CC BY
438
Бланк - М.: Омега-Л Эльга, 2011. - 768 с.
2. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева и др. - 5-е изд. - М.: Кнорус, 2009. -432 с.
3. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 379 с.
4. Толстых А.А., Толстых Е.С. Информационные технологии принятия управленческих решений // Территория науки. 2012. № 1. С. 114-118.
Шаталов М.А.
ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ
Воронежский экономико-правовой институт
Ключевые слова: корпоративное управление, развитие предприятия, управление развитием предприятия.
Аннотация: в данной статье автор рассматривает проблемы управления развитием предприятием, на основе анализа предлагает эффективные пути совершенствования управления.
Keywords: corporate governance, enterprise development, management and enterprise development.
Abstract: in this article the author examines the development of management problems now, based on the analysis offers an effective way to improve management.
Развитие предприятия - это особого рода экономическое явление, в котором, помимо технического и организационного прогресса, все более значительным и зримым становится качественное различие между интересами производственной жизни и имущественными интересами собственников производственных объектов. Можно сказать, что цели развития являются первоисточником и движущей силой всей предпринимательской деятельности, а прибыль в этом смысле вторична по отношению к развитию. Это подтверждает и сам термин «предпринимательство», предполагающий новаторство и развитие в каком-либо деле.
В связи с этим первостепенным является вопрос определения сути, вкладываемой в понятие «эффективное управление развитием предприятия». В настоящее время нет однозначного понимания его содержания. Представляется, что «эффективное управление» - это
совокупность мероприятий, методов и средств, связанных с целенаправленным регулированием движения денежных, имущественных и интеллектуальных ценностей, для продвижения главной идеи, которое способствует развитию предприятия и помогает получать добавочную стоимость.
В связи с этим основополагающим является вопрос определения состава рассматриваемой системы управления развитием. При этом мы исходим из того, что ее основными компонентами являются целевые функциональные подсистемы и подсистемы обеспечения управления развитием предприятия для достижения определенной задачи. К целевым относятся подсистемы, связанные с управлением процессами внедрения новых технологий, реконструкцией, модернизацией существующей технологии, обновлением производственного аппарата и др. При разработке целевых подсистем большое значение имеет правильное определение системы целей деятельности предприятия и, соответственно, целей управления развитием предприятия. С помощью рассматриваемой совокупности целей направляется и регулируется весь процесс развития предприятия.
Оценка результата деятельности компании понимается в широкой трактовке: цель оценки и контроля в управлении развитием состоит в том, что необходимо выявить те группы активов, те отдельные элементы системы, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, является значительным потенциалом её роста, в-третьих, достигла своего пика.
В основе системы оценки управленческих решений лежит положение, согласно которому все серьёзные управленческие решения должны приниматься с учётом их влияния на величину стоимости для акционеров, а система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту рыночной стоимости компании. Исходя из этого алгоритм процесса контроля и оценки при управлении развитием выглядит следующим образом (табл. 1).
В отличие от операционного уровня, задача стратегического уровня контроля и оценки в управлении развитием состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки. При стратегическом контроле необходим контроль целей не для подразделений, а установка и контроль процессов, посредством которых и реализуется деятельность.
Таблица 1 - Этапы формирования системы оперативного контроля и оценки при управлении развитием
1 этап 2 этап 3 этап 4 этап 5 этап
Определени е точки отсчёта - оценка рыночной стоимости компании Составление схемы факторов контроля и оценки Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений. Анализ вклада подразделений в стоимость компании Периодическ ая оценка Подготовка отчётов с позиции управления развитием
Внедрение системы оперативного контроля и оценки над стоимостью активов
В целом стратегический контроль в деятельности при использовании управления развития можно выразить следующей формулой: «все структуры работают на общую цель». Поэтому результативный контроль позволяет сочетать производственные (или шире, ресурсные) возможности крупного предприятия с гибкостью и качеством обслуживания целевых групп клиентов.
Исходя из этой предпосылки предлагается пятишаговый контроль над стратегией развития предприятия (рис. 1). Причем при контроле над стратегией обязательно необходим постоянный процесс оценки всех пяти параметров управления, выявления разбалансированности в одном из направлений и взаимодействие с другими направлениями.
Объектами контроля могут являться:
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия в целом;
• финансово-хозяйственная деятельность стратегических подразделений (направлений);
• отдельные виды деятельности;
• финансовые, информационные и другие потоки;
• деятельность отдельных менеджеров.
Рис. 1. Контроль над стратегией предприятия при управлении развитием
При этом в экономической литературе, в основном зарубежной, можно выделить два направления выработки стратегии развития фирмы:
1) стратегия фирмы определяется сложившимися рыночными условиями, сложившейся на рынке конкуренцией. Задача фирмы -действовать в соответствии со сложившимися рыночными обстоятельствами, условиями «спроса-предложения» на рынке.
2) стратегия фирмы определяется в первую очередь ее внутренними возможностями, ее производственным, техническим, кадровым и т.п. потенциалом, рынок рассматривается не как сложившаяся внешняя среда, а как объект, который никогда нельзя считать полностью сложившимся или тем более устоявшимся.
При выборе стратегии развития фирмы приходится учитывать множество факторов: потребительские вкусы и предпочтения, технологические изменения, состояние конкуренции, потребности в инвестициях, уровень управленческого персонала, обязательства фирмы перед собственниками, акционерами, не говоря уже о социально-экономической и политической ситуации в стране. И первая предпосылка выработки реальной стратегии - максимально объективный учет возможностей фирмы и требований рынка.
Вторая предпосылка формирования рыночной стратегии -определение позиции фирмы на рынке, ее поведения, отношения
субординации с другими фирмами, действующими на том же сегменте рынка.
О качестве стратегического плана деятельности фирмы следует судить не по тому критерию, в какой степени он соответствует установленным канонам по форме, методам разработки и т.п., а по чисто практическим критериям:
- в какой степени он укрепляет позиции фирмы, расширяет ее возможности успешно конкурировать на рынке;
- в какой мере он повышает шансы фирмы на получение преимуществ перед конкурентами;
- в какой мере он способствует получению максимальной прибыли.
Единой или общепринятой классификации видов или уровней предпринимательской стратегии в западных странах не существует. При этом, по оценке М. Портера, возможны три направления стратегии: стратегия лидерства в снижении издержек производства; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования или концентрации по следующей схеме (рис. 2).
Приведенный анализ стратегий из отечественной практики позволили сделать вывод о том, эффективность стратегического планирования во многом определяется тем, в какой мере оно отвечает требованиям системности, непрерывности, учета горизонтальных и вертикальных связей, особенностей и объективных возможностей акционерного общества, а также внешней среды, в которой оно функционирует.
Стратегическое преимущество перед конкурентами Целевой рынок сбыта Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия диверсификации
Узкий Стратегия фокусирования
С акцентом на снижение издержек С акцентом на дифференциацию продукции
Рис. 2. Матрица Портера
Проведенное исследование позволило сделать ряд выводов, касающихся методологических аспектов корпоративного управления развитием отечественных компаний, а также проблем организации эффективного планирования и анализа их
77
производственно-хозяйственной деятельности, которые учитывали бы особенности акционерной формы собственности.
1. Теоретически обоснованные зарубежными учеными и в известной мере проверенные мировой практикой концепции или модели рыночной экономики не могут быть механически перенесены на российские предприятия. Российская модель рыночной экономики должна включать не исключающие друг друга элементы разных моделей, предусматривать активное участие государства в формировании и развитии цивилизованных рыночных отношений, государственном регулировании рынка.
2. Разработке любых планов и программ предшествует диагностика деятельности корпорации, акционерного общества, основное отличие которой от прежнего экономического анализа состоит в нацеленности на успешное развитие фирм в конкурентной борьбе, в оценке конкурентоспособности продукции и фирмы, в маркетинговой деятельности, применяемой системы ценообразования и др.
3. Долгосрочное стратегическое планирование корпоративной деятельности - непременное условие обеспечения его конкурентоспособности, устойчивого положения на рынке. Корпорация как организационно-экономическая система является искусственно созданным комплексом иерархических элементов, обладающих свойствами целостности и устойчивости к воздействию внешней среды, предназначенный для решения задачи развития организации в существующей экономической среде.
4. Для определения базовой стратегии акционерного общества -стратегии роста, стратегии стабилизации или стратегии выживания - необходим не только качественный анализ, каким обычно ограничиваются, но и количественные критерии.
5. Механизмы управления развитием корпорации - это комплекс приемов и методов анализа ситуации и моделирования траекторий развития в совокупности с организационно-структурными изменениями, направленными на улучшение связей между элементами системы. Эффективный механизм управления должен быть согласованным механизмом, при котором элементы системы заинтересованы в реализации принятых решений.
Список литературы
1. Ахмедов А.Э. Особенности формирования инновационного типа производства в аграрном секторе экономике // Молодежь и наука: реальность и будущее Материалы II Международной
научно-практической конференции. Под редакцией В. А. Кузьмищева. 2009. С. 77-80.
2. Луценко М.С., Пешкова И.В. Оценка системы стратегического управления предприятием в условиях инновационных изменений // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2006. Т. 2. № 9. С. 98-101.
3. Пешкова И.В. Стратегическое управление предприятиями в условиях развития инновационной деятельности // Современные наукоемкие технологии. 2005. № 11. С. 55.
4. Плаксина Н.И. Методологические основы формирования корпоративной культуры организации // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2011. № 3 (95). С. 127129.
5. Шнуренко Я.О. Корпоративная социальная политика как фактор социально-экономического развития // Актуальные вопросы экономических наук. 2011. № 20. С. 377-382.
