CC BY
153
© Нечеухина Н. С., 2011
НЕЧЕУХИНА Надежда Семёновна
Доктор экономических наук, заведующая кафедрой бухгалтерского учета и аудита
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул.8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 257-91-62 е-1шН: nnecheuhina@yandex.ru
Принципы организации учета в системе контроллинга предприятия
Ключевые слова: концепция; контроллинг; менеджмент; организационно-экономические инструменты; автоматизированное рабочее место (АРМ) контроллера; компьютерные технологии; интегрированная автоматизированная система; реинжиниринг; информационная система; бизнес-процессы.
Аннотация. Контроллинг в современных компаниях должен соответствовать быстро меняющимся требованиям. Рассматриваются вопросы организации учетного процесса в системе контроллинга. Предложен концептуальный подход к моделированию учета в системе контроллинга, позволяющий модернизировать учетный процесс предприятия с целью своевременного обеспечения качественной учетной информацией менеджеров для принятия решений. В качестве особо значимой тенденции развития контроллинга исследуется расширение сферы автоматизации контроллинговой деятельности, в том числе автоматизация информационной системы.
Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая строится на базе комплексного информационного и организационного соединения процессов координирования, планирования и контроля.
Под концепцией контроллинга следует понимать «совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия» [1. С. 103]
Сегодня контроллинг пребывает в состоянии перманентного развития, поскольку меняются решаемые проблемы управления предприятием, в том числе «открываются» новые инструменты управления. Концепция контроллинга позволяет интегрировать все новые и новые разработки. Контроллинг, будучи сложным интегрирующим и координирующим механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления, переводит управление на качественно новый уровень, результатом которого выступает формирование системы самоконтроля.
В системе контроллинга значительное место принадлежит учету, который должен всесторонне и полно отражать все события финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия, т. е. в любой момент обеспечивать количественные значения свершенных учетных событий.
Под функцией учета в системе контроллинга автор понимает сложную и целенаправленную деятельность по организации и функционированию учетного процесса на предприятии.
Следует отметить, что выходная информация учетного процесса обеспечивает функционирование таких функций системы контроллинга, как планирование, контроль и оценка [2]. Кроме того, функция учета обеспечивает менеджеров любого иерар-
хического уровня учетной информацией для принятия и реализации управленческих решений. В связи с этим функцию учета мы считаем центральным звеном в системе контроллинга в частности и менеджмента в целом.
Организация и эффективное функционирование учета в системе контроллинга промышленного предприятия делают актуальным вопрос о его организационно-экономических инструментах, при определенном количественном и качественном состоянии которых и их совместном использовании возможно функционирование учета как комплексной учетной системы - механизма обеспечения менеджмента всесторонней учетной информацией.
На рисунке представлена схема функционирования организационно-экономических инструментов системы учета.
Схема функционирования организационно-экономических инструментов учета
в системе контроллинга
Методология и логика учета в системе контроллинга предполагают использование системного, ситуационного и компьютерного подходов. Использование в учетном процессе системного подхода обеспечивает регистрацию свершенного учетного события по всем видам финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия, включая учетные события основной производственной цепочки «снабжение - производство - сбыт».
Ситуационный подход предполагает своевременную регистрацию свершенных учетных событий, чрезвычайных ситуаций в финансово-хозяйственной деятельности предприятия и требует срочного анализа и принятия оперативных управленческих решений в режиме реального времени.
По нашему мнению, на эффективность учетной системы наибольшее влияние оказывают компьютерные технологии. Применение вычислительной и организационной техники, создание автоматизированного рабочего места (АРМ) контроллера позволяют повысить уровень автоматизации функций контроллера и органически обеспечить вход в единую интегрированную автоматизированную систему управления предприятием.
Организацию и функционирование учета в системе контроллинга целесообразно строить с учетом принципов, которые предложены в работах А. Н. Пыткина [3], Л. В. Глезман, Е. Б. Ковалевой [4]. Их можно разделить на три взаимосвязанные группы:
1) принципы организации учета (единства, системности, последовательности, сопоставимости, законности);
2) принципы целевого назначения учета (непрерывности, гибкости, точности, оперативности);
3) принципы эффективности учета (минимизации, достоверности, экономичности, оптимальности).
Реализация перечисленных принципов в учетном процессе системы контроллинга предприятия позволяет решить ряд проблем:
• повышение оперативности и гибкости в регистрации важнейших для предприятия свершившихся учетных событий;
• повышение качества учетной информации, ее большая достоверность;
• обеспечение единства учетной информации для принятия управленческих решений по достижению оперативных, тактических и стратегических целей развития предприятия и др.
Для того чтобы учет в системе контроллинга выполнял свою многоцелевую роль в управлении предприятием, его необходимо осуществлять с помощью научно обоснованных методов. Применение тех или иных методов зависит от уровня развития менеджмента на предприятии, масштабов производства, функционального профиля учетных событий, организационных и технических средств, наконец, от требований интегрированной автоматизированной информационной системы к учетной информации.
Контроллинг развивается не только в направлении расширения спектра решаемых задач, но и изменения структуры затрат времени на выполнение его традиционных функций. Значительная часть рабочего времени (около 50%) контроллера уходит на сбор, обработку и подготовку данных. Это означает, что фактически наполовину он работает как регистратор.
Чтобы повысить эффективность работы контроллера, затраты времени на сбор данных и подготовку информации желательно снизить до 30%, а затраты на консультации увеличить до 55%, используя резерв времени, высвобождаемый за счет уменьшения трудоемкости работ по поддержанию и развитию системы контроллинга. Этот резерв в системе контроллинга образуется под воздействием двух взаимоувязанных и взаимно определяемых тенденций:
• формирования единой информационной системы поддержки принятия решений;
• использования в системе контроллинга модулей автоматизации его функций посредством современных компьютерных технологий.
Соответственно, в качестве особо значимой тенденции развития контроллинга целесообразно рассмотреть расширение сферы автоматизации контроллинговой деятельности, в том числе автоматизацию информационной системы.
Преимущество автоматизированных систем состоит в том, что они позволяют целостно и комплексно представить всё происходящее на предприятии, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде конкретных данных.
По результатам анализа тенденций развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями можно сделать вывод о его динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий чаще ставили простейшие задачи (в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии). С развитием предприятий, усложнением бизнес-процессов возникла потребность не только в «посмертном бухгалтерском учете», но и в решении ряда задач, связанных с управлением материально-техническим снабжением (логистическими процессами), работой с дебиторами и кредиторами и др., которые ставит перед предприятием внутренняя и внешняя среда. Для этого начали использовать корпоративные информационные системы управления - решения, охватывающие деятельность всего предприятия.
Таким образом, в результате «эволюции» автоматизированная информационная система (АИС) превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную систему управления всего предприятия.
В настоящее время на рынке представлено большое количество типовых АИС -от локальных (стоимостью до 50 тыс. дол.) до крупных интегрированных (стоимостью
от 500 тыс. дол. и выше). Типовые решения этих АИС «привязываются» фирмами-по-ставщиками к условиям конкретных предприятий. Отметим, что большая часть АИС разрабатывается не на основе типовых решений, а в единичном экземпляре для каждого предприятия. Это делается соответствующими подразделениями с целью наиболее полного учета особенностей конкретных предприятий.
АИС в решении задач контроллинга играют, бесспорно, важную роль. Но зная важность и необходимость автоматизации информационной поддержки контроллинга, мы тем не менее оставляем без ответа вопрос: почему российские разработчики не спешат включать модуль контроллинга в состав АИС управления предприятием (АСУП)? А ведь это необходимо делать, чтобы система не только обеспечивала компьютерную поддержку контроллинга, предоставляла менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, требуемую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа, но и стала бы системой, несущей информацию о полном рыночном цикле - от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия [5].
Опыт западных компаний показывает, что постепенно растет спрос на крупные интегрированные системы, которые отличаются глубиной поддержки управления больших многофункциональных групп предприятий (холдингов или финансово-промышленных групп).
Если говорить о развитии отечественной индустрии АИСУП и широком внедрении контроллинга в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать: у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации с использованием современных методов автоматизации бизнеса только начинается.
Все описанные выше аспекты предъявляют новые требования к развитию контроллинга как части системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выполнение этих требований предполагает реинжиниринг системы контроллинга. Существуют три основополагающих принципа реинжиниринга системы контроллинга:
• принцип процессно-ориентированной интеграции задач;
• принцип самоответственности и самоуправления;
• принцип ориентации на клиента.
В процессе реинжиниринга изменяются, в первую очередь, задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка его новых правил на практике [6].
В ходе реинжиниринга системы контроллинга происходит перераспределение задач, связанных с процессами планирования, контроля и информационного обеспечения. Вначале анализируются все действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. Следует иметь в виду, что при реструктуризации задач контроллинга менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Это аргумент в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Однако в итоге, после того как установлены и отработаны новые «правила игры», важно не допустить сохранения увеличенного числа работников в отделе контроллинга.
Решение этих задач будет способствовать повышению централизации и снижению специализации работы отдела контроллинга. Дополнительно следует продумать порядок распределения задач между контроллером и менеджером. В этом смысле возможной формой организации отдела контроллинга является смешанный вариант, включающий в себя элементы штабного и линейного подразделений.
Реинжиниринг организации контроллинга предполагает усиление акцентов процессной ориентации. Жесткое разделение видов работ между исполнителями уже не соответствует требованиям, выполнять которые необходимо для решения описанных выше задач. Следует объединить взаимосвязанные задачи. При поддержке менеджеров в процессе выполнения ими функции самоконтроллинга важно анализировать все действия, составляющие цепочку создания стоимости.
Контроллинговые задачи, которые необходимо решать в ходе тех или иных бизнес-процессов, поручаются ответственным за их выполнение. Не нужны специализированные контроллеры процессов. Команды, как правило, хорошо знают свои бизнес-процессы, поэтому способны планировать, управлять, контролировать, координировать и документировать отдельные действия, включаемые в эти процессы. В большинстве случаев ответственность за ключевые бизнес-процессы возлагается на процесс-менеджеров. По правилам контроллинга в распоряжение команд передаются соответствующие инструменты и информация, необходимые для самостоятельного управления бизнес-процессами, оцениваемыми по тем или иным ключевым показателям. Эти инструменты должны быть простыми, гибкими, ориентированными на рынок и пользователей, многомерными. Команды получают не только монетарную, но и немонетарную информацию - показатели, характеризующие количество (объем), время, качество и технические аспекты процессов. Кроме того, организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на клиента. При этом контроллеру следует ориентироваться на потребности клиентов внутри компании и предоставлять в распоряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюдать ориентацию на клиента на уровне предприятия в целом (например, метод расчета целевых затрат).
Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллера в компании: в современных условиях он выполняет функцию внутреннего консультанта, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах (см. таблицу).
Сравнение основных характеристик «нового» и «старого» контроллинга [б]
Характе- ристика «Новый» «Старый»
Задачи Поддержка самоуправления; ориентация на рынок - интеграция стратегической и оперативной ориентации (feedforward) Сторонний управляющий, высокая роль контролирования. Преимущественно внутренняя ориентация - проблемы подразделений между этапами контроллинга (feedback)
Органи- зация Целостная и процессно-ориентированная организация начинается на ранних фазах, привязана к цепочке стоимости; центр сервиса (центр прибыли) передается (частично) на аутсорсинг Жесткая функционально-дивизиональная и тейлористская ориентация. Начало на этапе производства; нет ориентации на цепочку стоимости - штаб, центр затрат; исключительно взгляд изнутри
Инстру- менты Интегрирование всех измерений информации. Ориентация на стоимость компании - активное использование IT-потенциала Фокусирование на счетоводстве; ориентация на результат работы за определенный период; реагирование на IT
Понима- ние Инноватор, консультант-эксперт в области продуктов, клиентов и процессов «Сторожевая собака» - эксперты в области контроллинговых инструментов
Таким образом, контроллинг в современных компаниях должен соответствовать быстро меняющимся требованиям. Предложенный концептуальный подход к моделированию учета в системе контроллинга позволяет осуществить модернизацию учетного процесса предприятия с целью своевременного обеспечения качественной учетной информацией менеджеров для принятия решений.
Источники
1. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3.
2. Карпова Т.П. Управленческий учет : учеб. для вузов. М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998.
3. Пыткин А. Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга. Екатеринбург : Ин-т экономики УрО РАН, 2009.
4. Глезман Л. В., Ковалева Е. Б. Эволюция концепций контроллинга. Пермь : Полиграф Сити, 2007.
5. Математическая экономика на персональном компьютере / М. Кубонива, М. Та-бата, С. Табата, Ю. Хасэбэ; под ред. М. Кубонива ; пер. с яп. Д. М. Демченко, И. В. Белова, под ред. и с предисл. Е. З. Демиденко М. : Финансы и статистика, 1991.
6. Концепция контроллинга. Управленческий учет, система отчетности, бюджетирование : пер. с нем. / Hovarth & Partners. 3-е изд. М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
