CC BY
43
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Во-вторых, рассмотренные нами методики представляют собой набор близких но сути процедур по улучшению бизнес-процессов. Алгоритм их проведения во многом схож, главное отличие заключается лишь в сроках выполнения этапов работ. Этот алгоритм состоит из следующих общих этапов:
1. анализ и описание существующих бизнес-процессов, разработка модели «как есть»;
2. определение критериев эффективности бизнес-процессов;
3. определение цели улучшения бизнес-процессов;
4. разработка моделей бизнес-процессов «как должно быть»;
5. разработка плана перехода от модели «как есть» к модели «как должно быть»;
6. реализация плана перехода.
В-третьих, бенчмаркетинг хоть и описывается как самостоятельный метод, он также является одним из этапов методики реинжиниринга.
В-четвертых, поскольку FAST-метод используется для быстрого совершенствования отдельного бизнес-процесса, он не применим для улучшения системы бизнес-процессов.
Таким образом, мы можем утверждать, что методы BPR и BPI являются подробно описанными, общими, формализованными, наиболее часто используемыми при улучшении бизнес-процессов организации, первая применяется перманентно для всех бизнес-процессов, вторая же - периодически - для тех процессов, которые требуют кардинальных изменений. Поэтому, именно эти два метода мы предлагаем использовать в методике перехода к процессному подходу в управлении предприятием.
ЛИТЕРАТУРА
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001/группа Т59. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь; ГОСТ Р ИСО 9001-2001/группа Т59. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Кукарцев А.В. Подходы к улучшению бизнес-процессов организации. Межвузовский сборник научных трудов. / под общ. ред. Проф. Г.П. Белякова. Красноярск: СибГАУ, 2002.
3. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майк Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корниловича М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.
4. Репин В.В. «Сквозные процессы» в системе управления: миф или реальность // ММК-6. с. 4-8.
5. Самуэльсон П., Нордхауз В. Методология совершенствования бизнес-процессов М.: Экономика, 1997.
6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
реализация ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ПРОЕКТОВ: РОЛЬ РАЗЛИЧНЫХ КОМПОНЕНТОВ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
ДИМИТРИАДИ Н.А.
Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», кафедра анализа хозяйственной деятельности и прогнозирования, докторант-соискатель,
доктор медицинских наук, e-mail:ndimitriadi@ yandex.ru.
В статье представлены результаты изучения роли различных компонентов системы корпоративного обучения торгового персонала, продвигающего продукты, находящиеся на этапе “зрелости” в своем цикле жизни. Оценка роли компонентов производилась по результатам аудита систем обучения в трех фармацевтических компаниях, полученные данные сравнивались с объемами продаж сходных лекарственных препаратов. Полученные результаты указывают на важную роль процесса коучинг в выработке навыков использования сложных технологий убеждения клиента.
Ключевые слова: предпринимательский проект; фармацевтический рынок; отдел сбыта; обучение персонала
Коды классификатора JEL: I 11, L 26, L 81, IV! 53
Организация эффективно работающей системы корпоративного обучения является одним из основных приоритетов развития ряда отечественных компаний. Это вполне обоснованно - хорошо организованное корпоративное обучение может помочь оптимизировать практически все функции в компании, в значительной степени повысить эффективность реализуемых компанией проектов и улучшить результаты ее деятельности в целом [4, с. 148]. Однако во многих случаях корпоративное обучение ведется достаточно хаотично, тренинги проводятся нерегулярно, во многих случаях пока не сформированы структурированные программы корпоративного обучения функциональных групп сотрудников и руководителей [1, 2005, с. 90].
В настоящее время считается, что корпоративное обучение в значительной степени направлено на формирование новых навыков, которые должны позволить сотрудникам более эффективно выполнять свои профессиональные обязанности [4, 2002, с. 151-152]. Как известно, современная система корпоративного обучения состоит из ряда компонентов; значение каждого из них для успеха конкретных реализуемых компанией проектов не вполне ясно. Ранее нами были получены результаты, продемонстрировавшие неодинаковую потенциальную эффективность основных существующих технологий убеждения клиента при продвижении продуктов с различной степенью новизны [2, 2007, С. 47-56]. При этом вероятно, наибольшую сложность представляет использование технологий убеждения, основанных на расспросе клиента; эти технологии наиболее полезны при продвижении продуктов, находящихся на этапе «зрелости» в своем цикле жизни.
Данная работа выполнена с целью оценки роли различных компонентов системы обучения персонала в продвижении продуктов, находящихся на этапе «зрелости».
Методы исследования. Эффективность обучения оценивалась в трех фармацевтических компаниях, занимающихся производством и реализацией своей продукции в России; сравнивались результаты обучения медицинских представителей, занимающихся продвижением сходных лекарственных препаратов (эффективных средств, находящихся на этапе «зрелости» в своем цикле жизни). Во время проведения данной работы компании имели на рынке близкие позиции в плане занимаемых ими долей рынка, численности персонала и интенсивности проведения мероприятий (конференции и пр.) для медицинской общественности. Системы обучения сотрудников оценивались по следующим параметрам:
1. Наличие сформулированных перечней необходимых знаний и навыков для каждой группы медицинских представителей.
2. Наличие стратегий и программ обучения, направленных на ликвидацию несоответствий между необходимыми для эффективного выполнения текущей работы наборами знаний/навыков (с одной стороны), и комплексами знаний/навыков, которыми эти сотрудники/руководители обладают на самом деле (с другой стороны).
3. Наличие у непосредственных руководителей медицинских представителей планов развития новых навыков у каждого сотрудника.
4. Функционирование системы коучинг «в поле», направленной на выработку у сотрудников (на рабочем месте) новых навыков (в соответствии с планом обучения) на основе материалов, полученных сотрудниками на тренингах.
Практическая эффективность систем обучения оценивалась по двум основным показателям:
- динамике формирования навыков (оценка проводилась по специальной схеме, включавшей различные группы навыков, необходимых для эффективного выполнения данной работы);
- объему продаж лекарственных препаратов на территории, за которую отвечает медицинский представитель.
Основные навыки, динамика которых отслеживалась в процессе обучения, представлены в таблице
Таблица 1.
Основные навыки отслеженные в процессе обучения
№ НАВЫКИ ОЦЕНКА
1. Декларирование цели встречи 1 2 3 4 5
2. Налаживание контакта с врачом 1 2 3 4 5
3. Расспрос врача, выявление интересующих его проблем в лечении 1 2 3 4 5
4. Умение слушать 1 2 3 4 5
5. Формулирование предложения 1 2 3 4 5
6. Использование ключевой информации 1 2 3 4 5
7. Ответы на возражения 1 2 3 4 5
8. Получение обещания врача об использовании препарата 1 2 3 4 5
9. Знание продуктов компании/рассказ о продукте 1 2 3 4 5
10. Знание продукции конкурентов 1 2 3 4 5
11. Использование результатов клинических исследований 1 2 3 4 5
12. Соблюдение структуры встречи 1 2 3 4 5
Общая оценка 2 1 6 О
При этом отдельно фиксировались показатели, характеризующие развитие «общих» (налаживание контакта с врачом, использование корпоративных материалов - брошюр, статей и пр.), «декларативных» (умение рассказать о своем продукте) навыков, а также более сложных для воспроизведения навыков расспроса клиента, направленного на выявление его потребностей - «специфических» навыков (№ 3-5, названия этих навыков выделены в Таблице 1 курсивом).
Стандартизация всех требуемых знаний и навыков производилась на тренингах; во время практической работы от медицинского представителя требовалось использовать рекомендованные технологии и стандарты.
В компании А оценивали динамику приобретения навыков (и объемы продажи) у 14 новых медицинских представителей, в компании Б - у 17, в компании В - у 12 сотрудников. Возраст медицинских представителей составил 27-36 лет, все они имели высшее медицинское образование. У 22 из них (51,2%) имелся
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
предшествующий опыт работы медицинскими представителями в фармацевтических компаниях. Гендерный состав представителей характеризовался преобладанием женщин - 31 из 43 (72,1%).
Уровень развития знаний и навыков начинали оценивать после прохождения медицинскими представителями тренинга по продуктам (лекарственным препаратам, производимым компанией-нанимателем и ее конкурентами). Динамика развития навыков оценивали ежеквартально в течение 1 года после найма представителя на работу. Изучение динамики развития навыков производилось по результатам совместных визитов с медицинскими представителями к врачам. Всего было проведено 134 совместных визита.
Объем продажи лекарственных препаратов оценивали по внутрикорпоративной отчетности, начиная с 4-го месяца от начала работы медицинского представителя. Объемы продажи оценивали в показателях выполнения месячного плана; при этом плановые задания представителей, работающих в компаниях А. Б и В, были приблизительно равны.
Результаты исследования. Было выяснено, что все три компании регулярно/периодически проводят тренинги для персонала отдела продажи. При этом в компаниях Б и В есть свои штатные специалисты по обучению (тренеры). Анализ организации обучения персонала отделов продажи в компания А, Б и В (по приведенной в разделе «Методы исследования» схеме) представлен ниже.
Компания А
1 - 2. Перечни знаний и навыков, а также программы обучения существуют в «общем», не конкретном виде.
3. Планы развития новых навыков у сотрудников отсутствуют.
4. Коучинг «в поле» не проводится, эффективность работы медицинских представителей контролируется только по объемам продажи препаратов компании.
Компания Б
1. В практической работе используются перечни необходимых знаний и навыков для каждой группы медицинских представителей.
2. Имеются программы обучения, направленные на ликвидацию несоответствий между требуемыми наборами знаний/навыков (с одной стороны), и комплексами знаний/навыков, которыми эти сотрудники/руководители обладают на самом деле.
3. Планы развития новых навыков у каждого сотрудника существуют в «общем», не конкретном виде.
4. Система коучинг отсутствует, ее заменяют регулярно проводимые встречи (1 раз в 1-2 недели) опытных представителей с начинающими представителями. Встречи посвящены разбору сложных ситуаций, с которыми сталкиваются представители в своей работе.
Компания В.
1. В практической работе используются перечни необходимых знаний и навыков для каждой группы медицинских представителей.
2. Имеются стратегии и программы обучения, направленные на ликвидацию несоответствий между требуемыми наборами знаний/навыков (с одной стороны), и комплексами знаний/навыков, которыми эти сотрудники/руководители обладают на самом деле.
3. У непосредственных руководителей медицинских представителей имеются планы развития новых навыков у каждого сотрудника.
4. Функционирует система коучинг, направленная на выработку у сотрудников (на рабочем месте) новых навыков (в соответствии с планом обучения) на основе материалов, полученных данным сотрудником на тренинге.
На основании полученных результатов можно сказать, в компаниях Б и В в том или ином виде имеются системы корпоративного обучения. При этом, реальная система воспитания профессиональных навыков у сотрудников есть лишь в компании В - только при регулярном использовании коучинг (в процессе работы обучаемого сотрудника) возможен его профессиональный рост [3, с. 52].
Проведенная нами оценка динамики формирования навыков у медицинских представителей и генерируемых ими объемов продаж лекарственных препаратов дала достаточно интересные результаты.
Начальный уровень искомых знаний/навыков у представителей, работавших во всех трех компаниях, был приблизительно равным и оценивался суммой баллов, равной 27,4.
По мере включения медицинских представителей в практическую работу наблюдалось определенное освоение ряда искомых навыков. При этом в компаниях А и Б наблюдалось развитие преимущественно «общих» и «декларативных» навыков. «Специфические» навыки практически не развивались. Очень часто наблюдалась подмена навыков расспроса малоэффективными навыками декларирования и рассказа о своем препарате. У медицинских представителей, работавших в компании В, имела место позитивная динамика выработки искомых навыков. При этом «специфические» навыки также развивались вполне успешно. У медицинских представителей, работавших в компании В, имела место позитивная динамика выработки искомых навыков; суммарный показатель выраженности этих навыков достиг к концу года 45,3 балла (рис. 1). При этом «специфические» навыки (№ 3-5) также развивались вполне успешно, балльная оценка выраженности этих навыков достигла в компании В 11,8 баллов (рис. 2).
Объемы продажи лекарственных препаратов, генерируемые представителями, работающими в компаниях А и Б, выглядели весьма скромно: к концу года они с трудом достигали 65-70% от планового задания. В то же время, представители, работавшие в компании В, в четвертом квартале года уже выполняли плановые задания на 88-106%.
Янв
Дек
Время
Рис. 1. Динамика выработки искомых навыков
Баллы (навыки 3-5)
:ШН
□ А ■ Б
□ В
12,00 10,00 8,00 6,00
4.00
2.00
0,00
Янв Дек
Время
Рис. 2. «Специфические» навыки
Таким образом, наилучшие результаты (и в области выработки навыков, и по показателям выполнения плана продаж) получены в компании В, в которой функционирует современная система корпоративного обучения, включающая все изучаемые компоненты (перечни знаний и навыков для каждой группы медицинских представителей, стратегии и программы обучения, планы развития новых навыков у каждого сотрудника, система коучинг «в поле»). Внешне подход к обучению персонала в компании Б выглядит более серьезно, чем в компании А. В то же время, результаты в обоих компаниях одинаково низкие. Вероятно, определенные преимущества используемого в компании Б подхода к обучению сотрудников скрадываются имеющейся в этой компании постоянной практикой «обмена опытом» между опытными представителями и их начинающими коллегами: на практике подобные мероприятия чаще всего приводят к формированию у новичков совсем не тех навыков, которые руководство хотело бы воспитать у них: процесс выработки практических навыков уходит из-под контроля менеджмента компании.
Также необходимо отметить важность процесса «коучинг» для выработки сложных для воспроизведения «специфических» навыков расспроса клиента: этот компонент системы корпоративного обучения критически важен для формирования и медицинских представителей навыков продвижения продуктов, находящихся на этапе «зрелости».
ЛИТЕРАТУРА
1. Димитриади Н.А. Обучение персонала фармацевтических компаний. В кн.: Математические методы в современных и классических моделях экономики и естествознания. Материалы научной конференции РГЭУ «РИНХ». Ростов н/Д, 2005, с. 87-93.
2. Димитриади Н.А. Финансирование здравоохранения: системы управления продажами инновационных продуктов. Финансовые исследования, 2007, сентябрь, 3(16), с. 47-56.
3. Уитмор Дж. Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие. М..: Финансы и статистика, 2000.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
