CC BY
60
ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ГОСТИНИЧНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
А.Е. Хендогий2, студент
Научный руководитель: Э.В. Тарасенко12, доцент Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова 2Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Россия, г. Москва)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-5-3-163-170
Аннотация. Корпоративная культура является одним из главных компонентов внутренней среды гостиничного предприятия, оказывает существенное влияние на его стратегическое развитие. В статье сравниваются различные определения корпоративной культуры применительно к сфере гостиничного бизнеса, анализируется разработка эффективной корпоративной культуры на гостиничном предприятии и влияние корпоративной культуры на успешное внедрение принципов внутреннего маркетинга c целью формирования лояльности у сотрудников, разделяющих корпоративные ценности гостиничного бренда. В статье также анализируется важность развития корпоративной культуры в эпоху Covid-19, предлагаются различные способы оптимизации использования гостиничных ресурсов, в частности, трудовых, что помогает снизить высокие постоянные и переменные издержки, в частности, связанные с наймом и обучением персонала. В статье доказывается важность разделения корпоративной культуры на формальную и неформальную, делается вывод о том, что корпоративная культура подвергается воздействию процессов цифровизации, что тособствует устранению ряда конфликтов в обучении и адаптации персонала. В статье делается вывод, какой департамент несет ответственность за разработку корпоративной культуры и корпоративных стандартов гостиничного предприятия. По результатам исследования также делается вывод о связи корпоративной культуры с гостиничным брендом и влияние корпоративной культуры, о необходимости наличия корпоративной культуры для разработки сильного бренда, оказывающего положительное влияние на рентабельность гостиничного предприятия.
Ключевые слова: корпоративная культура; сфера услуг; ^ратегическое развитие; гостиничный бизнес; внутренний маркетинг; корпоративные ценности; гостиничное предприятие; управление персоналом.
С каждым годом наблюдается рост туристических потоков в России и во всем мире, что становится стимулом для открытия все большего количества гостиниц. В соответствии со Стратегией развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года «туризм остается одной из крупнейших статей международной торговли в несырьевом секторе... Для большинства развитых стран туризм - лидирующая статья в экспорте. Общий объем экспорта сектора туризма в 2017 году составил 1,6 трлн. долларов США, то есть примерно 4,4 млрд. долларов США в день (1200 долларов США на 1 туриста, при этом в 2010-2017 годах среднегодовой
темп роста объема мирового экспорта туристских услуг составлял около 4-7% [1]. При этом уникальной особенностью туристической отрасли является ее сравнительно быстрое восстановление после экономической рецессии, эластичность, что заставляет правительства разных стран мира разрабатывать меры поддержки туристической отрасли во время экономических кризисов. В то же время пандемия Соу1ё 19 повлияла на развитие гостиничной отрасли и повысила требования, предъявляемые клиентами гостиничных предприятий к качеству оказания гостиничной услуги, безопасности проживания, соблюдения санитарных мер (рис. 1).
intense room cleaning is a top action that survey respondents would like to see from hotels to protect guests.
Actions hotels could take to help protect guests from Coronavirus,1 % of respondents
О Australia (n = 501) • Canada (n = 502) О Hong Kong (n = 518) •UK(n = 549) О US (n = 1,427)
More intense room cleaning (eg, UV light disinfectant)
Conduct COVID-19 rapid tests for every guest at check-in
Additional cleaning downtime between stays
Conduct temperature checks for every guest
Offer free hand sanitizer to guests
Let rooms sit 72 hours before cleaning
Employees wear personal protective equipment/masks
Issue free personal protective equipment/masks to guests
Have fewer seats/tables in restaurants, bars, lobbies
No housekeeping during your stay (to minimize exposure)
Completely automated/ touch-free check-in process
Require guests to fill out a declaration card stating they are COVID free
Allow for room service/ to-go meals only
10
20
30
40
50
О О О О О ОС
• о
GD О
О О» •
ООО
о • во
оов • о ••
о • •
•at
• о о
о о
® о»
о о
10
20
30
40
50
Рис. 1. Требования гостей к отелям в рамках защиты от ^vid-19
В соответствии с исследованием, проведенным компанией McKinsey, глобальный гостиничный рынок восстановится до прежнего уровня не ранее 2023 года [2]. Именно люксовый гостиничный сектор (международные категории отелей upscale, upper upscale и luxury в соответствии с терминологией Smith Travel Research) ощутил негативное воздействие пандемии, в то время как отели эконом-класса испытали меньшее негативное воздействие. Например, в мае 2020 года на гостиничном рынке США большинство отелей в люксо-вом сегменте гостиничного бизнеса были временно закрыты, загрузка функционирующих отелей была менее 15%, однако
загрузка отелей в сегменте эконом-класса была более 40% года [3]. При этом именно в отелях люксового сегмента к персоналу гостиниц предъявляются самые высокие требования, в гостиницах люксового сегмента также имеется максимальное соотношение обслуживающего персонала на одного гостя. В соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 ноября 2020 г. № 1860 «Об утверждении Положения о классификации гостиниц» устанавливаются определенные требования к классификации персонала и определяется количество баллов при оценке персонала, которое необходимо набрать отелю для прохождения классификации [4].
Таблица 1. Минимальное допустимое суммарное количество баллов при оценке персонала
Для гостиниц, находящихся в эксплу- Для гостиниц, находящихся в эксплу-
атации более 3 лет атации менее 3 лет
количество баллов количество баллов
категория гостиницы "без 19 19
звезд"
категория гостиницы 21 21
"одна звезда"
категория гостиницы "две 24 22
звезды"
категория гостиницы "три 26 24
звезды"
категория гостиницы 28 26
"четыре звезды"
категория гостиницы "пять 30 28
звезд"
Однако многие российские гостиничные компании сравнительно недавно начали разрабатывать принципы корпоративной культуры и подбирать в соответствии с этими принципами персонал, разделяющий корпоративные ценности бренда. Разработка же эффективной системы обучения и адаптации персонала в соответствии с корпоративной культурой, приверженность общим целям и ценностям формирует дальнейшую лояльность сотрудников и способствует росту удовлетворенности клиентов от оказываемых персоналом гостиничного предприятия услуг. Если раньше гостиничных специалистов волновала только организационная составляющая формирования корпоративной культуры, то сейчас все большее число руководителей приходит к выводу, что очень важно управлять мыслями и чувствами людей, формировать их настроение, развивать нематериальную мотивацию. Успешность любого гостиничного предприятия зависит от команды, которая трудится для реализации корпоративных целей и задач, именно команда определяет все то, что представляет собой организация. Между тем, по мнению Тарасенко, Ильиной, Латкина, компании, развивающие корпоративную культуру, использующие современные технологии управления человеческими ресурсами, активно снижают временные и финансовые затраты на привлечение новых сотрудников [5]. При умножении среднего значения валовой прибыли, которую один сотрудник приносит гостинич-
ному предприятию, на количество дней, требующихся для закрытия вакантной позиции, мы можем оценить финансовые потери гостиничного предприятия при частых увольнениях немотивированного персонала.
Результаты исследования. Рассмотрим несколько определений культуры, выделенных профессором Тер-Минасовой. «Культура - это, с одной стороны, обычаи, цивилизация и достижения определенной эпохи или народа, а с другой это плоды человеческой мысли определенной группы людей в определенное время». Во всех английских определениях слова culture повторяется слово customs «обычаи, традиции»; неоднократно употребляется слово beliefs «верования», а также словосочетание the way of life «образ жизни» [6]. В этой связи определение корпоративной культуры очевидно из самого термина: это взаимодействие людей внутри устоявшейся организационной культуры, разделяющих общие ценности, нормы и стандарты поведения. Термин «корпоративная культура» сформировался в 19ом веке. Немецкий фельдмаршал Мольтке применял этот термин применительно к установившимся взаимоотношениям в офицерской среде.
Более тщательное внимание феномену корпоративной культуры было уделено в начале 20ого века. Многие теоретики и практики менеджмента, а также психологи и психотерапевты изучали элементы и функции корпоративной культуры, например: Эдгар Шейн, Джэффри Зонненфельд,
Гарет Морган, Ховард Шварц и др. Ховард Шварц и Стэнли Дэвис определяли корпоративную культуру в 1981 году как «комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации... эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». Эдвард Шейн в 1985 году определил корпоративную культуру как «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» [7]. Корпоративная культура отражает миссию и видение компании, она влияет на стратегические планы развития любой гостиничной единицы в структуре гостиничного холдинга, на политику управления человеческими ресурсами. Сегодня корпоративная культура рассматривается как важнейший стратегический инструмент, который позволяет ориентировать и мобилизовать подразделения и отдельных сотрудников на достижение общих целей и укрепить их лояльность-приверженность к организации. По данным Интернет-ресурса Oliver Wytman [8], корпоративная культура в гостиничном бизнесе России, следуя за аналогичными этапами развития западных гостиничных компаний, прошла несколько стадий изменений, которые были связаны с политическими, экономическими и социальными факторами. На данный момент корпоративная культура проходит еще одну стадию изменений в связи с всеобщим процессом диджитализации. Данный процесс позитивно повлиял на развитие корпоративной культуры. В частности, многие гостиницы смогли проводить обучение сотрудников онлайн, что способствовало развитию осознанной причастности к общим ценностям бренда, а онлайн-коммуникации и опросы персонала позволяют нивелировать различные конфликты и выявлять проблемы в управлении персонала за счет политики открытости и при
этом конфиденциальности. Существенная проблема в управлении корпоративной культурой заключается в том, что зачастую разработкой системы корпоративной культуры занимается отдел по персоналу, который вынужден внедрять корпоративную культуру, адаптируясь к требованиям высшего управленческого звена - руководства гостиничного предприятия, управляющей компании и т.д. Например, в середине 1990ых годов гостиничная корпорация Marriott начала испытывать сложности с подбором нового персонала и уходом талантливых и перспективных специалистов из-за того, что корпоративная культура не позволяла персоналу достигать оптимального баланса между работой и личной жизнью, это была культура постоянного живого присутствия и участия, подразумевающая позднее окончание рабочего дня или смены, проблемы с делегированием обязанностей и т.д. При проведении исследования выяснилось, что многие менеджеры воспринимали такую корпоративную культуру как устаревшую, в которой основной акцент был сделан на формальную продолжительность рабочего дня, слепое следование правилам, когда-то установленным руководством без учета появления новых технологий, а не на эффективное выполнение профессиональных обязанностей как таковых. Такая культура не позволяла сотрудникам заниматься личной жизнью или выполнять семейные обязанности. Внедрение программы «Гибкое управление» помогло Marriott изменить стереотипы по отношению к корпоративной культуре и адаптировать ее с учетом изменений в бизнес-среде и ожиданий персонала [9].
Действительно, ключевую роль в формировании корпоративной культуры должно играть именно руководство компании. Д. Шоул, в частности, приводит в пример Харви Фелдмана, экс-президента сети отелей Embassy Suites, который уделял особое внимание наличию у претендентов на должности генеральных менеджеров эмпатии, а также на их способности к эффективной коммуникации и общения с младшим обслуживающим персоналом [10].
Современный международный гостиничный менеджмент оценивает корпоративную культуру как неотъемлемый атрибут гостиничного предприятия. Более того, философия корпоративной культуры закладывается на этапе проектирования предприятия [11]. Корпоративная культура обеспечивает преемственность и стабильность в координации работы персонала. Если рассматривать подробнее составляющие корпоративной культуры, то можно выделить следующие элементы, важные для применения на гостиничном предприятии: базовые предположения, неформальную систему ценностей, нормы, принятую систему лидерства, действующую систему коммуникации.
Исходя из модели Эдгара Шейна, корпоративную культуру можно разделить на три уровня: артефакты, ценности/убеждения и базовые предположения [12]. Артефакты являются самым верхним, поверхностным уровнем корпоративной культуры. Они видны не только сотрудникам, но узнаваемы извне. Артефакты включают в себя определенный язык, то, какая речь, какая манера общения принята внутри компании и при взаимодействии с людьми извне. Также к артефактам можно отнести то, как оформлено рабочее пространство, технологии, стилистика компании, одежда, ритуалы и церемонии. Любопытно, что язык, стиль общения, способы коммуникации принятые в той или иной гостиничной компании, соотносятся с определением профессора Тер-Минасовой о языке как «зеркале культуры» (в нашем примере, корпоративной культуры) в нем отражается не только реальный мир, окружающий человека, не только реальные условия его жизни, но и общественное самосознание народа, его менталитет, национальный характер, образ жизни, традиции, обычаи, мораль, система ценностей, мироощущение, видение мира [6]. Действительно, уже во время прохождения различных этапов собеседования на какую-либо позицию в гостиничной компании потенциальный сотрудник знакомится с артефактами корпоративной культуры, может получить первое представление от том, совпадут ли его внут-
ренние нормы и ценности с ожиданиями компании.
К ценностному уровню относятся определенные стандарты и правила поведения, в которых отражаются цели и стратегия развития компании в целом. К ним можно отнести философию, стратегию, моральные убеждения, этические правила. В отличие от базовых предположений, ценности расположены на более высоком уровне сознания и отражают общее понимание сотрудников о том, что делать правильно и что делать неправильно, как это принято и как не принято вне зависимости от должных инструкций и прописанных в них обязанностях.
Базовые предположения - то, что принимается сотрудниками, не требует дополнительных обсуждений и не оспаривается. Базовые предположения являются основой корпоративной культуры любой организации. Это скрытые и принимаемые на веру предположения. Шейн, в свою очередь, выделял 6 типов предположений. Некоторыми из них являются: понимание «истины» в различных вопросах, отношения с природой и человеком, отношение к времени, пространству и бытию в целом. Данная модель показывает наличие различных уровней и то, как по-разному они поддаются влиянию. Проанализировав данные уровни можно сделать вывод о том, что, чем глубже уровень, тем сложнее на него повлиять.
Не менее важно рассмотреть некоторые функции, которые выполняет корпоративная культура [13].
1. Мотивационная функция. Заключается в том, что вдохновляет сотрудников на достижение целей, выполнение планов.
2. Адаптивная. Обеспечивает комфортную социализацию новых сотрудников в команде.
3. Управленческая. Создает нормы и правила управления предприятием и командой.
4. Вовлекающая. К участию в жизни гостиницы привлекаются все сотрудники.
5. Имиджевая. Одна из важнейших функций. Формирует положительный внешний образ гостиницы в глазах гостей,
потенциальных сотрудников, поставщиков и т.д.
Систему ценностей корпоративной культуры можно разделить на формальную и неформальную. Формальные ценности определяют взаимодействие топ менеджеров с линейным персоналом. В рамках формальных ценностей определяются должностные инструкции и разрабатываются стандарты обслуживания. К неформальным ценностям относятся некоторые традиции и ритуалы, шутки, мифы и истории, стиль общения [14]. Крайне важны оба типа ценностей так как, по мнению Хорста Шульце, понимание мотивов и целей воодушевляют сотрудников, а приказы и указания их угнетают [15]. Для того, чтобы ценить людей, заботиться о них, ни в коем случае не надо поступаться ценностями самой компании. Корпоративная культура помогает определить не только то, как осуществляется взаимодействие внутри компании, но и то, как мы хотим, чтобы нашу компанию видели стейкхол-деры. Для того, чтобы управлять отношениями с клиентами и гостями, формируются определенные стандарты, которые впоследствии соблюдаются сотрудниками.
Ярким примером является корпоративный стандарт гостиничной сети Radisson Hotel Group, сотрудники которой оказывают услуги в рамках концепции «Yes I can!». Данный девиз означает, что сотрудники, реагируя на любую просьбу гостя, попытаются сделать все возможное и даже немного больше, то есть всегда готовы предвосхитить ожидания клиентов. В дополнение можно привести пример стандарта обслуживания в Accor Hotels. Данный стандарт называется «правило 15 минут». Стандарт заключается в том, что для решения любой проблемы или выполнения просьбы, с которой обратился гость,
ответствие же с главным принципом корпоративной культуры Ritz Carlton «леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов» - этот принцип позволяет линейному персоналу осознать ключевую роль именно линейных сотрудников процессе обслуживания клиентов, позволяет им сохранить самоуважение и избежать возможных конфликтных ситуаций.
Развитая культура формирует имидж гостиницы и является неотъемлемой частью построения бренда. В современных реалиях гостиница и любая другая организация должна быть клиентоориентирован-ной, открытой для всех и узнаваемой за счет правильного позиционирования и имиджа бренда. Наличие сильного бренда является еще одной из важнейший составляющих эффективного развития и управления гостиницей, а разработка бренда невозможна без наличия сложившейся корпоративной культуры.
Заключение. В заключение, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура обеспечивает кратко- и долгосрочный успех развития гостиничного предприятия или гостиничной группы. От того, как корпоративная культура соотносится с целями и стратегией компании, зависит коммуникация между сотрудниками и их лояльность. Корпоративная культура требует больших усилий для ее построения и не менее больших усилий для ее эффективной реализации: «Если корпоративная культура плохо развита, обречены на провал даже тщательно составленные планы» [15]. Необходимо подчеркнуть, что авторами статьи в настоящий момент проводится дальнейшее исследование выбранных гостиничных предприятий с целью выявления факторов влияния корпоративной культуры на преодоление последствий пандемии Covid-19.
предоставляется пятнадцать минут. В со-
Библиографический список
1. Информационно-справочная система Гарант. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/72661648/ (дата обращения 15.03.2021).
2. Портал по консалтингу McKinsey&Co. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.mckinsey.com/industries/travel-logistics-and-infrastructure/our-шnsights/hospitality-and-covid-19-how-long-until-no-vacancy-for-us-hotels# (дата обращения 15.03.2021).
3. Портал по гостиничной аналитике STR. URL: https://STR.com (дата обращения 15.03.2021).
4. Информационно-справочная система Гарант. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/74857806/ (дата обращения 15.03.2021).
5. Тарасенко Э.В., Ильина Е.Л., Латкин А.Н. Актуальные проблемы стратегического управления и корпоративной культуры олимпийских отелей (на примере международного гостиничного бренда) // Менеджмент сегодня. - 2018. - №3. - С. 196-203.
6. Тер-Минасова С.Г. Язык и межкультурная коммуникация: Учеб. пособие для студентов, аспирантов и соискателей по специальности «Лингвистика и межкультур. Коммуникация». - М.: Слово/Slovo, 2000. - 261 с.
7. Шейн Э^. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
8. Гаджен Ф. Практика. Организационная Эффективность // Интернет-сайт Oliver Wyt-man. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.oliverwyman.com/ru/our-expertise/insights/2019/jul/corporate-culture-in-russia.html (дата обращения: 28.02.2021).
9. Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: ООО Юнайтед Пресс, 2009. - 192 с.
10. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Джон Шоул; Пер. с англ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 340 с.
11. Лымарева О.А, Миненкова В.В, Корпоративная культура как элемент менеджмента персонала гостиничного предприятия // Теория и практика общественного развития. -2011.
12. Ермолов Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «Организационная культура» и «Корпоративная культура» // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки, 2012. - №9 (113). - С. 78-85.
13. Колесников А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Изд-во Юрайт, 2018. - 167 с.
14. Чернышев Д.А. Корпоративная культура как инструмент гостиничного менеджмента // БИЗНЕС В ЗАКОНЕ. - 2010. - №5. - С. 178-180.
15. Шульце, Хорст. Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса / Хорст Шульце; [перевод с английского А.Р. Тихомирова]. - М.: Изд-во АСТ, 2019. - 224 с.
IMPLEMENTATION OF EFFECTIVE CORPORATE CULTURE AND ITS INFLUENCE ON STRATEGIC DEVELOPMENT OF A HOTEL ENTERPRISE
A.E. Khendogii2, Student
Supervisor: E.V. Tarasenko1,2, Associate Professor 1Plekhanov Russian University of Economics
2Financial University under the Government of the Russian Federation (Russia, Moscow)
Abstract. Corporate culture acts as one of the most important elements of the internal environments of any hotel enterprise and has a direct impact on its strategic growth and development. It plays a variety of roles targeted at successful performance of both long and short-term business and corporate-level strategies and achievement of operational goals. Due to the corporate culture the internal marketing is induced at the hotels and the loyalty of hotel employees, agreeing to the corporate values of the hotel group, is reinforced to a significant extent. Hotel business as one of the service industries is characterized by the powerful influence of such internal resources as human ones. The process of rendering a hotel service is an inseparable from the employee interacting with a certain hotel guest. The staff of the hotel company has the direct impact on the guest impressions about the hotel property and their stays, therefore the hotel staff has also an indirect impact on the profitability of the hotel enterprise or a strategic business unit by means of growing the loyal and repeat clients. Due to the risks imposed by the COVID-19 the corporate culture contributes towards the overall decrease of direct and indirect costs of the hotel company including those on replacement and recruitment new hotel staff. The necessity to manage the changes in corporate culture caused by the post-pandemic transformation of the hotel business environment makes the research of hotel corporate culture a useful and practically applicable by any hotel business struggling to survive and enhance the hotel operational performance.
Keywords: corporate culture; service industries; strategic development; hotel business; internal marketing; corporate values; hotel enterprise; human resources management.
