CC BY
116
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
Фильченков С.В., аспирант кафедры общего менеджмента и управления проектами, Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации
В статье рассматривается сущность и понятие контроллинга, соотношение таких понятий как «реинжиниринг бизнес процессов» и «корпоративное управление». Проанализированычетыре важнейших аспекта развития контроллинга, такие как: сетевые решения и контроллинг; корпоративное управление; повышение уровня результативности;и нематериальные активы.Рассмотрены три основополагающих принципа реинжиниринга системы контроллинга.
Ключевые слова: контроллинг, реинжиниринг бизнес процессов, корпоративное управление и нематериальные активы.
CURRENT TRENDS OF CONTROLLING
Filchenkov S., the post-graduate student of general management and project management Finance Academy under the Government of the
Russian Federation
The article discusses the nature and concept of controlling the ratio of concepts such as «business process reengineering» and «corporate governance». Analyzed the four most important aspects of controlling, such as: network solutions and controlling, corporate governance, improving efficiency, and intangible assets. We consider the three fundamental principles of controlling system reengineering,
Keywords: controlling, re-engineering business processes, corporate governance and intangible assets.
сования имеет плюс - высокая мотивация сотрудников и минус это огромные затраты на поиск вариантов решения. Также существует механизм координации путем разработки программ и планов. Минусы здесь это низкая мотивация сотрудников и изменение планов. Плюсами же будет ограниченная во времени результативность и ясные единые алгоритмы.
Следствием изменений во внутренней и внешней среде, отличий между японскими и немецкими организациями в области качества, производительности стали многие попытки адаптации организаций к новым требованиям.
Функция контроллинга во многих организациях не включена в цепочку создания стоимости бизнеса, а реализуется специальным подразделением (2).
Соответственно решение состоит в том, что происходит передача функций контроллинга отделам и подразделениям, которые непосредственно включены в цепочку создания стоимости компании.
Также необходимо отметить, что системы учета в организации часто очень сложные и неудобные для конечного пользователя, слишком огромные и оставляю без внимания немонетарные показатели. К тому же оперативныйконтроллинг ориентирован на прошлые события. И в последствии клиенты такой системы контрол-лингаиспытывают неудобства от недостаточной информации, которая не представляется отделом контроллинга. Поэтому систему контроллинга необходимо менять в сторону повышения самоорганизации, самоуправления и самоконтроля.
Рассказанные аспекты предъявляют новые требования к развитию системы контроллинга, который необходимо развивать как часть системы управления. Для этого необходимо изменить существующие механизмы контроля, планирования, организации и координации. Реализация этих требований предусматривает реинжиниринг системы контроллинга.
Существует три основополагающих принципа реинжиниринга системы контроллинга такие как, принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике(4).
Основная цель контроллинга не в том, чтобы управлять менеджерами со стороны, а в содействии в процессе управления. Также практикуется в рамках самоконтроллинга отказ от работ на уровне управления. И полностью или частично отдельные менеджеры начинают выполнять функции контроллинга. Поэтому самоконт-роллинг можно воспринимать как реинтеграцию различных задач контроллинга в систему управления (5).
Необходимо понимать то, что при распределении части задач, которые выполнялись контролером, некоторые необходимо оставить у него. Сначала определяем, какие задачи контроллинга должны быть отданы менеджеру, а потом в какой степени в сам процесс
Современная организация, а соответственно с ней и система контроллинга, находится под воздействием большого числа меняющихся факторов. Эти факторы задают рамки функционирования компании в целом и ее системы контроллинга. Если рамки изменяются, то и в системе контроллинга и внутри организации должны происходить изменения (рис. 1).Факторы внешнего окружения по их происхождению можно разделить на такие категории как техника, конкуренция, общественные ценности.
Факторы Факторы
Внешней Внутренней
Среды Среды
организации организации
Цель
компании
Цель
управления
Цельконтрол
линга
Системаконт
роллинга
Рис.1 Рамки функционирования системы контроллинга
Возрастанием динамики и сложности обусловлено усиление нестабильности внешнего окружения организации. Следствиями нестабильной внешней среды является неуверенность, увеличение конкуренции, нестабильность внутри организации, внедрение инноваций (1).
В соответствии с выявленными причинами ситуация во многих организациях не может считаться удовлетворительной. Во первых, критикуются принципы централизации в структуре и управлении организации и принципы разделения труда. Организации должны стремится к оптимизации процессов создания ценностей и соответственно их интернационализации. Поэтому многие организации стремятся к процессно-ориентированной организации труда. Во вторых, усиление предпринимательства внутри организации означает необходимость разработки координирующих механизмов.
Координация путем личных указаний имеет свою плюс это гибкость, но есть и минус - все решения принимаются на местах, находящихся далеко от места событий. Координация путем само согла-
контроллинга будут привлечены другие сотрудники организации.
В ходе реинжиниринга системы контроллинга происходит перераспределение задач, связанных с процессом контроля,планиро-вания и информационного обеспечения. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Затем происходит обсуждение, кто будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач контроллинга следует иметь ввиду, что руководители структурных подразделений организации, как правило, отлично знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно переходить на линейные должности. Одновременно следует обеспечить единство выстраиваемых систем. В этомсостоит основной принцип централизации службы контроллинга. Соответственно, необходимо найти точку равновесия между способностью отслеживать ход события и близостью к месту событий (3).
На организацию отдела контроллинга влияет перераспределение задач. Так как объем выполняемых отделом задач значительно-изменяется, это означает, что речь пойдет о его сокращении. На данном этапе реструктуризации отдела объем работы контролле-равероятно увеличиться, так как ему придется выполнять огромное количество дополнительных функций, таких как организация, координация, контроль и другие. В последствии контроллер будет оказывать всякого родасодействие, и консультировать сотрудников, начинающих выполнять новые для себя обязанности. По результатам работы возможно увеличение штата сотрудников отдела контроллинга. При этом в результате, когда установлены и отработаны новые правила игры, необходимо не допускать сохранения увеличенной численности в отделе контроллинга. Выполнение заданных задач означает увеличение степени централизации и снижение степени специализации в работе отдела контроллинга. Такженеобхо-димо продумать порядок распределения задач между менеджером и контролером. Здесь имеет место отдел контроллингакак смешанный вариант, включающий элементы штабного и линейного подразделения.
Контроллингнеобходимо понимать как функцию управления, выполняемую отдельнымруководителем. Управленческий персонал обязан уметь самостоятельно интерпретировать возникшие отклонения и делать прогноз последствий принимаемых управленческих решений. В наилучшем варианте менеджер обязан сам выполнять все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих задач. Контроллер же тогдаисполняет роль консультанта или тренера, который помогаетуправленцу выполнять функ-циюконтроллинга самостоятельно.
Реинжиниринг предусматривает усиление акцентов процессной ориентации. Четкое разделение работ между исполнителями не соответствует тем требованиям, которыебыли необходимы для решения задач. Возникает необходимость в объединении взаимосвязанных задач.
Задачиконтроллинга, решаемые при выполнении тех или иных бизнес-процессов, необходимо поручать ответственным за их выполнение сотрудникам. Не нужны специализированные контроллеры процессов. Сформированные команды отлично знают свои бизнес-процессы, поэтому вполне способны управлять, планировать, контролировать и координировать отдельные действия.
Во многих случаях ответственность за ключевые бизнес-процессы делегируется на процесс-менеджеров. Система контролинга лишь передает в распоряжение соответствующую информацию и инструменты, которые должны быть гибкими,простымии ориентированы на пользователей.
Необходимо отметить, что организация контроллинга должна быть ориентирована на соответствующего клиента. В настоящих условиях контроллинг выполняет важную функцию - внутренний консультант (советник), который знает все о клиентах, продуктах и соответствующих процессах.
Существуют четыре важнейших аспекта развития контроллинга, такие как:
- сетевые решения и контроллинг;
- корпоративное управление;
- повышение уровня результативности;
- и нематериальные активы.
Анализ показал, что новые концепции и решения не должны быть теперь привязаны к деятельности одного отдела. Оперируя
1 Lev, 2001, S. 2149
цепочками процессов, концепция реинжиниринга бизнес-процессов охватывает несколько отделов и подразделений. Необходимо понимать вчастиконтроллинга то, чтоконтроль, планирование и информационное обеспечение должны быть охвачены полностью.
Во многих странах в последние годы стала очень популярной и сильно обсуждаемой концепция «корпоративного управления».Г-лавная идея этой концепции основа на построении фактических и правовых рамок для управления и мониторинга деятельности организации (6).
Уже давно огромное значение оказывают нематериальные активы в стоимости компании. При этом данному аспекту уделяется недостаточное внимание.
Организации наукоемких отраслей обладают рядом факторов, которые необходимо учитывать при разработке новой системыкон-троллинга1. К ним относят:простую воспроизводимость; возникновение сетевых эффектов;недостаточную защищенность;риски. В настоящее время требования в том, чтобы построить эффективную систему, которая будет соединять эти факторы с существующими финансовыми управленческими системами.
Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно меняются и обсуждаются.Иными словами, в современных организациях кон-троллингобязан соответствовать быстро изменяющимся критериям.
В заключение необходимо разработать дизайн новой системы контроллинга. Для этого необходимо переосмыслить все задачи, используемые инструменты и организацию, а при острой необходимости нужно подвергнуть их значительным изменениям в соответствии с принципами ориентации на процессы, клиентов и будущее. В плане системы учетавозможно описатьинтеграцию внутреннего и внешнего учета. Помимо этого примером изменения в системе контроллинга может быть предусмотрен отказ от калькулирования, внедрения систем трансфертных цен и построение процессно-ориентированной структуры путем сокращения числа центров затрат.
Литература:
1. Дайле А. Практика контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Фалько С.Г., Рассел Кейт А., Левин Л.Ф.Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт // Контроллинг. 2002. № 1.
3. Kupper H.U. Controlling: Konzeption, aufgaben und instrumente. Stuttgart, 1995.
4. Horvath, P. (2001), Controlling, 8. Aufl.,Munhen 2001.
5. Krustek, U. (1995), Auf demWegzumSelbst-Controlling?, 9. 1995, 9, S. 26-30.
6. Werder, A. (2002) Der Deutsche Corporate Governance Kodex
- Grundlagen und Einzelbestimmungen, in: Horvath, P, Perfomance Controlling. Strategie, Leistung und Anreizsystemeffektiveverbinden, Stuttgart 2002, S. 61-77.
