CC BY
17ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОСТОВСКОГО РЕГИОНАЛЬНОГО ФИЛИАЛА «РОССЕЛЬХОЗБАНК»
Кадукова Рамила Рамисовна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления и предпринимательства, Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донского государственного технического университета в г. Шахты; 346500, г. Шахты, ул. Шевченко, 147 millenium5883@mail.ru
Гребенкина Анастасия Сергеевна,
ассистент кафедры управления и предпринимательства, Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донского государственного технического университета в г. Шахты, 346500, г. Шахты, ул. Шевченко, 147 anastaishasg@mail.ru
Исследования были проведены с помощью двух методов: «важность - исполнение» и измерение лояльности персонала (ОСО). Матрица «важность-исполнение» показала, что для персонала Россельхозбанка важны такие показатели, как лидерство в своей группе, возможность быть частью своей группы, хорошие отношения со всеми сотрудниками и получение новых знаний и навыков. По методу ОСО была измерена лояльность персонала, ее можно определить как вынужденную лояльность, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу. На основе полученных результатов исследования были предложены мотивирующие мероприятия, которые позволят заинтересовать сотрудника работой. Одно из мотивирующих мероприятий направлено на материальное поощрение, а второе — на нематериальное, которое заключается в формировании банка идей. Благодаря этим и другим мероприятиям сотрудники будут понимать, что они - это неотъемлемая и самая главная часть компании. Лояльность персонала позволит повысить эффективность работы.
Ключевые слова: внутренний маркетинг; маркетинг персонала; матрица «важность - исполнение»; матрица ОСО; маркетинговые исследования.
Маркетинг охватывает все стороны деятельности коммерческой фирмы и является важной составляющей качества обслуживания. Маркетинговые стратегии в сфере услуг необходимы не только для внешнего, но и для внутреннего маркетинга, обеспечивающего высокую мотивацию персонала, и для маркетинга взаимодействия, который придает особое значение высокому качеству и техническому совершенству услуг. Ключевым звеном реализации маркетинга в сфере услуг выступает персонал. Такую позицию разделяют многие ученые, а некоторые даже готовы отнести всех сотрудников фирмы к маркетологам (при этом сохраняя рациональный подход к распределению маркетинговых функций на предприятии). Вследствие
того что на различных предприятиях обслуживания уровень личного контакта персонала и клиентов различны, сформировавшаяся в рамках развития маркетинга услуг концепция внутрифирменного маркетинга стала значимой составляющей маркетинговой деятельности современного предприятия сервисной экономики. Внутренний маркетинг основан на представлении о том, что в фирмах, предоставляющих услуги, где много сотрудников вступает в непосредственный контакт с клиентом, важно, чтобы все сотрудники представляли фирму на лучшем уровне [1].
Главная цель маркетинга персонала исходит из общих стратегических и тактических целей организации и направлена на макси-
мальную их реализацию [2]. В зависимости от поля деятельности (места распространения) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний и внутренний маркетинг персонала — это взаимосвязанные и взаимообусловленные процессы, осуществляющиеся одновременно. При этом имидж организации как привлекательного и ответственного работодателя должен строиться на положительных результатах внутреннего маркетинга.
Предприятие, концентрируя свои усилия на внешнем рынке рабочей силы, создает свой привлекательный образ как работодателя — внешний маркетинг персонала. В данном случае решается задача по внешнему позиционированию
предприятия, т.е. передача позитивного настроя на организацию потенциальным кандидатам на должность и обеспечение ее сотрудниками с необходимой профессиональной подготовкой [3]. Применение маркетингового подхода обеспечивает конкурентные преимущества организации на рынке труда, привлекает кадровые ресурсы с оптимальными параметрами.
Сосредоточенный на сотрудниках уже занятых в организации — внутренний маркетинг персонала, направлен на формирование следующих пяти факторов привлекательности:
1) область задач, форма ответственности и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности;
2) возможность карьерного роста;
3) возможность повышения интеллектуального уровня;
4) корпоративная культура, доброжелательный климат в коллективе;
5) система стимулирования и мотивации трудовой деятельности. Маркетинг персонала трактует
рабочее место как продукт, который продается на рынке труда [4]. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования
персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Всю совокупность предложений фирмы персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность существования услуги (табл. 1) [5].
Не стоит недооценивать и значение корпоративных ценностей для персонала. Важно чтобы корпоративные ценности не только были сформированы, но и соблюдались как руководством, так и сотрудниками. Выделяются четыре типа корпоративных ценностей для сотрудников предприятия [6]:
♦ Очевидные ценности — это основные правила поведения, которым должен следовать каждый человек, поступающий на работу в компанию;
♦ Желательные ценности — это ценности компании, которых пока нет у сотрудников, но менеджмент надеется их добиться;
♦ Случайные ценности — приобретаемые в результате совмещения об их черт личности сотрудников;
♦ Ключевые ценности — образующие подлинную корпоративную
культуру, направляющую действия сотрудников.
Естественно, что менеджмент компании стремится к развитию ключевых ценностей в сотрудниках, которые составляют одну половину корпоративной культуры. Вторая половина — это общее поведение служащих. Таким образом, корпоративная культура состоит из коллективных ключевых ценностей и общего поведения сотрудников.
Обладание ключевыми ценностями для компании приносит отдачу по нескольким направлениям: компания имеет преимущество в борьбе за талантливых соискателей вакансий, привлекает лучших служащих и дольше удерживает их у себя; производительность сотрудников гораздо выше, когда они руководствуются правильными ценностями; сотрудники более убедительно представляют свою компанию и лучше служат потребителям.
Когда кандидаты устраиваются в компанию, они проверяют честность своего работодателя и соблюдение провозглашенных им ценностей. Компания, ожидающая преданности от своих сотрудников, должна проявить верность им даже в трудные для нее времена.
Служащие, которые верят в ценности компании и следуют корпоративной культуре, не только трудятся лучше, но и становятся более
Таблица 1
Совокупность факторов, определяющих предложения фирмы персоналу
Факторы, определяющие различные аспекты мотивации Факторы, обеспечивающие возможность успешного осуществления предлагаемой услуги
Продукт комплекса внутреннего маркетинга
Способ формирования заработной платы. Возможность получения лицензионной карточки как определенной законности своего положения. Проведение коллективных мероприятий развлекательного характера. Обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации. Помощь фирмы в случае экстремальных обстоятельств. Предоставление льготных условий при пользовании услуг фирмы. Перспектива карьерного роста. Имидж фирмы и «раскрученность» торговой марки. Удачное месторасположение и достойное оформление офиса. Эффективная реклама. Конкурентоспособная цена услуг. Наличие собственного рабочего места. Наличие легкодоступного персонального компьютера. Свободный доступ к телефонам и информационным базам. Возможность использования переговорной комнаты.
убедительным лицом фирмы. Они обеспечивают потребительскую стоимость, согласующуюся с имиджем и ценой услуги. Клиенты оценивают искренность, аутентичность компании по действиям и искренности ее сотрудников. Сотрудники же, как внутренние потребители оценивают честность и ответственность руководства.
Внутренний маркетинг компаний, как неотъемлемая часть маркетинга в сфере услуг, строит принципы взаимоотношений на уровне «компания — персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание клиентов, а также подготавливать весь обслуживающий персонал к работе в команде и обеспечению удовлетворенности потребителя.
Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:
♦ сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;
♦ четкое определение потребностей внутренних клиентов;
♦ осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;
♦ обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;
♦ создание организационной культуры, способствующей кли-ентоориентированности;
♦ межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга в целях оптимизации си-нергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;
♦ создание постоянного кадрового состава с наименьшими про-
гулами и текучестью кадров, с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.
Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя РЯ-по-литика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация.
Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применение маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала. Внутренний маркетинг — это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.
Эффективное управление внутренним маркетингом организации предполагает необходимость выявления нужд и потребностей сотрудников компании. Для банковской сферы элементы внутреннего маркетинга имеют особое значение, так как это позволит выявлять вовремя недовольство сотрудников и правильно находить решения проблем.
Особенностью функционирования банков является повышенный уровень текучести персонала в большинстве из них. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные и субъективные.
Объективные причины заключаются в том, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость
работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижении собственных целей. Как противовес этому в компаниях все больше внимания должны уделять трудовой политике для формирования корпоративной культуры.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны для каждого банка, коллектива, специалиста. Эти причины значительно варьируются также в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Значение имеют также форма собственности и принятые в банке механизмы управления, степень участия сотрудников в процессе управления, методы стимулирования труда.
Авторами проведено исследование внутреннего маркетинга на примере дополнительного офиса Россельхозбанка. «Россельхоз-банк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе. Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.
Прежде чем проводить исследование внутреннего маркетинга, были опрошены некоторые сотрудники банка, им был задан всего один вопрос «Назвать достоинства и недостатки работы в Рос-сельхозбанке». В итоге были даны следующие ответы:
♦ В качестве достоинств РСХБ можно выделить доступный язык нормативной базы, регулирующей
порядок кредитной работы, а также то, что кредитный портфель в основном представлен инвестициями в реальный сектор экономики, от чего сама кредитная работа становится очень интересной и в связи со специфичностью бизнеса банка клиенты в основном очень добродушные и порядочные. В кризис, когда тотально ощущался дефицит ликвидности, в ряде дополнительных офисов филиала 100% клиентов планово выполняло принятые на себя договорные обязательства.
♦ Недостатков у РСХБ гораздо больше, а именно: оплата труда находится не на достаточно высоком уровне, по мнению сотрудников, некоторые кредитные продукты не отвечают рыночным потребностям, высокие кредитные ставки, плохое отношение руководства к рядовым сотрудникам банка, коллектив не сплоченный, действует принцип каждый сам за себя, очень высокая текучесть кадров.
В связи со всем вышеизложенным, данный банк может рассматриваться только лишь как стартовая площадка для вчерашних студентов, что в принципе и есть на деле (практически весь рядовой коллектив, т. е. более 90% сотрудников это лица до 30 лет, для которых это первый банк в их карьере).
Исходя из изложенных проблем, возникает необходимость проведения исследования внутреннего маркетинга и целесообразно воспользоваться методом «важность — исполнение» в сочетании с двухфакторной теорией мотивации труда Фредерика Герц-берга.
Проведен опрос сотрудников дополнительного офиса Ростовского регионального филиала «Россельхозбанк» по нескольким
факторам мотивации и факторам гигиены.
Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале (5 — наивысшая оценка) каждый фактор — его «важность» и «исполнение». В ходе анализа было опрошено 15 сотрудников. Результаты анализа (средний балл по каждому показателю) представлены в таблице 2.
По информации, представленной в таблице, можно сделать следующие выводы. Для персонала Россельхозбанка в станице Бага-евской важны и поддерживаются такие показатели, как лидерство в своей группе, возможность быть частью своей группы, хорошие отношения со всеми сотрудниками и получение новых знаний и навыков. Эти показатели, свидетельствующие о сплоченности коллектива и тяги к знаниям, на карте анализа «важность — исполнение» будут размещены в блоке «успешный результат». Менее важным для сотрудников, но в должной степени исполненным является помощь своей фирме в достижении целей. Поэтому данный показатель на карте анализа будет размещен
в блоке «возможная переоценка». К «низкому приоритету», с небольшим отставанием по среднему баллу в опросе сотрудников, отнесем достижение личных целей, относящихся к работе.
В дополнительном офисе № 3349/7/06 Россельхозбанка не уделяется должного внимания таким, очень важным для сотрудников, показателям, как возможность иметь стабильную и надежную работу, иметь хорошие рабочие условия и получать хорошую заработную плату. Также к важным показателям, на которые следовало бы обратить внимание, относятся: выполнение стоящей, интересной и качественной работы; возможность быть по достоинству оцененным руководством; иметь возможность для профессионального роста и участвовать в принятии важных решений. Хуже всего во внутреннем маркетинг предприятия обстоят дела с такими показателями, как продвижение по службе и свобода на рабочем месте. Так как для сотрудников данные показатели очень важны, а их исполнение находится на низком уровне.
Таблица 2
Результаты анализа «важность - исполнение»персонала РСХБ
Факторы Важность Исполнение
1) Быть лидером в своей группе 4,3 4,0
2) Выполнять интересную и качеств. работу 4,6 3,8
3) Достигать личн. целей, относящихся к работе 3,9 3,9
4) Получать новые навыки и знания 4,8 5,0
5) Быть по достоинству оценен. руководством 4,9 3,9
6) Участвовать в принятии решений 4,5 3,0
7) Иметь больше свободы на работе 4,2 2,8
8) Быть в хороших отношениях с сотрудниками 5,0 4,9
9) Иметь возможность для проф. роста 4,8 3,1
10) Иметь хорошие рабочие условия 5,0 3,2
11) Получать хорошую зарплату 5,0 3,8
12) Помогать своей фирме достигать целей 3,7 4,0
13) Продвигаться по службе 4,6 2,8
14) Быть частью своей рабочей группы 4,8 5,0
15) Иметь стабильную и надежную работу 5,0 3,0
16) Быть информир. о результатах своей работы 4,0 4,2
Представим карту анализа «важность — исполнение» на рисунке 1, где можно наглядно увидеть расположение всех факторов, представленных в опросе.
Следующее действие в исследовании внутреннего маркетинга — измерение лояльности персонала по методике Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), созданной Лайманом Портером.
В таблице 3 представлены результаты опроса сотрудников «Россельхозбанк» в станице Бага-евской по методике OCQ.
Результаты опроса по методике OCQ, с минимальным значением — 1 и максимальным значением — 7, представленные в таблице 3, трудно назвать положительными: средняя величина по всем пунктам равна 4.25, несколько выше значение средней величины по положительным утверждениям — 4.41 и ниже — по отрицательным — 4.09. Средние значения представлены на рисунке 2.
Эти значения соответствуют графе «не имею определенного мнения». Форму лояльности (истинная, прагматичная или вынужденная) для сотрудников дополнительного офиса РРФ «Россель-хозбанк» следует рассматривать как вынужденную лояльность, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.
Проведем SWOT-анализ персонала Банка. SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Результаты SWOT-ана-лиза персонала дополнительного офиса Россельхозбанка в станице
Важность 5 Сосредоточиться на этом (2, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 13, 15) (1, 4, 8) (14, 16)
3 -2 - Низкий приоритет (3) (12)
1 ■
0
1 1 1
Успешный результат
Возможная переоценка
1 2 3 4 5 Исполнение
Рис. 1. Карта анализа «важность - исполнение» персонала РСХБ
Таблица 3
Результаты опроса сотрудников РСХБ по методике OCQ
Утверждение Средняя оценка Значение
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 4,26 Нет определенного мнения
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации 4,43 Нет определенного мнения
3. Я не сильно предан организации 4,83 Скорее не согласен
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 3,25 Скорее не согласен
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 3,94 Нет определенного мнения
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации» 4,51 Скорее согласен
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже 2,53 Скорее согласен
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 4,92 Скорее согласен
9. Даже незначительного уменьшения моей зарплаты было бы достаточно для ухода 4,47 Нет определенного мнения
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал 5,01 Скорее согласен
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 3,19 Скорее согласен
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в некоторых вопросах 3,58 Нет определенного мнения
13. Я действительно забочусь о судьбе организации 4,47 Нет определенного мнения
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 4,65 Скорее согласен
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны 5,78 Не согласен
5 -4 -3 -2 1 -0 -
Рис. 2. Средние значения положительных и отрицательных ответов
4,41
4,09
3,5
Положительные утверждения Среднее значение Отрицательные утверждения
Багаевской представлены в таблице 4.
Из данных SWOT-aнaлизa можно сделать вывод, что большинство проблем во внутреннем маркетинге связаны с экономическим кризисом в стране, а именно такие слабые стороны, как: высвобождение рабочих мест за счет экономического кризиса в стране, несоблюдение Трудового кодекса РФ, уход сотрудников по причине чрезмерной загруженности после сокращений персонала. Также на фоне слабых сторон Банка, присутствуют и сильные стороны, такие как: выгодное месторасположение Банка по сравнению с конкурентами (расположение в самом центре станицы Багаевской); приятные в общении, доброжелательные сотрудники; высокий уровень квалификации специалистов.
Система мотивации персонала — одна из базовых составляющих системы управления современной организацией. Система мотивации к эффективному труду является в современных условиях действенным инструментом управления, а наличие соответствующих механизмов и алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает все возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизируют баланс интересов и потребностей.
В качестве одного из мотивирующих факторов персонала предлагается материальное поощрение в виде абонемента в бассейн на два месяца. Абонемент будет вручаться «Лучшему работнику месяца» каждый месяц (максимальное количество абонементов на одного работника в течение года — 2). Лучший работник месяца будет выявляться не руководством, а общим голосованием.
В качестве следующего мотивирующего фактора можно создать так называемый «Банк идей», благодаря которому сотрудники Рос-сельхозбанка будут в наибольшей степени удовлетворены пониманием того, что руководство Банка их всегда выслушает и сделает все, чтобы сотрудникам было комфортно работать.
Банк идей будет выглядеть как небольшая коробка в форме фирменного домика Россельхозбан-ка, в которой и сотрудники Банка, и клиенты Банка смогут анонимно (или не анонимно) оставить записку руководству с каким-либо пожеланием, претензией или рекомендацией.
Понимание того, что руководство заботится о своих сотрудниках, дает сотрудникам понять, что они — это неотъемлемая и самая главная часть компании, что не-
сомненно влияет на лояльность к организации.
В формировании корпоративной культуры особую роль играют корпоративные мероприятия. Они позволяют сплотить рабочую команду, сформировать лояльное отношение к руководству и банку. Корпоративные мероприятия закладывают основу корпоративных традиций, дают сотрудникам ощущение заботы руководства и нематериальной удовлетворенности.
К корпоративным мероприятиям отнесем следующие:
♦ поздравления сотрудников в их День рождения, с Днем банковского работника и с другими значимыми праздниками;
♦ поездка в театр, на концерт или на выставку.
Одним из самых значимых событий в жизни любого человека является его день рождения. Приятно, когда с этим праздником поздравляют не только родные и близкие, но и руководство, коллеги по работе (руководство несет затраты только на поздравление своих сотрудников с юбилеем). Также руководству следует поздравлять своих сотрудников с Новым годом (31 декабря), с Днем защитника Отечества (23 февраля), с Международным женским днем (8 марта) и с Днем
Таблица 4
ЭШОТ-анализ персонала Россельхозбанка
Сильные стороны Слабые стороны
Выгодное месторасположение Банка по сравнению с конкурентами; приятные в общении, доброжелательные сотрудники; высокий уровень квалификации специалистов. Отсутствие стратегических установок в области персонала; высвобождение рабочих мест за счет экономического кризиса в стране; недостаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом; несоблюдение Трудового кодекса РФ; отсутствие системы служебного продвижения.
Возможности Угрозы
Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; высокое качеств предоставляемых услуг за счет использования квалифицированной рабочей силы; благоприятный имидж Банка у клиентов. Неблагоприятная социально-экономическая ситуация в стране; неблагоприятные демографические изменения; уход сотрудников по причине чрезмерной загруженности после сокращений персонала.
банковского работника (2 декабря).
Таким образом, для сплочения коллектива необходимо проводить регулярно исследования внутреннего маркетинга, это позволит выявлять проблемы внутри банка и вовремя реагировать на них. Такие мотивации персонала позволят повысить эффективность работы и стремление со-
трудников к карьерному росту внутри одной организации, а не к уходу в другое место работы.
Маркетинг персонала не может существовать без искренности, честности и соблюдения корпоративной культуры для собственных сотрудников. Создавая и честно соблюдая принципы корпоративной культуры в отношении
сотрудников и клиентов, компания конкурирует за таланты на рынке труда и сердца персонала, повышает производительность труда и улучшает отношения с потребителями. Продвигать корпоративные ценности среди собственных сотрудников столь же важно, как и популяризировать миссию среди потребителей.
ИСТОЧНИКИ
1. Гумессон Э. Маркетинг услуг. Сб. Теория маркетинга. СПб.: Питер, 2002. 464 с. С. 338.
2. Скрынникова И.А. Маркетинг в сфере услуг: Учебное пособие. М.: Издательство Московского университета, 2012. 203 с.
3. Прошина Ю.А Теоретические аспекты маркетинга персонала в сегменте пассажирских автобусных перевозок // Молодой ученый. 2013. № 4. С. 280-284.
4. Кибанов А., Дуракова И. Организация маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 11. С. 23-25.
5. ЛатышеваЛ.С., ПантелееваЕ.К. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2009. № 1. С. 18-30.
6. Котлер Ф., Картаджайя Х., Сетиаван А Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее — к человеческой душе. / Пер. с англ. А. Заякина. М.: Эксмо, 2011. 240 с. С. 102.
Technologies of Internal Marketing in Practice of the Rostov Regional Branch of Russian Agricultural Bank (RosselkhozBank)
Kadukova Ramila Romanovna,
Candidate of Economic Sciences, Associated Professor of the Department of Management and Entrepreneurship, Institute of Service and Business (branch) Don State Technical University in Shakhty, Rostov region, 346500, Shakhty, Shevchenko street, 147 (millenium5883@mail.ru)
Grebenkina Anastasia Sergeevna,
Assistant of the Department of Management and Entrepreneurship, Institute of Service and Business (branch) Don State Technical University in Shakhty, Rostov region, 346500, Shakhty, Shevchenko street, 147 (anastaishasg@mail.ru)
The research was conducted using two methods: «importance - performance» and the Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). The matrix «importance-performance» showed that such indicators as leadership in the group, opportunity to be part of the group, good relationship with the staff and new knowledge and skills are important for the staff of Agricultural Bank. According to OCQ method the loyalty of the staff was measured. It can be defined as obliged loyalty, which is based on the lack opportunities for employee to find another job. Based on the results of the research the motivating measures that could interest the employee to work were suggested. First motivating measure is focused on financial encouragement and the second - on non-material one, which consists in the formation of the bank of ideas. Through these and other measures employees would understand that they are inalienable and most important part of the company. The loyalty of the staff will improve the work efficiency.
Keywords: internal marketing; stuff marketing; matrix «importance - performance»; matrix OCQ; marketing research. REFERENCES
1. Gummesson, E. (2002) Marketing of services. Theory of marketing. In Russian. Saint Petersburg, Peter Publ., 2002, 464 p., pp. 338.
2. Skrynnikova, I.A. (2012) Marketing in services: Manual. Moscow, Publishing house of Moscow State University, 2012, 203 p.
3. Proshina, Yu.A. (2013) Theoretical aspects of stuff marketing in the segment of passenger bus services. Molodoy ucheniy [Young scientist], 2013, no. 4, pp. 280-284.
4. Kibanov, A.; Durakova, I. (2008) Staff marketing organization. Kadrovik. Kadroviy menedzhment [Kadrovik. Stuff management], 2008, no. 11, pp. 23-25.
5. Latysheva, L.S.; Panteleeva, E.K. (2009) Influence of internal marketing on the efficiency of business. Marketing i marketingovye issledovania [Marketing and marketing research], 2009, no. 1, pp. 18-30.
6. Kotler, Ph.; Kartajaya, H.; Setiawan, I. Marketing 3.0: from products to consumers and further — to the human soul. In Russian [transl. from eng. A. Zajakina]. Moscow, Eksmo Publ., 2011, 240 p., p. 102.
