CC BY
156
Темпы роста лизинговых компаний, по оценкам РА «Эксперт», опережают практически все остальные сектора финансовой системы России и существенно превосходят темпы роста экономики в целом. Лизинг продолжает активно развиваться во всех сегментах, при этом не только количественно, но и качественно. Лизинг формирует новые мотивационные стимулы в предпринимательстве. Он открывает широкие просторы для инициативы и предприимчивости, рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Как механизм альтернативного финансирования, лизинг может сыграть важную роль в выполнении стратегической задачи: в переоснащении основных фондов промышленных предприятий.
Лизинговый бизнес сейчас переходит на новый этап своего развития. Приобретает черты отрасли: совокупность предприятий, организаций, компаний, которые обладают общностью в оказание данного рода услуг и удовлетворяемых потребностей. Лизинговые компании начинают действовать более широко. Изменился клиентский портфель, банковские ресурсы и сам лизинговый продукт, что требует новые подходы к работе с клиентами. В результате чего лизинг как оптимальный финансовый инструмент для обновления основных производственных фондов будет стабильно востребован. Многие предприятия уже по достоинству оценили преимущества лизинга, как одного из самых удобных и выгодных финансовых инструментов.
Библиографический список
1. Вахитов Д. Р. Становление и развитие отечественного рынка лизинговых услуг как формы инвестиционной деятельности: автореф. ... дис. д-ра экон. наук. - М.: Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, 2009. - 43 с.
2. Лапыгин Ю.Н., Сокольских Е.В. Лизинг: уч. пос. для вузов / Ю.Н. Лапыгин, Е.В. Сокольских. - М.: Академический проект: Альма Матер, 2005. - 432 с.
3. Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт» [Электронный ресурс]. - URL: http:// www.raexpert.ru (дата обращения 02.11.2012).
Н.Ф. Алтухова М.Д. Золотухина М.М. Лукина Н.М. Подольская
ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ эффЕКТИВНОСТИ ИТ-КОМПАНИИ
Ключевые слова: система управления знаниями, формализация знаний, культура знаний, инновации, корпоративный портал.
Возникновение проблемы управления знаниями обусловлено исторически. Переход от индустриального общества в постиндустриальное, а именно перемены, которые привнес этот исторический этап, являются причинами переосмысления роли знаний в обществе. В индустриальную эпоху обладание знаниями было привилегией элиты. Еще
© Алтухова Н.Ф., Золотухина М.Д., Лукина М.М., Подольская Н.М., 2013
в середине ХХ в. высшее образование получала очень незначительная часть населения, поэтому приобретение специфических знаний сразу создавало людям определенные конкурентные преимущества. Сейчас высшее образование стало массовым и обладание знанием перестало быть чем-то элитарным. Специфика индустриальной эпохи состояла и в том, что порождение знания происходило, как правило, в специальных институтах - университетах и исследовательских центрах. Общество же должно было рассматривать это знание как общественное благо, то есть как товар или услугу, предоставляемую государством гражданам на равных началах. Процесс генерации знаний являлся прерогативой, как правило, специальной группы людей. Переход к постиндустриальному обществу сопряжен с переходом к обществу, основанному на знаниях.
Основой конкурентных преимуществ в обществе знания становится не обладание знанием как таковым, а прежде всего способность к генерации нового [3]. Знания сегодня устаревают так быстро, что если мы будем акцентировать внимание на получении и обладании знанием, то большая часть их через короткое время окажется неприменимой на практике в связи со своей неактуальностью. Поэтому, не снимая задачи получения знаний, особое внимание следует уделять развитию навыков и мотивации личности к генерации нового знания. В России развитие этого навыка пока не достигло своего пика, и это вполне естественно, поскольку на предыдущем этапе развития такая задача просто не ставилась. Именно тогда, когда генерация знаний становится основой конкурентных преимуществ, возникает идея о необходимости управления знаниями как важнейшего элемента капитала современных компаний для поддержания и развития конкурентных преимуществ.
Переосмысление ценностей организации ведет к изменению взаимоотношений между ней и работником. В индустриальную эпоху организация для работника была заведомо важнее, чем наоборот. Однако когда мы говорим об экономике знаний, ситуация резко меняется. Знание локализовано, т.е. сосредоточено в сознании человека, и один человек со знаниями или с его способностью генерировать знания может быть главным источником конкурентоспособности организации. В этом смысле организация для человека начинает значить все меньше и меньше. Действительно, если человек обладает уникальными способностями и уникальными знаниями, он может сменить организацию и при этом ничего не потерять, а даже, возможно, и выиграть. А вот организация оказывается заинтересованной в человеке, потому что его потеря человека - носителя знаний, может резко ослабить ее конкурентные позиции. Для компании это огромный риск. Поэтому возникает важная проблема - делокализация знаний: требуется сделать так, чтобы знания, которые составляют конкурентное преимущество организации, принадлежали уже не одному человеку, а определенному кругу людей, профессиональному сообществу. Осуществить это без правильных механизмов управления знаниями практически не возможно.
В рамках данной статьи интерес к проблеме управления знаниями в современных организациях будет рассмотрен с точки зрения компании, действующей в сфере информационного бизнеса. Компания занимается разработкой, внедрением и сопровождением сложных интегрированных информационных систем на базе решений SAP и IBM на территории РФ для крупной монопольной территориально-распределенной компании. Ключевой особенностью компании признано глубокое понимание основных бизнес-процессов главного заказчика. Компания имеет сложную территориально распределенную матричную структуру. Работа по внедрению информационных систем (ИС) организована в рамках отдельных проектов, каждый из которых воплощается в жизнь посредством тех-
нологов и разработчиков, организованных в проектные группы.
Объект исследования находится на рынке ИТ-услуг уже более 10 лет. За время существования организацией успешно реализовано большое количество проектов по автоматизации финансово-экономических систем. Сегодня эти системы насчитывают более 200 тыс. пользователей.
В рамках реализации проектов по внедрению ИС типовой операционный бизнес-процесс компании состоит из следующих этапов:
- ИТ-консалтинг (аудит, обследование);
- подготовка к реализации комплексных проектов, планирование работ;
- разработка;
- внедрение;
- поддержка и сопровождение внедряемых информационных систем.
Знания о бизнес-процессе - это необходимый (минимальный) и достаточный набор сведений, на основе которых подготовленные специалисты могут выполнить поставленные перед ними задачи. Рассмотрим основной бизнес-процесс компании детально. На первом этапе происходит аналитическое исследование компании заказчика, опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований, поиск в литературе данных о тенденциях в отрасли и о существующем опыте, оформление подробных документов на исходные процессы, сбор данных от внешних экспертов и консультантов и выявление узких мест. Большую роль на этом этапе играют знания, хранящиеся в артефактах.
Следующий шаг - подготовка к реализации комплексных проектов. На этом этапе подготавливается план проекта, определяются объемы работ, обозначаются измеримые цели, выбирается методология реализации проекта. На выходе создаются документы, регламентирующие процесс работы, такие как техническое задание и проектное решение. На первый взгляд, на этой ступени реализации ИТ-проекта преобладают формализованные знания, но это не совсем так, большую роль играет экспертная оценка и опыт сотрудников, «хранилищем знаний» в большей степени являются люди. Технология, которая может поддерживать данный бизнес-процесс, - это существующий в организации корпоративный портал, аккумулирующий знания и опыт сотрудников.
Далее на этапах проектирования и внедрения осуществляются:
- рабочее и физическое проектирование, кодирование, разработка и настройка программ, формирование и наполнение баз данных, формулировка рабочих инструкций для персонала, оформление рабочего проекта;
- комплексная отладка подсистем ИС, обучение персонала, поэтапное внедрение ИС в эксплуатацию по подразделениям организации, оформление акта о приемосдаточных испытаниях ИС.
На стадии поддержки разработанной системы одним из необходимых условий повышения качества предоставления услуг является организация работы с пользователями информационных систем. В поддержку данной задачи в процессе взаимодействия с заказчиком по вопросам работы в системе разработчики и технологи в своей повседневной деятельности используют Единую систему поддержки пользователей. Для поддержки ключевых бизнес-процессов компании используются такие информационные технологии, как система поддержки пользователей и корпоративный портал. Единая система поддержки пользователей (далее - ЕСПП) - это система, обеспечивающая функцию поддержки пользователей в рамках работы ИС. ЕСПП является главным интерфейсом между пользователями и специалистами группы разработки. ЕСПП позволяет пользователям со
стороны заказчика получать ответы на интересующие их вопросы в автоматизированном режиме. Система ориентирована на работу пользователей с оперативным уровнем в своей повседневной деятельности, предназначена для упрощения взаимодействия пользователей со специалистами проектной группы разработки, получением обратной связи со стороны клиента, обеспечения прозрачности и контролируемости деятельности проектных групп. Портальное решение также помогает обмениваться знаниями и накопленным опытом между сотрудниками.
Корпоративный портал компании призван предоставлять актуальную информацию об организации и её сотрудниках. Он также содержит ряд общедоступных документов организации. С точки зрения функционала корпоративный портал - удобное средство управления внутренним информационным ресурсом компании, взаимодействием сотрудников и организацией коллективной работы. Данные возможности нашли отражение в приложениях - форумах, блогах, ответах и вопросах, опросах и др. Он предоставляет информацию о сотрудниках, поддерживает функционал для коллективной работы. Одновременно портал предоставляет каждому пользователю персонифицированное «окно» для просмотра всей информации, необходимой лично ему для выполнения основной деятельности и принятия решений.
Накопление и сохранение знаний играет огромную роль в организации эффективной работы компании. Можно привести много случаев, когда успех организации зависел от работоспособности одного из ее сотрудников, и любая причина его невыхода на работу могла привести к проблемам для организации в целом. Именно поэтому в больших компаниях принято формализовать процессы и процедуры выполнения различных работ. Формализованные знания принято считать явными, не формализованные - не явными. Явные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем соотношение между явными и неявными знаниями составляет соответственно 20 : 80.
Отношение к этим типам знаний со стороны коммерческих организаций весьма противоречиво. С одной стороны, многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это необходимо для того, чтобы не зависеть от отдельных личностей, а также продублировать значимые достижения. В то же время эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие организации стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (специфические тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.). Еще одна большая проблема формализации знаний заключается в трудности их передачи, ведь знания невозможно просто вложить в голову или записать на магнитный носитель. Именно тогда, когда знания становится основой конкурентных преимуществ, возникает потребность в управлении знаниями, как важнейшим капиталом компании.
Управление знаниями имеет две основные задачи: во-первых, эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат; во-вторых, инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов. Любой обмен знаниями может привести к генерации нового знания. Отдельные личности, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей. Большинство теоретиков и практиков в области знаний считают, что знания, ориентированные на инновации, имеют большую перспективную стоимость, чем знания, ориентированные только на эффектив-
ность. «Незримое» достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Понимание потребности в максимальной формализации, упорядочивании и структуризации неявных знаний породило необходимость в изучении возможностей создания так называемых систем управления знаниями, основной задачей которых является как централизованный сбор корпоративной информации, так и её бережное хранение. Система управления знаниями - это комплекс организационно-технических мероприятий, позволяющий собирать, хранить, систематизировать, осуществлять поиск и выборку знаний для использования впоследствии заинтересованными людьми.
Безусловно, необходимость создания системы управления знаниями существует не во всех организациях. Важно вовремя оценить наличие данной потребности. На примере рассматриваемой организации укажем перечень факторов, которые являются предпосылками к созданию системы управления знаниями:
по ряду иногда даже вполне объективных причин теряется бизнес-информация, причем как бумажные документы, так и электронные данные, которые если и можно восстановить, то лишь ценой немалых усилий - затрат времени и средств;
работники предприятия тратят слишком много времени на поиск необходимой информации;
в компании происходит дублирование информации, а также несогласованное изменение документов и, как следствие, размножение версий одного и того же документа;
отсутствие практики накопления опыта, его тиражирования и использования в области успешного применения собственных технологий и технологий других рабочих групп/отделов в области реализации корпоративных проектов и мероприятий;
недостаточное проявление активности, инициативы, энтузиазма со стороны подчиненных, которые не спешат делиться своими знаниями с коллегами, в результате чего эффективность выполнения работы оказывается не такой высокой, какой могла бы быть;
опыт ведущих и наиболее квалифицированных сотрудников используется только ими единолично, в процессе реализации проекта может внезапно уволиться ключевой сотрудник, унося с собой накопленный опыт, а порой и важную корпоративную информацию. Незаменимых людей нет, но существуют трудно заменимые сотрудники, потерю которых восполнить очень непросто, а иногда и практически невозможно за приемлемое время;
- информация от рядового персонала компании о возможных потенциальных проблемах в организации бизнеса или об отдаленных перспективных возможностях не получает должного внимания сверху.
Таким образом, в организации отсутствует четко выстроенная культура знаний, поддерживаемая руководством. По крайней мере, наличие двух проблем очевидно: одна из разряда технологических, другая - человеческий фактор. Наличием значительного количества проблем, связанных с управлением таким активом, как знания людей, обусловлена необходимость создания системы управления знаниями, которая позволит продуктивно использовать, распространять, накапливать и стандартизировать положительный опыт и технические решения. Рассматриваемая компания позиционирует себя как вы-
сокотехнологичная, ведущая активную инновационную политику. Объект исследования имеет хорошо развитую ИТ-структуру, активно использует в своей деятельности современные технологии и оборудование. Использование ИС в повседневной деятельности можно рассматривать как своего рода технический фундамент к построению системы управления знаниями. Существование разрозненных электронных источников получения информации явно указывает на наличие потребности в структурированном информационном ресурсе.
Возвращаясь к анализу предпосылок необходимости структуризации знаний, попытаемся выявить причины, найти первоисточник их возникновения. Начнем с организационных аспектов. «Жизнь знаний» поддерживается информационными технологиями, но человеческий фактор - ее основа. Ведь именно сотрудники - источник знаний компании, а также хранители корпоративных традиций и опыта.
Прежде всего рассмотрим психологический фактор. Каждый работающий в какой-либо организации наверняка сталкивался с такими ситуациями, когда люди отказываются делиться знаниями. Почему же это происходит? Достаточно распространено мнение, что если человек обладает уникальным знанием, которое отличает его от остальных сотрудников компании, то он социально защищен, его нельзя уволить, нельзя понизить, с ним необходимо считаться. Как только он начнет делиться знаниями, сила его будет ослаблена.
Для того чтобы решить данную проблему, в организации прежде всего необходимо сформировать атмосферу доверия. Существует очень простое определение доверия -это готовность поставить себя в уязвимое положение. Когда сотрудник делится знаниями с коллегами, он заведомо ставит себя в уязвимое положение, потому что этими знаниями могут воспользоваться другие, в том числе теоретически и против него самого. Но если человек работает в коллективе, где доверие является фундаментальной ценностью и носит системный характер, то человек будет готов делиться своими знаниями и накопленным опытом.
Культура доверия и обмена знаниями - важнейший фактор успешного управления знаниями. Если ясны процедуры такого обмена, соблюдаются авторские права, оценивается вклад каждого в сохранение опыта компании и создание новых идей, то подобная атмосфера сама по себе будет мотивировать сотрудников к обмену знаниями и опытом. По мнению авторов статьи, для создания культуры доверия компания должна выработать политику управления знаниями, что подразумевает описание основных механизмов и процедур обмена знаниями, формализованных в специальном регламентирующем документе.
Хотелось бы отметить, что внедрение культуры знаний, как правило, влечет за собой изменение структуры и философии бизнеса, самой роли работника в компании. Следовательно, очень важно выбрать правильный подход к решению данного вопроса.
Специалисты выделяют три основных подхода к управлению знаниями: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированный подход [1]. Последний наиболее приемлем для объекта исследования, так как предполагает проведение руководством ряда мероприятий, которые подтолкнули бы персонал к самостоятельному поиску, формированию и добровольному обмену знаниями. Рассмотрим примеры организационных мероприятий, которые предлагаются в качестве наиболее эффективного способа мотивации сотрудников компании к получению знаний. По мнению авторов, прежде всего, необходимо установить четкие и амбициозные цели своей компании и вознаграждать персонал за их достижение. Такая привязка к целям, которых работники не могут достичь поодиночке,
заставляет их объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими. Кроме того, вознаграждаться должны также те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех коллег, либо «вытянули» полезную информацию из внешних или внутренних источников и интегрировали их с общеорганизационными знаниями.
В рамках данного аспекта предлагаем использовать в организации следующие мероприятия:
- выделять в рабочем времени часы (для начала 1-2 раза в неделю по часу) на проведение коллективных обсуждений по поставленной проблеме/задаче в форме презентаций или кейсов.
(Необходимо поощрять сотрудников к повторному исследованию уже изученных тем. Это помогает наладить систему обмена идеями, обеспечивает более глубокое понимание проблем, возникающих перед компанией, и стимулирует поиск наилучших путей их решения.);
- проводить разнообразные соревнования и конкурсы между группами сотрудников по изучению интересующих компанию проблем (с обязательным объявлением и награждением победителя).
(Но при последующих соревнованиях нужно обязательно «перетасовывать» группы, чтобы знания «не оседали» в одной группе сотрудников, а постепенно передавались от одного к другому. Такие мероприятия развивают творческий потенциал людей, формируют в компании среду автономии и демократии, в которой персонал может свободно выражать свое мнение и делиться знаниями. В качестве возможных методов вознаграждения и поощрения в равной мере важны три основные составляющие мотивационных механизмов.);
- материальная заинтересованность (повышенный размер премии, надбавка к заработной плате);
- нематериальная мотивация (участие в конференциях, гранты на обучение, курсы по повышению квалификации);
- фактор производственной необходимости (делегирование полномочий, повышение в должности, курирование новых проектов).
Проведение опросов и анкетирования сотрудников позволят выбрать наиболее эффективные методы мотивации персонала, индивидуальные для каждой организации.
Опросы в исследуемой компании не выявили конкретных предпочтений в способах мотивации, поэтому необходимо комбинировать все три рассмотренных механизма.
Постоянное внедрение новшеств и проведение внутренних изменений в компании поможет выработать у персонала адекватную реакцию на быстрые и непредвиденные внешние изменения бизнес-среды. В зависимости от решительности руководства, изменения могут варьироваться от перенесения времени обеденного перерыва до изменения подходов компании к работе с клиентами. Реализация этих мероприятий поможет сформировать нужную культуру знаний в организации. Но ее базовые принципы все же закладываются через стратегические цели, приоритеты компании и, безусловно, саму стратегию управления знаниями.
Существуют различные стратегии управления знаниями [2]. Рассмотрим подробно стратегию, которая применима к объекту исследования. В ее основе лежит процесс систематического обмена знаниями - получение, структурирование, хранение, использование знаний с целью четкого и своевременного распределения между определенными работниками или их группами.
Существует множество тактических подходов к реализации выбранной стратегии. Наиболее распространенными и действенными, по мнению автора, являются: внедрение информационных систем (интернет- и интранет-сети, базы знаний и т.п.), развитие персонала, система управления интеллектуальным развитием, система управления обучением и другие. Предложенные варианты реализации стратегии могут быть использованы как по отдельности, так и одновременно. В любом случае для создания полноценной системы управления знаниями необходимо эффективное взаимодействие как организационной, так и технологической составляющей. В рамках технологической составляющей особое внимание, в нашем случае, заслуживает корпоративный портал. В настоящее время порталы превращаются в неотъемлемую часть информационной инфраструктуры предприятий. Это можно объяснить тем, что корпоративный портал позволяет организовать единую точку входа к информационным ресурсам предприятия, независимо от количества используемых информационных систем и территориального местонахождения подразделений и филиалов [4].
Важно отметить, что в исследуемой организации корпоративный портал уже внедрен, это позволит избежать затрат на разработку и внедрение СУЗ с нуля, а также на обучение сотрудников работе с новым продуктом. Основной задачей при создании системы управления знаниями является доработка привычного для сотрудников компании интерфейса. Реорганизацию портала должны осуществлять опытные, высококвалифицированные разработчики, опираясь на рекомендации конечных пользователей и свою практику. Как показывает практика анализируемой компании, наличие корпоративного портала не гарантирует его полноценного использования. Функционал ресурса используется персоналом компании не в полной мере.
В рамках проведенного опроса на вопрос «Почему Вы не отдаете приоритет корпоративному порталу в качестве информационного ресурса?» сотрудники давали следующие ответы:
- «В роли файлового хранилища всех документов выступает сервер компании, корпоративный портал не содержит необходимый перечень документов»;
- «У меня есть корпоративная электронная почта, телефон и программы обмена сообщениями on-line - они отлично работают, и мне не требуется других средств для обмена сообщениями»;
- «Коллективные проблемы гораздо эффективнее решать при личных встречах - на совещаниях, селекторах»;
- «Я теряюсь в структуре этого сайта, мне непонятен интерфейс».
Способствуя развитию и продвижению корпоративного портала организации, целью разработчиков сайта является смещение внимания сотрудников компании с многочисленных разрозненных информационных ресурсов на портал организации. Накопление и сортировка корпоративной информации позволит создать и использовать портал в качестве базы знаний и эффективного коммуникационного ресурса компании.
Корпоративный портал должен стать:
- средой информационного взаимодействия, обмена знаниями и опытом;
- единой точкой доступа сотрудников компании ко всей совокупности информационных ресурсов;
- средством непрерывного информирования сотрудников о передовом опыте использования новых технологий в проектах, о решениях сложных и спорных задач по проектам;
- средством обеспечения коллективной работы проектных и рабочих групп.
На сегодняшний день корпоративный портал рассматриваемой организации представляет собой следующую структуру (см. рис.):
| Телефонный справочник | Личная страница {кадровые изменений {график отсутствий \ Поиск сотрудника {Доска почета (Дни рождения | Для новых сотрудников
{ История создания КСЫП8НИ
("Основные направления I деятельности_
{Справочная информации
Рис. Структура разделов корпоративного портала
Представим функционал корпоративного портала, который требует доработки и развития, выделив варианты его совершенствования.
1. Раздел «Документы» предназначен для коллективного доступа к документам и работой над ними. Доступ осуществляется в соответствии с правами группы, к которой сотрудник принадлежит. Если какие-либо документы не открываются для редактирования, то это означает, что сотруднику запрещено редактирование в этой папке. Права доступа определяются администратором портала.
Следует обратить внимание на то, что в качестве источника информации, хранилища корпоративной документации в организации используется ряд ресурсов, таких как корпоративный сервер, корпоративный портал и несколько дополнительных сайтов. Сложившаяся ситуация порождает дублирование информации в компании, приводит к несогласованному изменению документов и размножению версий одного и того же документа. Способствуя развитию и продвижению корпоративного портала организации, а так же с целью преодоления выявленных недостатков необходимо организовать единое информационное пространство с помощью портала организации. Выбор данного ресурса обусловлен стремлением к централизации всех знаний компании в наиболее удобном месте для этой цели.
Содержание портала в первую очередь необходимо пополнить исчерпывающим перечнем документации, классифицированной по проектам. При реализации предложенной идеи особое внимание необходимо уделить структуре / классификации документов, она должна быть организована таким образом, чтобы пользователи сайта не испытывали неудобств при поиске нужного документа. Важно предусмотреть разграничение прав доступа к содержимому раздела «Документы» портала в зависимости от роли сотрудника, под которой он зарегистрирован на портале. Для пользователей с возможностью редактирования документов должна быть предусмотрена возможность рецензирования и совместной работы с документом. Таким образом, проблема несогласованности изменения документов может быть решена.
2. Раздел «Общение» - общение сотрудников компании организовано различными средствами портала (см. рис.).
Способствуя развитию и продвижению данного раздела, целью разработчиков сайта является смещение внимания сотрудников компании с многочисленных разрозненных средств коммуникации на портал организации. На данный момент все обсуждения по проектам (спорные вопросы, задачи и проблемы) осуществляются при личном общении участников проектных групп (в форме совещаний) и по электронной почте. Процесс коммуникации усложняется территориальной распределенностью филиалов рассматриваемой компании в целом и сотрудников проектных групп в частности. Такой формат взаимодействия имеет свои недостатки. На практике результаты проведенных совещаний фиксируются редко в связи с неудобством данного метода, что приводит к потере значимой информации. В свою очередь, переписка в электронной форме может быть утеряна по причине неструктурированности, функции архивации или случайного удаления.
В качестве эксперимента необходимо организовать взаимодействие одной рабочей группы на портале, в рамках которой будут вестись все обсуждения спорных вопросов, задач и проблем, в виде сообщений на форумах и в блогах. Результаты переписки будут доступны всем её участникам в истории сообщений, в случае необходимости задокументированы и выложены в раздел «Документация» корпоративного сайта.
Предложенные идеи требуют дополнительного продвижения. Какие меры необходимо предпринять для того чтобы описанные выше замыслы имели успех?
1) Поддержка высшего руководства.
Ответственный за осуществление проекта должен заручиться поддержкой руководства, обсудить и согласовать все детали. Если первое лицо компании проявляет добрую волю и благосклонно относится к внедрению системы управления знаниями, тогда и необходимые ресурсы отыщутся и руководители структурных подразделений всегда найдут в своем плотном рабочем графике время для сотрудничества, охотно предоставят ценную информацию.
2) Вовлеченность и заинтересованность всех сотрудников компании.
Как заинтересовать? Провести ряд мероприятий, направленных на PR корпоративного портала. Нельзя бросать на произвол судьбы портал, нужно подготовить коллектив к работе с ним, представить его всем жителям «корпоративной планеты», рассказать о нем и показать его с лучшей стороны. Для этого можно предложить следующие мероприятия:
- составить план работы по каждому из внутренних каналов коммуникации компании;
- провести встречи с сотрудниками всех подразделений: пусть поделятся впечатлениями, выскажут замечания, предложения, можно также провести анкетирование сотрудников;
- задействовать в продвижении все каналы и доступные PR-инструменты: оригинальные рекламные плакаты, тематические встречи с коллективами подразделений и филиалов, рассылку по электронной почте с описанием функций и обновлений и т.п.;
- действовать целенаправленно и систематически, спустя два-три месяца провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить отношение сотрудников к порталу. Результаты анкетирования использовать для развития корпоративного портала;
- мотивировать и поощрять авторов статей, форумов, тем и т.п.
Таким образом, запланированные мероприятия позволят сделать портал организации эффективной системой управления внутрикорпоративными знаниями. Реализованное решение обеспечит связь между разными отделами и территориально распределенными подразделениями компании, сокращая время на передачу важной информации. Процесс работы в организации станет более прозрачным. Новые возможности корпоративного
портала обеспечат эффективную коммуникацию сотрудников через встроенные функции работы над совместными проектами, документами. Появится быстрая обратная связь между автором материала и читателями. Любой сотрудник, ознакомившись с опубликованным материалом, сможет оценить его, прочитать комментарии и поучаствовать в обсуждении.
Безусловно, это далеко не все возможности современных порталов. Преимущество выбранного решения так же состоит в возможности дальнейшего наращивания функционала системы в ответ на любые изменения бизнеса.
В заключение хочется отметить, что развитие технологий управления знаниями и формирование нового взгляда и понимания роли знаний в современном мире - это исключительно важная задача, не решив которую, мы не решим и задачу инновационного развития страны, и многие другие задачи, стоящие сейчас перед нашим обществом. Для повышения конкурентоспособности, создания инноваций компании внедряют системы управления знаниями. Однако сырьевая зависимость России оставляет нас в индустриальной эпохе и не позволяет перейти в следующую эпоху, в экономику знания. Российские ИТ-компании должны быть на передовых позициях в рамках аккумулирования знаний, но для этого требуются серьезные политические, экономические и социальные перемены.
Библиографический список
1. Алтухова Н.Ф. Системы управления корпоративными знаниями и методика их построения: монография / Н.Ф. Алтухова. - М.: ГУУ, 2006. - 109 с.
2. Мартич А. Через знания - к звездам [Электронный ресурс] // Управление компанией. - N° 5, 2001. - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm010.html
3. Филонович С Р. Проблемы управления знаниями: происхождение и междисциплинарный характер // Бизнес-образование. - №5, 2010. - С. 45-47.
4. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: уч. для вузов / Н.М. Абдикеев, А. Д. Киселев. - М.: ИНФРА-М, 2012.
А.А. Бакулин
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ
информационных технологий для поддержки
СИСТЕМЫ ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
ОРГАНИЗАЦИИ1
Ключевые слова: управление знаниями, система управления знаниями, явные знания, неявные знания, база данных, база знаний, онтология.
В современной информационной экономике такой актив компании, как знание, имеет особую ценность. Довести продукцию до рынка быстрее, с меньшими затратами
©Бакулин А.А., 2013
1 Статья подготовлена в рамках научно-исследовательской работы 5016-12 «Разработка процессно-ориентированного подхода к управлению знаниями как стратегическим информационным ресурсом организации на базе технологии социальных сетей».
