CC BY
44
ПРОБЛЕМА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ПОДХОДЫ
Аннотация. В статье отмечается высокий интерес и практиков, и ученых к проблематике лояльности персонала. Рациональный научный подход восстанавливает свои позиции. А его прямым следствием является разработка программ лояльности, которые опираются на отработанные технологии и имеют опору на эмпирические данные. Суть этих программ - они должны создать в организации такие условия и использовать такие стимулы, которые будут мотивировать персонал на инициатив-нуюработу в соответствии с целями компании. Исследовательская проблема заключается в том, что большой массив эмпирических данных и надежные технологии разработки программ лояльности не обеспечивают лояльности персонала в организации. Проблема разрешается при системном использовании инструментов регулирования лояльности.
Ключевые слова. Лояльность персонала, социальные регуляторы, регулирование, управление.
Vorontsov A.V., Zakharov N.L., Malyavin S.N., Perfilieva M.B. THE PROBLEM OF STAFF LOYALTY: RESEARCH APPROACHES
Abstract. The article notes the high interest of both practitioners and scientists to the issue of staff loyalty. The rational scientific approach is regaining its positions. And its direct consequence is the development of loyalty programs based on proven technologies that are based on empirical data. The essence of these programs is that they should create such conditions in the organization and use such incentives that will motivate staff to work proactively for the benefit of their company. The research problem is that a large amount of empirical data and reliable technologies for developing loyalty programs do not ensure the loyalty ofpersonnel in an organization. The problem is resolved with the systematic use of loyalty regulation tools.
Keywords. Personnel loyalty, social regulators, regulation, management.
Введение
Совсем не так давно, не более полутора десятилетий назад в нашей стране научный и практический интерес к проблематике лояльности персонала еще начинал формироваться. И в то время только-только эта проблематика начинала покидать публицистический жанр, приобретая черты научности. Одной из
ГРНТИ 04.21.61 EDN NKMIUN
© Воронцов А.В., Захаров Н.Л., Малявин С.Н., Перфильева М.Б., 2023
Алексей Васильевич Воронцов - доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой социологии Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург). Николай Львович Захаров - доктор социологических наук, профессор, профессор кафедры отраслевой экономики и финансов Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург). Сергей Николаевич Малявин - доктор философских наук, профессор, профессор кафедры социологии Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург). Марина Борисовна Перфильева - доктор социологических наук, доцент, профессор кафедры философии и общественных наук Пермского государственного гуманитарно-педагогического университета; профессор кафедры социологии Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург). Контактные данные для связи с авторами (Захаров Н.Л.): 191186, Санкт-Петербург, наб. реки Мойки, 48 (Russia, St. Petersburg, Moika river emb., 48). E-mail: znl29@mail.ru. Статья поступила в редакцию 01.01.2023.
первых публикаций в этом направлении стала книга Константина Викторовича Харского «Благонадежность и лояльность персонала» [17]. К сегодняшнему дню наука и практика преодолели популистский флер. Защищены несколько докторский диссертаций, множество кандидатских; более двух сотен научных публикаций, построенных на грандиозном массиве эмпирических данных, вышли только за последние три года.
И не только в науке, но и в практической деятельности наблюдается уход от моды на «знаменитых тренеров» и «дипломированных консультантов». В настоящее время рациональный научный подход восстанавливает свои позиции. А его прямым следствием является разработка программ лояльности, опирающихся на отработанные технологии, которые имеют опору на эмпирические данные. Суть этих программ в том, что они должны создать в организации такие условия и использовать такие стимулы, которые будут мотивировать персонал на инициативную работу на благо своей компании. Заметим, что это задача не из легких, но вполне по силам современным технологиям управления персоналом.
Вместе с тем, несмотря на обилие эмпирических данных, несмотря на то что к сегодняшнему дню накоплен большой прикладной опыт, практика постоянно сталкивается с проблемой недейственности программ. Об этом весьма ярко и эмоционально, но достоверно и с опорой на эмпирические факты, написала в своей статье студент Волгоградского университета Анастасия Скрыпникова [12]. Налицо исследовательская проблема - эмпирических данных очень много, технологии разработки программ надежные, а в результате «программа есть, лояльности нет» [12]. Именно разрешению этой проблемы и посвящена наша статья. Материалы и методы
Дискуссия по проблематике лояльности достаточно активно ведется в нашей литературе. Имеется около двух тысяч публикаций с ключевым словом «лояльность» и более двухсот публикаций только за последние три года, относящихся собственно к проблематике лояльности (фильтрация материалов по теме лояльности проводилась авторами на сайте elibrary.ru [8]). Выделим группы научного интереса по проблематике «лояльность персонала»:
• прежде всего, это - весьма большой массив публикаций, который отражает результаты исследования «факторов лояльности»;
• публикации, которые большое внимание уделяют «оценке лояльности персонала»;
• и еще одно большое направление - разработка программ лояльности;
• небольшое количество статей посвящено, по заявлениям авторов, «теории лояльности». Возможно, эти статьи вызвали бы пристальный интерес, если бы в большей мере опирались на уже действующие теории (созданные на базе эмпирии), а не на идеальное видение авторов.
Обращает на себя внимание также и то, что два важных направления исследований лояльности персонала - «факторов лояльности» и «оценки лояльности» - либо совсем не связаны с друг другом, либо связаны только отчасти. За исключением некоторых публикаций, вызывающих несомненный научный интерес [4]. Это - не что иное, как разрыв между причиной и следствием. Это явление, наблюдаемое в большинстве публикаций, несомненно, вызывает ощущение когнитивного диссонанса. Вполне логично было бы предположить, что изучение влияния факторов и должно нам дать материал для оценки лояльности персонала (во всяком случае в ряде исследований так и делается - исследуются факторы, затем исследуется оценка [2; 7; 10; 13; 15; 16; 19]).
Другому направлению, вызывающему особый заслуженный интерес, посвящены публикации о программах лояльности, разрабатываемых на предприятиях. В представленных в литературе программах отражен современный опыт деятельности организаций и их служб персонала. Этот опыт имеет несомненную ценность. Как говорил классик: «Практика - критерий истины» [5]. Среди опубликованных работ стоит отметить наиболее интересные: по описанию опыта разработки внедрения программы лояльности [18]; работы по оценке эффективности таких программ [3; 11].
Работы, посвященные программам, несомненно, важны и обладают практической и теоретической ценностью, равно как и работы, посвященные «факторам» и «оценке» лояльности персонала. Но, вместе с тем, остается еще одно неисследованное поле этого направления. Необходима валидная концепция, как фундамент для разработки программ лояльности. Для того, чтобы охарактеризовать проблему необходимости валидной концепции, приведем пример, описанный в [20], касающийся строительства зданий в сейсмоопасной зоне.
При выявлении причин, способствующих разрушению заданий, рассматривают три основные фактора: виноваты рабочие, сделавшие свою работу недобросовестно (например, положили меньше, чем нужно цемента и больше песка подмешали в бетон); виноваты инженеры, нарушившие установленные технологии; виноваты архитекторы, разработавшие неправильную концепцию строительства. При тщательном изучении причин было установлено, что очень часто ни рабочие, ни инженеры не виновны. Они делали свою работу добросовестно. Виной служила неправильная концепция строительства зданий в сейсмоопасных зонах.
Заметим, что архитекторы во второй половине ХХ века решили эту задачу, разработав адекватную концепцию строительства зданий в сейсмоопасной зоне. Так и «лояльность» - это тоже «здание», которое должно иметь надежные составляющие. Рассмотрим важнейшие структуры конструкции этого «здания»:
• эмпирическая составляющая. Нам необходимо знать, какие факторы и в какой степени оказывают влияние на лояльность персонала в организации;
• технологическая или программная составляющая. Программа лояльности, с одной стороны, представляет собой составную часть программы социального развития организации [22], а с другой -является технологией, обеспечивающей процедурные действия по строго заданному регламенту. При этом программная составляющая задает направления эмпирическим исследованиям, а выбор технологии зависит от эмпирических данных;
• концептуальная составляющая. Она определяет выбор технологии. Создает обоснование для разработки технологии. При этом определяет цели эмпирических исследований. Анализирует данные в соответствии с выбранной концепцией. Проводит сравнительный анализ данных по факторам и по оценкам лояльности персонала, который необходим для понимания того, что представляет собой система факторов лояльности.
Все три составляющие структуры системно взаимосвязаны, где каждая играет свою роль. Их функционирование можно понять только с системной точки зрения. Любая попытка наделить одну из «структур» некой «силой первопричины» или принять одну из «структур» за детерминанту неминуемо приведет к построению неадекватной концепции.
Результаты и обсуждение
В сфере использования технологий (программ) лояльности имеется значительный успех. Но возникает резонный вопрос: «Всегда ли используется именно необходимая технология в данной ситуации?» Приведем пример из быта. И стиральная машина, и посудомоечная машина - высокотехнологичные машины. Но посудомоечная машина не предназначена для стирки белья, как и стиральная машина - для того, чтобы мыть посуду. В домашнем быту мы точно знаем (т.к. у каждого из нас «достаточно основательная эмпирическая база», или просто - житейский опыт) какой именно технологией в данном случае необходимо воспользоваться. И точно знаем, что нельзя стирать кошку в стиральной машине - это неадекватное применение технологии.
А всегда ли в организациях принимается и внедряется адекватная ситуации программа лояльности (адекватные технологии)? Отвечая на вопросы, заданные в статье волгоградской студентки [12], авторы полагают, что не нужно засовывать кошку в стиральную машину, т.к. каждая технология предназначена для своих целей. И определенному предприятию, определенному персоналу необходима адекватная ситуации технология, или в нашем случае - программа лояльности. На это в своей монографии, еще полтора десятка лет назад обратила внимание Е.П. Померанцева [11], доказав, что определенной организации, находящейся в определённой среде необходимы определённые социальные регуляторы, или определённые способы управления социальным развитием в целом и для программы лояльности, в частности.
Приведем пример из социологических исследований. Руководитель крупного предприятия отметил в интервью, что им приглашались бизнес-тренеры, которые провели ряд деловых игр с персоналом организации. На его взгляд, после этого положительный настрой персонала повысился и, по объективным данным, возросла на некоторый период производительность труда. Интервьюер поинтересовался - а действительно ли деловые игры определили положительную динамику и настроя, и производительности. Руководитель с юмором ответил, что он как-то наблюдал танцы с бубнами шаманов: «И настрой поднимают, и производительность увеличивают». А серьезно добавил, что люди устают, им нужна какая-то разрядка.
Можно устроить «корпоратив», но, заметил руководитель, по опыту известно, что после него производительность точно падает. А «бизнес-консультант» искренне верит в свое предназначение и пользу своих игр. Эта вера и заряжает людей, это поднимает их настроение, вселяет уверенность, что о них, о подчиненных, заботится их начальник - вот это и поднимает производительность [13].
Несомненно, эмоциональная разрядка необходима - и приведенный в примере метод деловых игр имеет смысл включать в арсенал программы лояльности, предварительно определив его место в программе, оценив затраты на его реализацию. Особо подчеркнем, имеющийся у нас массив эмпирических данных не позволяет установить прямую корреляцию деловых игр и производительности труда. А тем более установить закономерную зависимость, что проведение в организации «деловых игр» (или других аналогичных форм мероприятий по эмоциональной разгрузке) влияет на рост производительности труда. Мероприятия по эмоциональной разрядке нельзя оценивать с точки зрения экономической эффективности, т.к. известна только одна переменная - затраты, а вот результат не поддается исчислению.
Методы эмоциональной разрядки не единственные в практике создания программ лояльности персонала. Основным материалом этой статьи являются данные, полученные в результате социально-экономических исследований группы ученых на ряде предприятий Санкт-Петербурга и Ижевска, проводимых с 2019 по 2022 годы. Общий путь, или концепция программы лояльности персонала, опирается на методические принципы и теоретические основы:
1. Методический принцип или принцип «триединства», сформулированный группой коллег [20], рассмотрен выше в этой статье - это системная взаимосвязь эмпирии, программы и концепции лояльности.
2. Теоретическая основа - теория социальных регуляторов, разработанная профессором Н.Л. Захаровым [2] и нашедшая свое отражение в работах представителей научной школы «социальных регуляторов» [10; 15; 16; 19].
Рассмотрим, как функционирует методический принцип «триединства» при разработке программы лояльности персонала. Любая деятельность начинается с получения технического задания, в нашем случае - на разработку программы лояльности. Для этого нам необходимо проведение ряда действий:
1. Эмпирический этап:
1.1. Оценка внешних условий организации:
1.1.1 Дать характеристику фазы развития организации [21].
1.1.2. Дать характеристику конъюнктуры внешней среды [21].
1.1.3. Соотнести характер деятельности организации - ее стратегические цели - с позицией во внешней среде - с репутацией организации [26].
1.2. Оценка внутренних условий организации:
1.2.1. Определить место программы лояльности в общей программе социального развития. Программа лояльности персонала - это стратегическая программа, поэтому она является составным разделом программы соцразвития, так же как она, в свою очередь, входит в стратегический план организации.
1.2.2. Определить модели лояльности для групп подразделений, в зависимости от их характера деятельности [10]. Например, модель лояльности менеджеров по продажам коммерческого подразделения весьма отличается от модели бухгалтерского подразделения.
1.2.3. Определить действующие в организации типичные и нетипичные социальные регуляторы, используя апробированную методику социологического исследования [15].
2. Концептуальный этап, или разработка концепции программы лояльности персонала организации:
2.1. В соответствии с теорией социальных регуляторов [2], на основе полученных эмпирических данных, определить общую модель лояльности для всей организации и частные модели - для подразделений [15].
2.2. Определить базовые положения программы.
2.3. Определить этапы реализации программы, поэтапные результаты.
2.4. Сделать предложение, кто будет отвечать за результаты на каждом этапе.
3. Программный этап (разработка программы лояльности персонала организации):
3.1. На основе концепции определить необходимые и возможные дополнительные затраты на реализацию программы.
3.2. Дать сравнительный анализ возможных результатов и возможных затрат на осуществление программы. Необходимо отметить, что если затраты на реализацию имеют финансовое выражение, то результаты могут иметь только социологический характер (удовлетворенность-неудовлетворённость персонала) [15]. И в этом случае никто, кроме руководителя, принимающего решение, исходя из присущей для него системы ценностей, не может оценить затраты и результаты.
3.3. На основе решения руководства, опираясь на концепцию, разработать экспериментальную программу лояльности. Ее внедрение отсылает нас вновь к эмпирическому и концептуальному этапам.
3.4. Если эксперимент обеспечит выход на прогнозируемые результаты, на основании решения руководства, разработать программу лояльности и внедрить ее в организации.
Далее рассмотрим теоретическую основу - теорию социальных регуляторов. Теория социальных регуляторов [2] представляет собой развитие социологической парадигмы «социального действия», разработанной М. Вебером [1], получившей развитие в трудах американских социологов, прежде всего в работах Т. Парсонса [9] и Р. Мертона [6]. Сутью теории социального действия является социологическая аксиома - социальные действия людей вполне осознанны, каждый отдельный индивид соотносит свои социальные действия с действиями и ожиданиями других людей [1].
Согласно Н.Л. Захарову, социальные (осознанные) действия отдельных индивидов могут реализоваться следующим образом [2]:
• вариант первый, в неожиданной ситуации социальные действия отдельных индивидов складываются в комплексное действие, которое может привести к неожиданному результату для всех (поведение игроков на рынке ценных бумаг, поведение водителей на перекрёстке, где перестал работать светофор);
• вариант второй, в типичных ситуациях социальные индивиды регулируют свои действия - участники рынка ценных бумаг ориентируется знаниями и данными, водители ориентируются дорожными правилами, покупатели организуются в очередь перед кассой.
При первом варианте хаос снимается, когда место переставших функционировать социальных регуляторов занимает прямое управление, в качестве инструментов которого могут быть, для примера: авторитетные (для участников рынка) указания, что делать в той или иной ситуации; появление на перекрёстке полицейского, дающего прямые указания по порядку движения. Применительно к программе лояльности действует вариант второй, сложившиеся регуляторы. Для их надежного функционирования необходимо периодически поощрять модели поведения групп персонала, которые обеспечивают лояльность в целом. А отрицательные для организации модели - наоборот - публично, наглядно для всех подвергать остракизму. А в отдельных случаях и наказывать отдельных виновных (но не группы). Ведущими ориентирами социальных действий, влияющими на лояльность, являются [15]:
• вера в успех социальных индивидов, действующих в организации: «Если я сделаю так - меня поощрят, как было - на примере того-то или как было в прошлый раз. Мой личный успех связан с успехом организации»;
• напротив, неверие в личный успех приводит к утрате лояльности;
• важное уточнение - полная уверенность в награде, независимо от личного вклада, также способствует нелояльности работника.
Очень важно обращать внимание, что обеспечение успеха в поддержании необходимого уровня лояльности зависит от системного использования социальных регуляторов.
Заключение
Главное, что следует отметить в заключение, это то, что в настоящее время сложился устойчивый интерес и в науке, и в практической деятельности к проблеме лояльности персонала. Стоит также отметить и то, что рациональный научный подход восстановил свои позиции. А его прямым следствием является разработка программ лояльности, опирающихся на отработанные технологии, которые имеют опору на эмпирические данные. Суть этих программ в том, что они должны создать в организации такие условия и использовать такие стимулы, которые будут мотивировать персонал на инициативную работу на благо своей компании. Исследовательская проблема состоит в том, что большой массив эмпирических данных и надежные технологии разработки программ лояльности не всегда в достаточной мере оказывают регулирующее влияние на лояльность персонала в организации. Проблема разрешается при системном использовании инструментов регулирования лояльности.
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс,1990. 808 с.
2. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных служащих. М.: ИНФРА-М, 2020. 236 с.
3. Ильясова М.К., Максимова О.В. Методы оценки эффективности программы лояльности // Социальное и технико-экономическое развитие регионов: сборник статей по материалам международной научно-практической конференции, Краснодар, 23 марта 2018 года. Краснодар: Научное партнерство «Апекс», 2018. С. 53-57.
4. Легостаева И.В. Организационная лояльность: факторы формирования, проблемы измерения, система управления лояльностью персонала // Глобальные риски - локальные решения: сборник материалов международной междисциплинарной научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 20 июня 2014 года / Балтийский институт экологии, политики и права. СПб.: НИЦ АРТ, 2014. С. 50-59.
5. Маркс К. Тезисы о Фейербахе // Соч. К. Маркса и Ф. Энгельса, изд. 2. М.: Политиздат. Т. 3. С. 1-4.
6. Мертон Р. Социальная структура и аномия // Социологические исследования. 1992. № 4. С. 91-96.
7. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Мотивация труда работников промышленных предприятий // Проблемы региональной экономики. 1999. № 1-4. С. 439-450.
8. Научная электронная библиотека Elibrary.ru. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.elibrary.ru/query_results.asp?pagenum=3 (дата обращения 30.12.2022).
9. Парсонс Т. Система современных обществ. М.: Аспект Пресс, 1997. 270 с.
10. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработки, внедрения. М.: Вершина, 2006.
11. Рувенный И.Я., Аввакумов А.А. Затраты на программы лояльности и подходы к оценке их эффективности // Управление экономикой: методы, модели, технологии: материалы XVI Международной научной конференции, Уфа - Павловка, 01-03 декабря 2016 года. Уфа - Павловка: УГАТУ, 2016. С. 244-247.
12. Скрыпникова А.А. Программы лояльности: программа есть, лояльности нет // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 4. С. 31-33.
13. Социально-экономическое исследование лояльности персонала: стандартизированное экспертное интервью руководителей предприятий / координаторы проекта: Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов, М.Б. Перфильева; май 2022 г., Санкт-Петербург - Ижевск. Индекс: СЭЛ-22.
14. Захаров Н.Л. Социологический анализ советской партийной кадровой политики // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2017. Т. 6. № 6. С. 14-18.
15. Захаров Н.Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М.Б. Управление настроем персонала в организации. М.: Инфра-М, 2018. 287 с.
16. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. М.: ИНФРА-М, 2015. 206 с.
17. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.
18. Шафеев Р.Ш. Корпоративная программа повышения лояльности персонала на примере АО "Сызранский нефтеперерабатывающий завод" // Трибуна ученого. 2021. № 1. С. 602-614.
19. Шелонаев С.И. Репутационный менеджмент // Технологии общественной коммуникации. СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2007. С. 90-123.
20. Беркутова Т.А., Махова А.В. Предпочтительный подход к преобразованию системы управления персоналом предприятий оборонно-промышленного комплекса при диверсификации // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2022. Т. 18. № 2. С. 6-12.
