CC BY
12ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ ШВЕДСКОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИЙСКИХ ФИЛИАЛАХ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДЭНИЕЛ ВЕЛЛИНГТОН»
ADAPTING THE SWEDISH EXPERIENCE OF CORPORATE CULTURE MANAGEMENT TO RUSSIAN BRANCHES ON THE EXAMPLE OF «DANIEL WELLINGTON LLC»
'.032.5 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-5-63-68
ЗАХАРОВА E.A.
Студентка 4 курса кафедры управления персоналом и психологии, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
ZAKHAROVA Е.А.
Student, Department of Personnel Management and Psychology, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Yekaterinburg
e-mail: varezhkalisa@gmail.com
ПОЛУЧЕНО 22.04.2021 ОДОБРЕНО 14.05.2021 ОПУБЛИКОВАНО 29.10.2021
УДК 65 37
ХОХОЛЕВА Е.А.
Старший преподаватель кафедры управления персоналом и психологии, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
KHOKHOLEVA E.A.
Senior lecturer, Department ofHuman Resources Management and Psychology, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: e. a .hoholeva@urfu.ru
Аннотация
Корпоративная культура организации играет важную роль в системе управления персоналом. Особенно важно ее влияние в филиалах, реализующих деятельность в другой стране. В статье рассматривается шведский опыт управления корпоративной культуры и возможность ее адаптации к российским филиалам на примере организации «Daniel Wellington». Цель исследования — выявление трудностей в адаптации корпоративной культуры бренда страны-основателя к российским реалиям. Выявлены причины, способные препятствовать внедрению шведского опыта, и определена готовность российского персонала к его восприятию. Проведено сравнение российской и шведской моделей корпоративной культуры бренда. Выявлено текущее отношение сотрудников к применению онлайн-платформ, используемых для обмена опытом внутри компании.
Ключевые слова: корпоративная культура, культура организации, адаптация зарубежной корпоративной культуры, шведская корпоративная культура, управление корпоративной культурой.
Abstract
The corporate culture of an organization plays an important role in the personnel management system. Its influence is especially important in branches that operate in another country. The article examines the Swedish experience of corporate culture management and the possibility of its adaptation to Russian branches on the example of the organization "Daniel Wellington". The article contains a study to identify the difficulties in applying the corporate culture of the brand of the founding country to the Russian reality. The reasons that can hinder the implementation are identified, and the readiness of the Russian brand staff for possible changes is determined. The Russian and Swedish corporate cultures of the brand are compared. The current attitude of employees to the use of online platforms used for the exchange of experience is revealed.
Keywords: corporate culture, organization culture, adaptation of foreign corporate culture, Swedish corporate culture, corporate culture management.
ВВЕДЕНИЕ
Корпоративная культура является весомым конкурентным преимуществом, так как при условиях ее развитости и грамотного функционирования возможно не только повышение благоприятного социального климата в организации, но и развитие у сотрудников высокой лояльности к организации, повышение качества деятельности, увеличение финансовых показателей. Роль корпоративной культуры в жизни организации многоаспектна. Она влияет на все системы управления персоналом организации: адаптация, мотивация, обучение, планирование деловой карьеры, процедур найма и на множество неформальных мероприятий. Корпоративная культура сегодня — это двигатель деятельности сотрудников организации, позволяющий объединять людей для достижения одной общей цели при помощи формальных правил, неформального сленга, традиций, обычаев.
Многие организации берут свое начало в зарубежных странах и в процессе развития приходят на рынки других стран, в том числе в Россию. Здесь появляются определенные трудности, с которыми сталкивается предприятие при адаптации корпоративной культуры в филиалах в других странах.
Построение корпоративной культуры в организации, деятельность которой охватывает российские и другие зарубежные рынки, должно иметь возможность адаптации в странах, в которых реализуется рабочий процесс.
В работах О.И. Шкаратана и С.Ю. Ивановой говорится о том, что современный мир предполагает культурное разнообразие взглядов, тем самым мотивируя организации налаживать их взаимосвязь. Важность различий сотрудников с разным культурным социумом связаны с тем, что эффективность деятельности предприятия обеспечивается сплоченными и доверительными внутрикорпоративными отношениями, которые предполагают баланс социальных ценностей [3].
В трудах Дж. Ходжсона сказано о слабых границах между руководством и рабочим персоналом, что способствует распределению ответственности и значимости каждого сотрудника. Это ослабляет сопротивление изменениям. Данные утверждения хорошо характеризуют готовность разных стран к изменениям, обусловливая субординацией и силой власти [8].
Также изучение корпоративной культуры, ее влияние и возможности адаптации можно найти в современных работах Т. Кожевниковой «Корпоративная культура как она есть», Н. Дряхлова «Корпоративная культура. Проблемы и тенденции развития в мире и в России», Катценбах Дж., Томас Дж., Андерсон Г. «Трансформация корпоративной культуры: важные детали, без которых ничего не работает». Так как организации развиваются и выходят на рынки других стран, то изучением адаптации зарубежной корпоративной культуры на российские филиалы занимаются по сей день.
Основатель классической административной школы управления А. Файоль считал формирование и поддержание корпоративного духа одним из основополагающих методов управления предприятием. Он говорил: «Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала» [2]. З.П. Румянцева считает, что корпоративная культура — это «вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности» [7].
Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [1]. Адаптация зарубежной корпоративной культуры в российских филиалах — внедрение гласных и негласных правил, традиций, сложившихся в стране — основателе организации, с учетом менталитета и особенностей трудовой деятельности в российских филиалах.
В процессе адаптации корпоративной культуры следует особое внимание обратить на то, как и куда ее внедрять. С учетом анализа множества факторов, начиная от менталитета, заканчивая тем, с какой целью сотрудники трудятся в организации, можно плавно и поэтапно внедрить корпоративную культуру.
Россия занимает промежуточное расположение по шкале индивидуализма-коллективизма. В силу этого российские руководители ближе к Востоку проявляют черты индивидуализма, а с западными индивидуалистами ведут себя, как коллективисты [5]. Дистанция власти — степень, в которой наименее наделенный властью сотрудник организации принимает разное распределение власти и считает его приемлемым. Россия с точки зрения дистанции власти, как упоминалось ранее, придерживается пограничного положения: все больше российских компаний упрощают отношения между категориями сотрудников руководитель-подчиненный, но немало и таких организаций, где авторитарный стиль руководства, возможно, что даже неосознанно, берет верх над демократическим [6].
Очевидно, что процесс адаптации и внедрения должен разделяться сотрудниками обеих стран. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции». Дэвид Логан и другие ученые на протяжении десяти лет исследовали компании разных стран, и им удалось выявить, что группы сотрудников находятся на различном
уровне ценностей и взглядов, вне зависимости от страны [10]. Это подтверждает необходимость «подстраиваться» и адаптировать корпоративную культуру к стране, на чей рынок выходит организация.
Для адаптации корпоративной культуры к реалиям страны, принимающей нормы, необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур — знание культурных отличий. Ценность разного менталитета в деятельности организации — это использование культурных различий сотрудников как преимущество для достижения общих целей, для создания корпоративной культуры, в которой уделяется внимание деловым, личностным качествам и особенностям менталитета сотрудников [9].
Здесь же важно упомянуть о таком барьере, как национальная стереотипизация, — упрощенное, оценочное представление одного народа о другом или о самом себе. Национальный стереотип можно определить так: заранее определенное отношение к представителю сотрудника другой страны [4].
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
Цель исследования — анализ процесса адаптации шведской корпоративной культуры бренда «Дэниел Веллингтон» в российских филиалах.
База исследования — организация ООО «Дэниел Веллингтон», находящаяся в городе Екатеринбурге.
Этапы исследования.
1. Сравнительный анализ элементов корпоративной куль -туры бренда в Швеции и России.
2. Анкетирование сотрудников российских филиалов (авторская анкета).
3. Выявление барьеров и ограничений, препятствующих внедрению шведской корпоративной культуры в филиалах в России.
Справка об организации «Daniel Wellington»
Компания Daniel Wellington начала свой путь в 2011 г. Компанию основал Филипп Тюсандер, отдавая предпочтение в развитии компании социальным сетям. Вместо того, чтобы закупать всю рекламу подряд, бренд обменивает часы на пиар в том или ином Instagram-аккаунте.
Начав с продаж у местных шведских ретейлеров, Филип Тюсандер достиг числа в более чем шесть тысяч точек — от Фарерских островов и Андорры до крупнейших бутиков Америки, таких как Bloomingdale и Nordstrom.
В России бренд представлен в 3 городах: Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург. В нашей стране бренду пришлось создать штат сотрудников и наладить коллективную работу с самого начала: от уборщиков до директора по развитию в России. Тем не менее бренд сохранил свой внешний вид, определенную символику, передал основные ценности и миссию. Также компания уделяет большое внимание продавцам-консультантам. В России, как и в Швеции они обучаются по системе «7Habits» или 7 навыков. Здесь происходит обучение через онлайн-платформы по передаче общих положений бренда по работе с клиентами.
Сегодня сайт компании посещают 1,5 млн человек в месяц, на аккаунт в Instagram подписано 4 млн пользователей, а часы бренда можно купить в 6000 офлайн-представитель-ствах по всему миру.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
В результате сравнительного анализа элементов корпоративной культуры бренда в России и Швеции получены следующие данные, представленные в таблице.
Таблица
Сравнение элементов корпоративной культуры в российских филиалах и корпоративной культуры
бренда страны-основателя Швеции
Критерий Россия Швеция
Стиль руководства Авторитарный Демократический
Особенности коммуникаций в онлайн и оффлайн форматах Отношения только в рамках работы и по работе, коммуникация на корпоративных платформах бренда отсутствует Неформальные дружеские отношение поддерживаются вне рабочего времени, активное участие на платформах OutLook, life at DW, сплоченные коллективные группы
Лояльность к бренду Отсутствие приверженности к организации, доминирование материальных интересов, заинтересованность в новинках . Ориентация на индивидуальную работу Высокая степень приверженности, любовь к бренду, его деятельности, внесение своего вклада в развитие (размещение идей, обратной связи по новым моделям часов), открытое высказывание пожеланий (беседы Growth Talk) . Ориентация на командную работу
Дресс-код Соблюдаются: придерживаются стиля total-black, но без фирменных логотипов на форме, стиль свободный, но приемлемый для работы (не откровенный), за исключением обуви — она может быть любая, но удобная Соблюдается: придерживаются стиля total-black, с использованием логотипа бренда на форме, в том числе в носке приемлема только черная обувь, любая, но удобная для работы
Корпоративный стиль Полное соответствие корпоративным нормам и стандартам: соблюдение цветовой гаммы, выкладки товара (часы установлены строго на 10 часов 9 минут), отношение и общение с клиентами по правилам 7habits Полное соответствие корпоративным нормам и стандартам: соблюдение цветовой гаммы, выкладки товара (часы установлены строго на 10 часов 9 минут), отношение и общение с клиентами по правилам 7habits
Традиции, мероприятия 1 мероприятие, связанное с брендом, — в честь дня рождения бренда проводится корпоративное мероприятие в Москве (сбор большинства сотрудников), прохождение квестов, в остальном — личные праздники (дни рождения) Корпоративная культура страны основателя насчитывает 5-6 традиций, сформированных на основе работы в бренде, проведение корпоративов, мероприятий по случаю дня рождения бренда, в основном все мероприятия и традиции связаны с брендом: первый покупатель, новая кампания, дата открытия магазина, дата работы сотрудников, празднование побед в конкурсах
Взаимодействие внутри коллектива Прослеживается четкая иерархичность, подача информации с «верхушки — вниз», обращения и вопросы происходят строго с соблюдением иерархии: руководитель-подчиненный и наоборот Допускается и практикуется возможность взаимодействия сотрудников вне иерархии: вопросы напрямую директору
Взаимодействие с сотрудниками других стран через онлайн-платформы Общение производится 2-3 людьми от всей организации с целью интеграции и обмена опытом через Yammer Регулярное взаимодействие всех сотрудников организации, обсуждение идей, общение в рамках общей цели на платформе Yammer через личный аккаунт, общение через сайт Life at DW, фото и видео с целью флешмоба — здоровая жизнь вместе с DW, активный образ жизни с командой DW
Таким образом, элементы корпоративной культуры бренда в Швеции и российских филиалах имеют ряд существенных отличий. Сложности возникают на этапе применения стиля управления и отражаются на взаимодействии сотрудников из России с сотрудниками из других стран, в том числе Швеции. Несмотря на то, что формальные правила, такие как дресс-код, поддержание общего стиля бренда, реализуются, неформальное взаимодействие в виде общения и обмена идеями осуществляется не всеми сотрудниками, в основном это руководящие позиции. Категории рабочих сотрудников не в полной мере принимают участие в интегративных мероприятиях.
С целью выявления отношения российских сотрудников к особенностям корпоративной культуры бренда было проведено анкетирование.
В опросе приняли участие как сотрудники офисов, так и сотрудники пяти филиалов бренда.
Во-первых, было необходимо выявить, понимают ли сотрудники основные ценности организации, знают ли они историю компании.
На рис. 1 показано, что 82,4% опрошенных отметили, что знают и понимают ценности организации. Оставшиеся 17,6% респондентов имеют общие представления, но сомневаются в верности своего восприятия ценностей. В целом, большинство опрошенных считает, что ценности прозрачны и понятны. 82% сотрудников выразили интерес к деятельности российских филиалов, только 18% интересуются новостями бренда в Швеции (рис. 2).
Во-вторых, важно было получить данные от сотрудников — достаточно ли, по их мнению, они узнают о корпоративной культуре бренда от страны-основателя.
0% 0%
Сотруднику ценности понятны и прозрачны
Сотрудник не уверен в точном ответе
Нет, ценности не важны для сотрудников
Сотрудникам ценности не интересны
Рис. 1. Знание ценностей бренда сотрудниками
Сотруднику интересна деятельность российских филиалов
Сотрудник всегда интересуется новостями и культурой бренда в стране-основателе
Сотрудник знает деятельность только своего филиала
Рис. 2. Интерес сотрудников к филиалам организации
88,2% опрошенных отмечают, что им удается перенимать общую информацию касательно целей и общей миссии, лишь 11,8% сотрудников свободно ориентируются в правилах, обычаях и ощущают влияние шведского опыта корпоративной культуры (рис. 3). Однако следует отметить, что ни один респондент не считает себя плохо проинформированным, что является положительной тенденцией — страна-основатель имеет влияние и возможность передать свой опыт.
В-третьих, требовалось выявить, как сами сотрудники определяют трудности внедрения шведского опыта управления корпоративной культурой (рис. 4).
Отдельного внимания заслуживает вариант, не выбранный респондентами, что позволяет думать, что сотрудники организации считают нужным быть приверженным бренду и его корпоративным ценностям. Из выявленных трудностей ведущей отмечается различие менталитетов. Действительно, мировосприятие и особенности жителей стран значительно отличаются. Швеция более открыта и демократична в отношении персонала, в отличие от филиалов в России, что подтверждается не только результатами опроса, но и беседой с директором по развитию. Сложности вызывает и языковой барьер. Достаточно затруднительно проводить общение и обмен идеями между сотрудниками, не обладая базовыми знаниями иностранного языка (используется английский язык как способ межорганизационного общения филиалов). Также сотрудниками отмечено, что отсутствие программы по адаптации корпоративной культуры препятствует в перенимании шведского опыта российскими филиалами.
В-четвертых, были проанализированы ресурсы, посредством которых осуществляется интеграция сотрудников. Бренд использует такие платформы, как Yammer, сайт life at DW, Instagram и TikTok аккаунты для проведения конкурсов, общения, обмена идеями. При выявлении уровня вовлеченности пользования данными ресурсами было установлено, что большинство сотрудников принимают пассивное участие через данные платформы методом наблюдения, что отчетливо видно на рис. 5.
Приблизительно одинакова доля сотрудников в желании принимать участие и тех, кто не следит за данными ресурсами, но узнает информацию от коллег. И лишь незна-
чительная часть активно принимает участие в общении, снимает фото и видео. Для уточнения причин респондентам было предложено выбрать аспекты, которые препятствуют их участию на данных ресурсах. Результаты представлены на рис. 6.
Лидирующие позиции принадлежат вариантам, которые связаны со знанием языка, функциями и интерфейсом приложений, мотивацией сотрудников. Полученные данные существенно влияют на восприятие корпоративной культуры страны-основателя сотрудниками России, так как здесь возможно отсутствие представления для чего это нужно, подкрепленное низкой мотивацией.
Однако, все сотрудники заинтересованы в том, как происходит общение сотрудников бренда в Швеции, какие обычаи и традиции у них есть, в целом, как поддерживается командный дух. Это подтверждают данные рис. 7.
Сотрудники могли выбирать несколько вариантов ответа в данном вопросе. Максимальный интерес проявляют сотрудники к тому, какие существуют праздники, обычаи, традиции, связанные с брендом, и как они организуются.
В-пятых, следовало выявить готовность сотрудников к внедрению шведского опыта и то, какими способами можно реализовать адаптацию шведского опыта управления корпоративной культуры в российских филиалах. Степень готовности сотрудников к внедрениям и возможные способы, с помощью которых возможен процесс перенимания опыта корпоративной культуры страны-основателя, представлены на рис. 8 и 9 соответственно.
Сотрудники российских филиалов отмечают готовность к возможным нововведениям в филиале. Ни один сотрудник
0%
Недостаточно известно, информация передается в искаженном варианте по разным причинам (языковой барьер, менталитет, пр.)
В целом сотрудники понимают и поддерживают основные цели и общую миссию
Сотрудники хорошо ориентируются в формальных и неформальных правилах, чувствуют влияние корпоративной культуры от Швеции
Рис. 3. Получение сотрудниками информации о корпоративной культуре бренда от страны-основателя
Рис. 4. Трудности при адаптации шведского опыта управления корпоративной культурой
38%
Снимают ролики
самостоятельно/командой, делают фото
Наблюдают периодами Хотели бы принимать участие Не следят, узнают от коллег
Рис. 5. Участие сотрудников посредством онлайн-ресурсов (TikTok, Instagram, сайт Life at DW. Yammer)
Рис. 6. Возможные причины, препятствующие активному участию сотрудников в общении на онлайн-платформах
Обычаи, праздники, связанные с брендом Приверженность к бренду Взаимоотношение между сотрудниками
Рис. 7. Интерес сотрудников бренда в России к аспектам корпоративной культуры бренда в Швеции
Рис. 8. Желание и готовность сотрудников перенять корпоративную культуру бренда Швеции
не придерживается позиции, что корпоративную культуру бренда Швеции невозможно адаптировать в российских филиалах. Из возможных способов преимущественно выделяются варианты, предполагающие контакт со средой страны, где берет свое начало бренд. Действительно, такие варианты будут эффективны с точки зрения практического опыта, ведь теоретических знаний о праздниках и традициях, способах общения и активного участия может быть недостаточно, как в случаях, например, с формальными составляющими — соблюдение дресс-кода, корпоративных норм и стандартов.
В проведенном исследовании были выявлены трудности, которые на текущий момент уже являются препятствиями для внедрения корпоративной культуры бренда из Швеции в России:
- проблемы, связанные с цифровизацией, — сложность в понимании интерфейса программ сотрудниками, передача информации полностью через онлайн-ресурсы, что приводит к возможному искажению информации;
- языковой барьер, недостаточное знание языка;
- пассивное участие сотрудников в уже имеющихся он-лайн-ресурсах для интеграции и общения на платформах Instagramm, Yammer, TikTok.
Первостепенное значение в процессе адаптации шведского опыта управления корпоративной культурой имеют менталитет и культура стран — они значительно отличаются, а организационная культура и внутренние процессы должны быть едиными. Но невозможно точь-в-точь распространить корпоративные стандарты, образующие ту самую культуру, на российские филиалы. Важно адаптировать эту культуру с учетом множества факторов, начиная от менталитета, заканчивая степенью готовности сотрудников к возможным изменениям. Для преодоления этих проблем цифровой трансформации можно упростить и оптимизировать циф-
Считают, что адаптировать корпоративную культуру на российские филиалы...
Встречи с представителями бренда от страны-основателя
Информирование сотрудников через видео/фото контент
Зарубежные стажировки
Рис. 9. Возможные варианты для внедрения шведского опыта в российских филиалах
ровые системы. Это необязательно означает избавление от существующих, но наверняка означает интеграцию этих систем.
ОБСУЖДЕНИЕ
В проведенном исследовании представлено, как корпоративная культура влияет на внутренние процессы организации. При помощи сформированной корпоративной культуры персонал чувствует себя частью организации вне зависимости от страны, что очень важно. На сегодняшний день корпоративная культура организации имеет влияние на общие представления о бренде, миссии и целях компании, но не на обмен опытом, общение и интеграцию сотрудников. Очевидно, что взять и применить нормы, обычаи, сложившиеся манеры и способы общения, стиль руководства Швеции невозможно — они не будут эффективны для российских филиалов, в силу ряда сопротивлений, в том числе и разного трудового законодательства. Корпоративная культура бренда Швеции не будет работать на пользу российским филиалам без ряда корректировок и изменений, но это не значит поменять ее в корне. Принципиально адаптировать ее к тем условиям, с которыми бренд сталкивается, открывая свои филиалы в России, и эту адаптацию можно реализовать.
Из наиболее типичных проблем, с которыми может столкнуться любая многонациональная организация при внедрении корпоративной культуры, можно выделить следующие:
- удаленность филиалов, компенсирующаяся онлайн-платформами, что обязывает организацию к цифровой трансформации не только процессов, но и общения между сотрудниками;
- языковой барьер доставляет трудности в уже сложившихся методах адаптации корпоративной культуры: общение через онлайн-ресурсы, где требуется знание
языка, возникают сложности перевода устойчивых выражений, которые могут быть связаны с культурой бренда;
- стиль руководства, который часто обусловлен менталитетом страны, так, в российских филиалах при авторитарном стиле более сложно делиться идеями с руководством своей страны и сотрудниками других стран;
- отсутствие практического шведского опыта, несмотря на теоретическую базу: какие проводятся мероприятия и традиции бренда страны основателя, сотрудникам российских филиалов недостаточно практического понимания — как реализовать мероприятия в своих реалиях.
Разработка программы адаптации шведского опыта управления корпоративной культурой предполагает готовность персонала к изменениям и активный настрой в отношении действий. По результатам проведенного исследования база, а именно готовый к изменениям персонал, позволяет осуществить процесс адаптации опыта шведских представителей бренда в российских филиалах. Сотрудники демонстрируют готовность и желание принимать участие в конкурсах, в жизни на онлайн-платформах, задача адаптации — учесть менталитет, особенности русского управления персоналом и показать, как может быть легко и комфортно в общении, в деятельности, в достижении планов, как должно быть в организации со сплоченной корпоративной культурой, нацеленной на объединение, достижение и эффективность в совместной деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. — Москва: ЮНИТИ, 1998.
2. Банковский Л.М. Организационная психология. — Москва: Флинта, МПСИ, 2000. — С. 288.
3. Иванова С.Ю. Взаимодействие этнического и общечеловеческого в современной культуре // Вестник Ставропольского государственного университета. — 2000. — № 23. — С. 19.
4. Костина И.А., Хожемпо В.А. Управление кросс-культурной адаптацией в международном бизнесе [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravleme-kross-kulturnoy-adaptatsiey-v-mezhdunarodnom-biznese (дата обращения: 01.04.2021).
5. Кочетков В.В. Деловые культуры в международном сотрудничестве. — Москва: Социум, 2002. — С. 115.
6. Лещенко Н.П. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных корпораций к работе на российском рынке [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-instrument-krosskulturnoy-adaptatsii-mezhdunarodnyh-korporatsiy-k-rabote-na-rossiyskom-rynke (дата обращения: 02.04.2021).
7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — С. 174.
8. Ходжсон Дж. Социально-экономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности // Вопросы экономики. — 2001. — № 8. — С. 40.
9. Шикуля А.А. Межкультурная коммуникация и кросс-культурный менеджмент в многонациональных корпорациях [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/mezhkulturnaya-kommunikatsiya-i-kross-kulturnyy-menedzhment-v-mnogonatsionalnyh-korporatsiyah/viewer (дата обращения: 02.04.2021).
10. Logan D., King J., Fisher-Wright H. Tribal Leadership. Leveraging natural groups to build a thriving organization. Harper Business, 2011. — p. 305.
REFERENCES
1. Bazarova TYu., Eremina B.L. Upravlenie personalom [Personnel Management]. Moscow: YuNITI Publ., 1998.
2. Bankovskiy A.M. Organizatsionnaya psikhologiya [Organizational psychology]. Moscow: Flinta Publ., MPSI Publ., 2000, p. 288.
3. Ivanova S.Yu. Vzaimodeystvie etnicheskogo i obshchechelo-vecheskogo v sovremennoy kul'ture [Interaction of ethnic and universal in modern culture]. Vestnik Stavropol'skogo gosudarst-vennogo universiteta [Bulletin of the Stavropol State University]. 2000, I. 23, p. 19.
4. Kostina I.A., Khozhempo V.A. Upravlenie kross-kul'turnoy adaptatsiey v mezhdunarodnom biznese [Management of cross-cultural adaptation in international business]. Available at: https: // cyberleninka. ru/ article/ n/upravlenie-kross-kulturnoy-adaptatsiey-v-mezhdunarodnom-biznese (accessed 01 April 2021).
5. Kochetkov V.V. Delovye kul'tury v mezhdunarodnom sotrudni-chestve [Business cultures in international cooperation]. Moscow: Sotsium, 2002, p. 115.
6. Leshchenko N.P. Korporativnaya kul'tura kak instrument kross-kul'turnoy adaptatsii mezhdunarodnykh korporatsiy k rabote na rossiyskom rynke [Corporate culture as a tool for cross-cultural adaptation of international corporations to work on the Russian market]. Available at: https://cyberleninka.ru/article/ n/korporativnaya-kultura-kak-instrument-krosskulturnoy-adaptatsii-mezhdunarodnyh-korporatsiy-k-rabote-na-rossiyskom-rynke (accessed 02 April 2021).
7. Rumyantseva Z.P. Obshchee upravlenie organizatsiey. Teoriya i praktika [General management of the organization. Theory and practice]. Moscow: INFRA-M Publ., 2007, p. 174.
8. Khodzhson Dzh. Sotsial'no-ekonomicheskie posledstviya progressa znaniy i narastaniya slozhnosti [Socio-economic consequences of the progress of knowledge and the growth of complexity]. Voprosy ekonomiki [Problems of Economics]. 2001, I. 8, p. 40.
9. Shikulya A.A. Mezhkul'turnaya kommunikatsiya i kross-kul'turnyy menedzhment v mnogonatsional'nykh korporatsiyakh [Intercultural communication and cross-cultural management in multinational corporations]. Available at: https://cyberlen-inka.ru/article/n/mezhkulturnaya-kommunikatsiya-i-kross-kulturnyy-menedzhment-v-mnogonatsionalnyh-korporatsi-yah/viewer (accessed 02 April 2021).
10. Logan D., King J., Fisher-Wright H. Tribal Leadership. Leveraging natural groups to build a thriving organization. Harper Business, 2011. — p. 305.
