CC BY
60
ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПЛАНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Т.А. Труфанова
Trufanova Т.А. The problem of Human Resources Management Integration into the Plans of an Organization. The author makes an attempt to research into the essence and role of human resources management in modern organizations. Inconsistency between the objectively determined growth of human resources management significance and its practical realization is revealed. The connection between strategic human resources management and the efficiency of organization is shown.
Руководители большинства отечественных организаций концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления организацией, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Общественное сознание и экономическое мышление в данной области перестраиваются крайне медленно.
При опросе более чем 9 000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования [2, с. 200].
Интересные сведения относительно представлений руководителей о проблемах управления персоналом приводит С.К. Сер-гиенко [4]. На основании специальных исследований по данной проблеме, которые были проведены на предприятиях, представляющих разные сферы деятельности и разные формы хозяйствования, было выявлено следующее.
Задача определения целей управления персоналом вызывает у руководителей значительные трудности. С.К. Сергиенко связывает это с особенностями менталитета руководителей, которые являются в своем сознании скорее производственниками, инженерами, экономистами, финансистами, а не управленцами.
Формулируемые руководителями цели управления персоналом большей частью лишь декларируются, а не являются отражением управленческой позиции, при этом на первом месте в сознании руководителей стоят производственно-экономические цели
управления персоналом, такие как повышение эффективности производства, обеспечение производства необходимыми человеческими ресурсами.
У руководителей, как правило, отсутствуют метасистемные цели управления персоналом, например, создание необходимого имиджа (репутации, престижа) деятельности по управлению персоналом внутри и вне организации.
Практически отсутствуют цели, связанные с созданием и развитием организационной культуры.
Стратегические цели управления персоналом (например, «создание перспективной концепции управления персоналом») также практически не представлены [4, с. 159-160].
Осуществленная С.К. Сергиенко сравнительная оценка, которой было подвергнуто состояние деятельности по управлению персоналом на предприятиях разного типа, показала некоторые отличия в ее объеме и составе. Как в государственных организациях, так и на частных предприятиях цели, связанные с персоналом, практически не декларируются.
В государственных организациях управление персоналом обычно представлено такими функциями, как аттестация кадров, повышение квалификации. Отмечается также обеспечение социально-бытовых условий жизнедеятельности персонала. Персонал организации, как правило, осознает себя как коллектив и пока идентифицирует себя с ней. В частных фирмах управление персоналом подменяется манипулированием людьми. Фирмы не ориентированы на своих сотрудников, на удовлетворение их основных социально-психологических потребностей (в при-
Психолого-педагогический журнал Гаудеамус, № 1 (11), 2007
надлежности к социальной группе, в признании и уважении со стороны других, в самоактуализации и реализации своих возможностей). Нет понятия коллектива как одной из главных ценностей организации. Люди не отождествляют себя с фирмой и не привязаны к ней. Социальные льготы для персонала либо отсутствуют, либо минимальны.
В организациях, строящих свою деятельность по западным образцам, спектр декларируемых целей более широк и включает те, что связаны с персоналом компании. Именно на этих предприятиях более развита и содержательна деятельность по управлению персоналом, в частности, она включает такие составляющие, как «создание корпоративной культуры», «формирование командного духа», «создание целесообразного имиджа персонала», систему социальных льгот, которыми пользуются наиболее привлекательные для компании сотрудники.
По результатам этого исследования С.К. Сергиенко пришел к выводу, что состояние дел в области управления персоналом на современных российских предприятиях является в целом неудовлетворительным [4, с. 158-164].
Подтверждением описанного положения дел служат данные В.В. Стрелкова о том, насколько востребованы различного рода консалтинговые услуги у малых предприятий, активных в инновационном плане. Так, на долю управленческого консалтинга приходится 2,5 %, инвестиционного - 30 %, на аудит и юридический консалтинг - 26 %, на фондовый - 11,8 %, на информационно-технологический и технологический консалтинг, а также управление качеством - 8 %, на маркетинговый консалтинг - 15,5 %, а вот на кадровый и обучение персонала приходится лишь 6,2 % от общего числа консалтинговых услуг [5].
В настоящее время руководители отечественных организаций неохотно вкладывают средства в развитие человеческих ресурсов, считая эту функцию менее важной, чем она есть на самом деле. Как отмечает Л.В. Карташова [1], при отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в
перспективе, - сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеет место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, упущенной выгоде.
Президент одной американской компании еще в середине семидесятых годов прошлого столетия отметил: «В течение долгих лет говорилось, что капитал является «узким местом» в развитии производства. Я не думаю, что это вполне справедливо. Я думаю, что рабочая сила и умение компании набирать и поддерживать хорошую рабочую силу являются «узким местом» производства. Я не знаю ни одного большого проекта, основанного на хорошей идее, энергии, энтузиазме, и приостановленного из-за недостатка денег. Я знаю производства, чей рост был частично приостановлен или прекращен из-за того, что не был поддержан энтузиазм и не поощрялась эффективность рабочей силы, и я думаю, что в будущем этот вопрос приобретет первостепенное значение...» [7, с. 71-84].
И действительно, сегодня зарубежные исследователи все больше говорят об усиливающей роли человеческих ресурсов, о том, что во многих организациях подготовленные работники являются ключом к их конкурентоспособности. «Сегодня рабочая сила фирмы - ее знания, обязательства, навыки и подготовка - это то, что представляет конкурентное преимущество таких компаний мирового класса, как Microsoft, Sony, AOL и GE [8, с. 105]. И работа по управлению человеческими ресурсами, по мнению Г. Десслера, заключается в создании этого конкурентного преимущества [6].
Определение персонала в качестве фактора конкурентного преимущества привело зарубежных исследователей к новому пониманию роли персонала организации - роли стратегического партнера и консультанта, оказывающего содействие в проведении реорганизации.
До середины 90-х гг. в России, управляя персоналом, приоритетно ориентировались на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель (чаще всего го-
Краткие сообщения
сударство) рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнению избыточного персонала практически ничего не препятствовало. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули общее для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих [3].
Таким образом, изменение традиционной роли управления человеческими ресурсами касается и российских руководителей.
В настоящее время важность переоценки роли управления человеческими ресурсами в управлении современной отечественной организацией становится очевидной, благодаря следующим объективным обстоятельствам.
Управление персоналом непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (брэнд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организаций. По данным, полученным в ходе исследования, проведенного известной консультационной компанией Watson Wyatt, эффективное управление персоналом повышает стоимость компании на 90 %, а ошибки сокращают ее примерно на 15 %. Данное обстоятельство в последнее время все чаще учитывается потенциальными инвесторами при принятии решения об инвестировании средств, покупке компании, а также при оценке надежности бизнеса и выборе потенциального партнера, особенно западными предпринимателями и инвесторами.
Управление персоналом является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку оно относится к числу важнейших «внутренних компетенций» компании. А их, как известно, нелегко скопировать. В условиях, когда 75 % технических новшеств копируется в течение первого года, а 90 % - в течение двух лет, понятно, что управление персоналом начинает выдвигаться в число важнейших конкурентных преимуществ компании, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.
По оценкам ряда специалистов, именно управление персоналом позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число выдающихся компаний, лидирующих в определенном сегменте рынка. Многочисленными исследованиями установлено, что существует прямая зависимость между степенью прогрессивности управления персоналом, удовлетворенности работников данной организации и качеством их работы (непосредственно предопределяющим качество услуг и продукции, произведенной данными работниками). Это, в свою очередь, непосредственно влияет на степень удовлетворенности покупателей и клиентов, прибыль, стоимость акций и другие финансовые показатели работы организации [1, с. 6].
Таким образом, приведенные объективные обстоятельства, а также происходящие изменения, связанные с экономическими реформами и движением к здоровой конкуренции, постепенно приведут российских руководителей к пониманию новой и важной роли управления человеческими ресурсами и осознанию того, что управление современной организацией будет эффективным лишь в том случае, если в качестве его интегрированной составной части будет управление человеческими ресурсами.
1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М., 2005.
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М., 1997.
3. Пищулин Н.П., Пищулин С.Н., Бетуганов А.А. Социальное управление: теория и практика: учеб. пособие: в 2 т. М., 2003. Т. 1.
4. Сергиенко С.К. Центр оценки: групповая деятельность, управленческая технология, исследовательская лаборатория. М., 1999.
5. Стрелков В.В. Особенности развития малого инновационного предпринимательства в промышленности РФ: автореф. дис. ... канд. эконом. наук. М., 2002.
6. Управление персоналом / Г.Десслер: пер.с англ. М., 2004.
7. Fred K. Foulkees, «The Expanding Role of the Personnel Function», Harvard Business Review (March-April 1975).
8. Charles Greer, Strategy and Human Resources (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995).
Поступила в редакцию 12.02.2007.
