CC BY
21
ренты) между недровладельцем и недропользователем должен осуществляться государством путем изъятия ренты первого рода в виде налогов.
Другим недостатком действующей системы налогообложения является отсутствие гибкости. Налоговые изъятия для богатых и высокорентабельных месторождений часто недостаточно дифференцированы, что приводит к неправомерному обогащению недропользователей, в то же время налоговые изъятия для бедных и малорентабельных объектов в основном завышены, что выводит их из сферы хозяйственной деятельности и не способствует эффективному использованию природных ресурсов.
Упущения в системе государственного регулирования недропользования связаны с законодательной незакрепленностью ресурсов недр в долгосрочной стратегии государства и отсутствием выстроенной в соответствии с ней минерально-сырьевой политики. Индустриально-сырьевая экономика может развиваться и иметь перспективы трансформироваться в индустриально-технологическую экономику, поддерживая и укрепляя при этом конкурентоспособность страны, только на основе соответствующей ей по масштабам и структуре малого и среднего бизнеса геологической службы и геологической науки.
Список литературы
1. Закон РФ «О недрах» от 21.02.1992 г. № 2395-1 (ред. от 18.07.2011 г.).
2. Латухина, К. Выше ставки / К. Латухина // Российская газета - Федеральный выпуск. - 2011. - № 5566 (190). - 29 авг. - URL: http://www.rg.ru/2011/08/29/ poshliny.html
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011 г.). - Ст. 342.
4. Постановление Правительства РФ от 23.12.2006 г. № 795 «Об утверждении ставок вывозных таможенных пошлин на товары, вывозимые с территории Российской Федерации за пределы государств - участников соглашений о Таможенном союзе, и признании утратившими силу некоторых актов Правительства Российской Федерации» (ред. от 08.12.2010 г.).
УДК 331.4
ПРИМЕНЕНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
О. А. Стриженок
Рассматривается повышение эффективности работы, связанной с организацией рабочего места, на примере японской системы, называемой «метод 5S». Приводятся эффекты, получаемые при ее внедрения, а также способ ее применения для российских предприятий. Одна из главных особенностей данного метода состоит в том, что он почти не требует материальных затрат и применим как к производственному цеху, так и к офису.
В последние время во всем мире возрастает интерес к японским системам и методам управления на предприятиях, так как быстрое успешное раз-
витие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Японская система управления и организации рабочих мест развивалась, во-первых, под влиянием местных традиций, во-вторых, вследствие американской оккупации после Второй мировой войны, а также как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
В японских компаниях каждый работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу. От того места, которое занимает фирма, в значительной мере зависит его признание в обществе. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (например, разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.
Организационные принципы японской компании [1, с. 35]:
- ориентация на рынок;
- непрерывное внедрение новшеств;
- внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.
Главная особенность управления в японских компаниях - убеждение работника, а не его принуждение. Японская система управления предприятиями отличается от простой оценки продукции. Система может являться достаточно эффективной, но не за счет здоровья и благополучия работающих людей. Критерии, которые должны применяться для оценки проекта рабочей системы, представлены на рис. 1.
Рис. 1. Критерии оценки проекта рабочей системы при ее приемке и утверждении
При правильном проектировании рабочей системы компоненты системы нельзя извлекать, изучать изолированно, а затем вновь включать в систему, так как взаимодействие всегда существует, даже если оно не установлено. Поэтому принятие проектных решений ее будущим персоналом должно осуществляться в контексте рабочей системы в целом.
Для повышения эффективности работы японцами разработан способ организации рабочего места, называемый «метод 5S». Цель его состоит в создании оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. Появился данный метод в Японии в середине ХХ в. и состоит из пяти шагов, которые называются от первых букв пяти японских слов, которые в переводе означают: «сортировка», «самоорганизация» (упорядочивание), «систематическая уборка», «стандартизация», «совершенствование» (улучшение). На рис. 2 представлена основа системы «58» [2, с. 80].
Сортировка
Совершенствование Самоорганизация
\
/
Стандартизация
Систематическая уборка
Рис. 2. Основа системы 58
Рассмотрим эти шаги более подробно.
1. Сортировка означает, что надо высвобождать рабочее место от всего, что не понадобится при выполнении текущих производственных операций. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.
2. Самоорганизация. Для этого шага характерно определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.
3. Систематическая уборка - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее.
4. Стандартизация - это метод, с помощью которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S, т.е. разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании, продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, чтобы каждый в организации знал, как это важно для общего успеха.
5. Совершенствование означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.
В подходе Японии к организации рабочих мест можно выделить следующие цели:
1. Снижение числа несчастных случаев.
2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
4. Повышение производительности труда (что, в свою очередь, ведет к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).
Система 5S - это не проект, это постоянно совершенствующийся процесс. В России традиционно промышленные предприятия связывают свои успехи и неудачи только с уровнем развития производства, не замечая других сфер деятельности, оптимизация которых привела бы к снижению издержек и повышению качества работы компании. Рассмотрим эффекты, получаемые на этапах внедрения системы 58, в табл. 1 [3].
Таблица 1
Эффекты, получаемые на этапах внедрения системы 58
Этапы Виды эффектов
Производительность Безопасность Качество
1. Подготовка Актуализация проблем и выявление потерь
2. Удаление Сокращение Сокращение Улучшение
ненужного ненужных запасов. Сокращение травматизма за счет освобождения сохранности сырья,
занимаемых производственной материалов,
площадей среды от ненужного готовой продукции
3. Рациональное Эффективное То же за счет Сокращение
размещение использование безопасного способа брака из-за
рабочих мест, хранения предметов - случайного
улучшение создание безопасной использования
организации труда. Сокращение потерь ситуации несоответствующих
времени на поиски, компонентов
хождения и т.п.
4. Уборка, Сокращение Улучшение санитарно- Сокращение
проверка, простоев из-за гигиенических брака и потерь,
устранение неисправности условий труда. связанных
неисправностей оборудования Предотвращение утечек пара, газа, воздуха, воды и опасных веществ. Сокращение аварий из-за неисправности оборудования. Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев с загрязнением. Сокращение брака из-за неисправности оборудования и контрольно-измерительных приборов
5. Стандартизация Сокращение потерь Визуализация контроля Стандартизация
правил за счет визуализации контроля и управления безопасности методов контроля
6. Дисциплини- Рост выработки Соблюдение правил Сокращение
рованность за счет охраны труда. брака из-за
и ответственность мотивированности Безопасное невнимательности
персонала производственное или недисципли-
на производитель- поведение нированности
ный труд персонала
Система применима как к производственному цеху, так и к офису, и ее внедрение почти не требует материальных затрат. В настоящее время можно утверждать, что данная японская концепция организации рабочих мест успешно проводится во многих странах мира, но на российских предприятиях, особенно это касается предприятий Пензенской области, применяется редко.
Для примера рассмотрим ситуацию, характерную для производителя деревообрабатывающего оборудования. Ему требуется три дня, чтобы отправить заказчику предварительные чертежи, необходимые для начала процесса переговоров. Это занимает 72 ч. Инженеру для изготовления чертежа требуется около 6 ч. Однако он фактически тратит на работу только 4 ч - остальные 2 ч уходят на телефонные переговоры с другими клиентами, ответы на письма по электронной почте, перерыв на обед, совещания и т.д. Поэтому время работы, добавляющее ценность продукту, составляет всего 4 ч. Поскольку заказчик получит чертеж через 72 ч (отправка экспресс-почтой с доставкой на следующий день), время, добавляющее ценность, составляет всего 5,5 % от общего (4/72 х 100).
Многие российские компании обнаруживают, что только 5 % работы действительно добавляют ценность конечному продукту; остальная деятельность уходит в потери. В компаниях Японии административная деятельность имеет коэффициент полезности, равный примерно 50 %. Достижение такого уровня становится реальностью только в том случае, если потерям уделяют должное внимание и устраняют везде, где это возможно.
Рассмотрим российские предприятия, которые уже внедрили данную концепцию в свою деятельность. Это ОАО «РЖД», ОАО «Ярославский бройлер», группа компаний «Статус», г. Тюмень. Количественные результаты внедрения проекта в компаниях «Статус» выглядят таким образом:
1. Рост производительности труда в среднем составил 30 % в год.
2. Произошло улучшение показателей оборачиваемости за счет сокращения непроизводительных запасов и нерационально используемых площадей (на 16-20 % в год).
3. Активизировалось участие сотрудников в инновационных процессах: за 3 года внедрены более 250 рационализаторских предложений.
4. Произошло снижение уровня травматизма и временной нетрудоспособности по больничным листам (в среднем на 30 % в год).
5. Удалось добиться серьезного улучшения качества продукции, снижения внутренних и внешних потерь по браку (в среднем на 40 % в год).
6. Достигнуто снижение непроизводительных затрат (например, ЗАО «Лидер» - на 283 тыс. руб. за 2004 г. за счет реконструкции системы освещения).
7. Экономический эффект от рационализаторских предложений составил 1,5 млн руб. за 2010 г.
Как показывает опыт корпораций, перенявших практику японцев, после устранения всех несоответствий создаются оптимальные условия труда, возрастает производительность, снижаются травматизм и количество профзаболеваний, поднимается корпоративная культура, повышается качество основных и вспомогательных операций, а также уменьшается негативное воздействие на окружающую среду.
Список литературы
1. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. - М. : Изд-во Рос. экон. акад. ; Екатеринбург : Деловая книга, 1998. - 232 с.
2. Хирано, Х. 5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место / Х. Хирано. - М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2007. - 160 с.
3. Куприянова, Т. М. Упорядочение / 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала / Т. М. Куприянова, В. Е. Растимешин. - иКЬ: http://www.orgresurs.ru
УДК 334.012
АЛГОРИТМ И МЕХАНИЗМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛАСТЕРНЫМИ ОБЪЕДИНЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПОКАЗАТЕЛИ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Е. М. Терешин
Выработан механизм системы управления кластерными объединениями организаций, включающий совокупность форм и методов управления, основанных на отрицательных и положительных обратных связях, и даны показатели оценки эффективности системы управления.
Синергетическая парадигма развития и управления социально-экономических систем в качестве условий стратегического успеха определяет:
- умение рационально совмещать интересы индивидуумов, кластеров, групп, коллективов в их коллективных (синергетических) действиях;
- умение формировать синергетические эффекты на базе использования синергии миссии и системы целей, инноваций, кооперации, альянсов, комбинаторики и т.д.;
- умение вызывать когерентные и резонансные действия разных по природе механизмов - технологических, организационных, управленческих, социальных и т.д.;
- умение создавать новые технологии, новые рынки, новые продукты, основанные на мировых трендах развития глобальной экономики [1].
Для формирования перечисленных условий необходима разработка алгоритмов действий.
На основе анализа описанных в работе [2] алгоритмов синергетическо-го управления сложными системами можно выделить наиболее важные элементы этих алгоритмов:
1. Формирование элементов (структур) обратных связей (отрицательной и положительной).
2. Определение ведущих звеньев управляемого объекта («триггер»).
3. Определение сильно действующих факторов (системы факторов), влияющих на синергетические эффекты ведущих звеньев.
4. Разработка мер активизации факторов - «укалывание в триггерную точку в нужное время».
5. Активизация факторов (системы факторов).
В качестве механизма реализации данных алгоритмов управления автор выделяет совокупность форм и методов управления (табл. 1).
