Приоритетные факторы эффективной реализации предпринимательского проекта Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

ДИМИТРИАДИ Н.А.

ПРИОРИТЕТНЫЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРОЕКТА

Димитриади Н.А., Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», кафедра анализа хозяйственной деятельности и прогнозирования, докторант-соискатель, доктор медицинских наук, e-mail: ndimitriadi@ yandex.ru

В статье представлены результаты роли структуры компетенций торгового персонала на эффективность реализации различных технологий убеждения клиента. Обнаружены различия в перечнях компетенций, требуемых для успешной реализации декларативной технологии и технологии, основанной на расспросе клиента. Обсуждаются различия систем управления сбытом продуктов с различной степенью новизны.

Ключевые слова: предпринимательский проект; фармацевтический рынок; отдел сбыта; структура компетенций сотрудников.

Коды классификатора JEL: I 11, L 26, L 81, M 12.

Исследование факторов, влияющих на успех предпринимательского проекта, показало неодинаковую эффективность различных технологий убеждения заказчика при продвижении продуктов, находящихся П на разных этапах цикла жизни [2, с. 47-56]. На следующем этапе нашего исследования проанализирована л структура компетенций торгового персонала, реализующего данные технологии. В качестве модели для (j проведения этой работы был выбран фармацевтический рынок, на котором активно реализуются продукты с различной степенью новизны. Изучался процесс убеждения врачей медицинскими представителями (МП) в целесообразности рекомендации больным современных лекарственных препаратов. Полученные ^ нами результаты представлены в данной работе.

Z Методы исследования. Для получения перечней компетенций, необходимых торговым представителям, Ш использовалась модификация метода структурированного интервью (СИ), описанная R.Engle [5, с. 476 - 484]. 2 При этом перечень искомых компетенций рассматривался как третий компонент цепи: «задачи МП - виды де-° ятельности - компетенции». Этапность разработки перечней компетенций выглядела следующим образом: Од 1. Сначала определялся перечень задач, которые данный сотрудник должен будет решать в процессе □ своей трудовой деятельности.

^ 2. После определения списка задач разрабатывался перечень видов деятельности, которые сотрудник должен будет реализовывать, чтобы решить поставленные задачи. 3. На третьем этапе ставился вопрос: «Каким должен быть сотрудник, чтобы, реализуя перечисленные виды деятельности, он мог эффективно решать конкретные задачи?» Решение этого вопроса привело к формированию перечня компетенций, то есть требований к кандидатам. о. Данная работа проводилась на специальных рабочих сессиях, которыми управлял специалист по СИ. iE Участниками данных сессий были руководители разного уровня, работающие в отделах продажи и марке-i тинга, а также коммерческие директора филиалов изучаемых компаний - всего 25 человек, из них 14 муж-Q чин и 11 женщин. Средний возраст респондентов составил 36 лет, стаж работы в данной специальности о колебался в пределах от 1,5 до 3,5 лет.

Разрабатывались перечни компетенций МП, продвигавших лекарственные препараты с различной сте-$ пенью новизны: один из препаратов был в значительной степени новым, другой - находился на этапе о «зрелости» в своем цикле жизни.

ö Практическая применимость результатов применения СИ оценивалась по эффективности работы МП, которые работали в двух фармацевтических компаниях-производителях (Компания X - 22 МП и Компания о Y - 21 МП), выпускающих лекарственные препараты с различным уровнем новизны. Перечень компетен-о ций МП, разработанный в компании X был ориентирован на реализацию декларативной технологии убеж-о дения клиента AIDA, подобный перечень, подготовленный менеджерами компании Y - на использование о принимаемыми на работу МП основанной на расспросе клиента технологии «4 барьера». Средний возраст о респондентов составил 28 лет. Среди опрошенных преобладали женщины (72,09%), стаж работы по специ-о альности колебался в пределах от 1,5 до 3 лет. Особенности работы МП с врачами оценивались в процессе Q- проведения совместных визитов исследователя с МП к врачам, а также по результатам интервью этих МП. s Всего было проведено 43 интервью и 134 совместных визита.

f Принятые на работу представители проходили тренинги, на которых их обучали двум технологиям ф убеждения клиента. Одной из них была технология AIDA, представляющая собой декларативное сообщение >s о свойствах своего продукта и решениях клинических проблем, с которыми может столкнуться врач. Вто-§ рая представляла собой одну из технологий продажи («4 барьера»), основанных на расспросе заказчика [4, ф с. 623-632]. Оценка продуктивности работы медицинских представителей производилась по показателям

О

ö I—

ф

Т

продажи двух прописываемых врачом лекарственных препаратов; использовались внутрикорпоративные о отчеты о продаже препаратов. При этом (в каждой компании) один препарат был принципиально новым о (инновационным), другой - к моменту начала исследования уже успешно использовался в клинической (Т) практике в течение 3-4 лет (находился на этапе зрелости в своем «цикле жизни»).

Результаты исследования. Результаты проведенной нами разработки перечней компетенций МП, продвигающих принципиально новый продукт и лекарственный препарат, находящийся на этапе «зрелости», показали, что полученные перечни компетенций различаются по ряду позиций; основное отличие (если опустить малозначительные детали) касалось одной важной характеристики. Оказалось, что для успешной реализации технологии AIDA сотрудник отдела продажи должен обладать следующими компетенциями:

- энергичный;

- напористый;

- имеющий хорошие навыки межличностного общения;

Перечень компетенций сотрудника отдела продажи, требуемый для эффективной реализации технологии «4 барьера», был в значительной степени похож на приведенный выше. Однако вместо характеристики «напористый» были включены характеристики «стремящийся понять мотивы поведения собеседника» и «хороший слушатель». Вероятно, выявленные различия в значительной степени связаны с особенностями технологий убеждения: для реализации AIDA необходим определенный напор и энергия, успех в использовании технологии «4 барьера» (расспрос, направленный на выявление потребностей) требует умения слушать и стремления понять мотивы поведения собеседника.

При наборе МП компания Х использовала перечень компетенций МП, хорошо подходящий для реализации технологии AIDA («напористые» МП), компания Y - перечень компетенций, ориентированный на применение технологии «4 барьера» («стремящиеся понять мотивы поведения собеседника», «хорошие слушатели»).

При проведении интервью с МП и совместных визитов было обнаружено, что МП Компании X очень хорошо реализуют технологию AIDA; воспроизведение технологии, основанной на расспросе заказчика, удавалось им в меньшей степени. В Компании Y имела место противоположная картина - навыки расспроса были развиты в большей степени, чем навыки декларирования.

Можно сделать вывод о том, достаточно часто МП использовали технологию, которую им легче реализовать на практике - в соответствии с теми компетенциями, которыми они обладали. Поэтому «напористые» сотрудники Компании X чаще использовали технологию AIDA, а представители Компании Y («хорошие слушатели, стремящиеся понять мотивы поведения собеседника») - технологию убеждения, основанную на расспросе.

Изучение эффективности деятельности работающих в Компаниях X и Y медицинских представителей дало неоднозначные результаты. Оказалось, что в Компании X успехи в продаже инновационного продукта намного превосходят результаты продажи продукта, который используется в клинической практике в течение 3-4 лет (табл. 1). В Компании Y показатели продажи инновационного продукта были неплохими, но, все-таки, существенно отставали от результатов, достигнутых в Компании X. В то же время, работающим в Компании Y медицинским представителям удалось продать существенные количества продукта, ранее применявшегося в клинической практике в течение 3-4 лет (таблица 1).

Таблица 1.

Продукт Объем продажи

Компания X Компания Y

Инновационный продукт 4.500 упаковок 3.700 упаковок

«Зрелый» продукт 24.000 упаковок 43.000 упаковок

П

л h 0 (О X СП

а

z ш

о ь

00 □

□

m

о

о

I—

ф

I—

s

0 а ф

са S

1

>

Обсуждение. Современная система управления продажами (отделом сбыта) включает в себя целый ряд функций, определяющих уровень ее продуктивности [3, с. 14-17; 1, с. 5-6]. Последовательность налаживания функций управления отделом представлена на схеме 1.

Схема 1. Этапы разработки системы управления сбытом продукции.

0

1 I

ф

m н

О

а о

£ о

0

1_

CD

I_

О

О

са

О

I—

О О CL

о ф

о ф

т

0

1

о 0)

3D

Рассмотрим характеристики эффективной системы управления отделом сбыта в изображенной на схеме 1 последовательности:

1. Формулируется плановое задание по сбыту - чаще всего в количествах единиц конкретных продуктов, которые должны быть проданы в течение определенного периода времени.

2. Затем производится анализ ситуации на рынке, оцениваются основные тенденции его развития, изменение емкости различных рыночных сегментов, а также конкурентная ситуация.

3. На основании результатов анализа ситуации выбираются целевые сегменты рынка.

4. После этого принимаются решения, касающиеся предложения входящим в выбранные сегменты клиентам/потребителям конкретных продуктов.

5. На следующем этапе - на основании расчета стандартной нагрузки на МП и его предполагаемой эффективности - разрабатывается организационная структура отдела продажи. Параллельно принимаются решения, касающиеся распределения продаваемых продуктов между торговыми МП.

6. После этого выбираются технологии продажи, которые будут использоваться торговым персоналом.

7. Затем (в соответствии с особенностями выбранных технологий продажи) формулируются перечни компетенций МП, производится набор и обучение торгового персонала.

8. На следующем этапе начинается работа на уровне зон ответственности каждого торгового представителя - производится выбор и категоризация клиентов.

9. Также (для каждого МП) формулируются цели по каждому продукту/группе клиентов (включая цели ГС на квартал/месяц/отдельную встречу с заказчиком). Параллельно разрабатывается система мотива-¡5 ции торгового персонала.

^ 10. После этого разрабатывается технология обеспечения наличия необходимых количеств товара. X Таким образом, результаты наших исследований показали, что системы управления продажами про-(тд дуктов с различной степенью новизны должны различаться по целому ряду функций - выбору целевых а, сегментов рынка (этап 3) и технологий продажи (этап 6), а также по структуре компетенций МП, занимаю-щ щихся продвижением этих продуктов (этап 7).

^ Необходимо отметить, что между элементами, входящими в схему 1, имеют место некие дополнительно ные связи, не обозначенные на данной схеме. В частности, в наших исследованиях, проведенных совместно щ с профессором Я.Епд1е [6, с. 115-126], было обнаружено, что Неопределенность служебных ролей (неоп-□ ределенность в организации работы МП на рынке, неясная структура клиентской базы, нечетко очерченО ные стандарты в формулировании целей работы персонала и планировании его деятельности) оказывает

О

негативное влияние на уровень мотивации торгового персонала, занимающегося продвижением и прода-

0 жей предпринимательских продуктов. То есть, обоснованная конкретизация целевых групп клиентов для ф продвижения каждого из продуктов (и более тщательное планирование всей работы отдела сбыта в целом) может оказать позитивное влияние и на уровень мотивации торгового персонала.

§ ЛИТЕРАТУРА

1. Димитриади Н.А. Управление отделом сбыта: использование маркетинговых технологий. Ростов-на-Дону, 2006.

2. Димитриади Н.А. Финансирование здравоохранения: системы управления продажами инновационных продуктов. Финансовые исследования, 2007, сентябрь, 3(16), с. 47-56.

g- 3. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. М.: Добрая книга, 2007. ^ 4. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. о 5. Engle R. Multi-step, Structured Interviews to Select Sales Representatives in Russia and Eastern Europe. q European Management Journal, 1998, Vol. 16, № 4, pp. 476-484.

о 6. Engle R., Dimitriadi N. Role impact on work and life: a cross-cultural comparison in Russia and the United о States. Proceedings 2006 Annual Meeting of AIB (Academy of International Business), Southeast USA Chapter. о p.115-126.

о