост за счет создавшейся благоприятной конъюнктуры. Специалистами отмечается, что инновационные организации, не зависящие от административного ресурса и колебаний цен на природные ресурсы, демонстрируют наилучшую динамику роста в долгосрочной перспективе.
Вне зависимости от внешних источников роста организация должна обладать внутренними факторами, стимулирующими рост и развитие. К таким факторам относятся деловые и профессиональные качества руководителей и наличие у предприятия четких, регламентированных производственных и хозяйственных процессов, а также учетных процедур (что позволяет предприятию быстро распространять опыт и организационную структуру при освоении новых регионов и рынков). Необходимо учитывать, что с ростом компании увеличивается риск утраты информационного контроля и потеря обратной связи.
Динамичный рост организации на каждом этапе развития ставит перед топ-менеджерами новые задачи в области реализации научных, производственных, снабженческих, сбытовых и обеспечивающих процессов (кадровых, транспортных, информационных, энергетических). Для продвижения по этапам развития компании необходимы: модернизация, реструктуризация, усовершенствования, реинжиниринг, организационно-кадровые преобразования. Значимыми факторами роста организаций выступают также появление новых групп потребителей и рост заимствований (источников финансирования).
При планировании организационного развития компаний необходимо соблюдать экономические пропорции роста и пороговые темпы деловой активности. Несоблюдение этих условий приводит многие предприятия к банкротству. Серьезными ограничителями роста организаций выступают конкуренты, барьеры, создаваемые государством, узкий рынок сбыта, а также потеря
основных клиентов. Высшее руководство, принимая стратегию роста компании, может ориентироваться натри группы стратегий: масштабирование: тиражирование: дифференциацию.
Цель первой группы заключается в наращивании масштабов выпуска максимально возможного уровня.
Цель стратегий второй группы: добиваться успехов на каком-либо одном рынке, азатем уже и на других рынках. Тиражировать успех можно как собственными силами, так и за счет слияний или поглощений организаций в других регионах.
Целевые установки стратегий третьей группы отвечают принципу: если сбыт продукции не растет, то осваиваются модификации основного продукта, которые имеют наибольший потенциал роста, т.е. идет дифференциация продукции и выделение приоритетной из них для дальнейшего роста.
В реальной практике при появлении соответствующих условий используются практически все три группы стратегий. К наиболее серьезным трудностям и проблемам экономического роста отечественных компаний специалисты и руководители относят несовершенство системы управления и корпоративной структуры. Это обусловлено тем, что организационные структуры и система управления не успевают адаптироваться
к динамично растущим объемам продаж. Необходимо, чтобы организационное развитие компании носило упреждающий характер. В этом случае организационный потенциал и система управления должны быть восприимчивы к очередному этапу роста. Этому будет способствовать развитая система стратегического планирования, в рамках которой определяются параметры очередного этапа развития и разрабатываются технические задания по формированию необходимого организационного потенциала.
В процессе организационного развития компании могут терять такие позитивные качества малых и средних организаций, как простота управления, логичность, креативность, гибкость, инициативность и универсальность персонала. Чтобы сохранить эти качества, необходимо в процессе организационного проектирования крупной организации предусмотреть возможность создания гибких и мобильных формообразований и самоуправляемых бизнес-единиц, связанных установленными взаимоотношениями с управленческим ядром холдинговой структуры. Но разработка такой системы требует создания соответствующей концепции и методической основы организационного развития компании.
Литература
1. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. — М.: Владар, 1993. — 310 с.
2. Россия и страны мира 2008: Стат. сб. — М.: Росстат, 2008. — 361 с.
3. Страны-члены Европейского союза. 2009.: Стат.сб. — М.: Росстат, 2009. — 259 с.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СРЕДЫ
Е.С. Игнатов,
доцент кафедры предпринимательства и таможенного дела Международного института финансов, управления и бизнеса Тюменского государственного университета,
кандидат экономических наук [email protected]
Статья посвящена исследованию вопросов, связанных с формированием и развитием среды организации. Показано, что моделирование позволяет выделить первичные элементы, являющиеся «строительным материалом» в процессе сре-дообразования, гармонично вписывая объекты и системы в окружающую объективную реальность.
Ключевые слова: бизнес-среда, элементы бизнес-среды, средообразование, генезис бизнес-среды
УДК 658.5; ББК 65.05
ГЕНЕЗИСА БИЗНЕС
Исследованию вопросов внешней и внутренней среды в менеджменте и их влиянию на устойчивое развитие предприятия, а также отрасли и региона посвящено не мало работ. Однако, анализируется сложившаяся и привычная для субъектов среда, не учитывая ее истоков формирования и принципов развития. В тоже время данный вопрос является важным для понимания механизмов воздействия тех или иных факторов на деятельность хозяйствующих субъектов, функционирование отраслей и территориальных объединений.
Средообразование можно разделить на два этапа: формирование и развитие. Первый этап (подготовительный) — формирование — включает в себя процесс, итогом которого является объект среды. Он состоит из последовательного соединения и объединения элементов, находящихся в среде. Данный этап заключается в наборе необходимых элементов среды с соответствующими свойствами для дальнейшего их использования. Второй этап (завершающий) — развитие — является логическим продолжением первого и связан с функционированием систем. Он отображает достижение цели, поставленной перед объектом.
Результатом первого этапа является объект, результатом второго—удовлетворение потребности (достижение цели), в котором проявляется система.
На современном этапе развития общества можно наблюдать объекты и системы в сформированном виде, что становится основанием для выделения внешней и внутренней среды организации и отдельного их исследования. В прошлом окружающий мир не всегда был таким, каким он видится сегодня: среда, в которой живет человечество, во всем ее многообразии, не является данностью. Это же характерно и для теоретического аспекта без учета исторического контекста—без учета временной последовательности формирования объектов и систем. Абстрагирование от сформированной и многофакторной реальности позволяет сделать вывод о том, что изначально среда не разделена на внешнюю и внутреннюю, а представляет собой совокупность имеющихся в ней элементов различного рода, которые не объединены (начальная среда). Элементы — составные части среды без взаимодействия, без движения, без творения. Поэтому, прежде чем анализировать принципы и способы фор-
