CC BY
6ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОгИй УПРАВЛЕНИя ПЕРСОНАЛОМ
для эффективного управления интеллектуальным КАПИТАЛОМ организации
technologies of human resources management for effective intellectual capital management in the organization
ПОЛУЧЕНО 20.11.17 ОДОБРЕНО 23.11.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.17 СОБОЛЬ О.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом», Государственный университет управления, г. Москва
SOBOL O.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Personal Management, State University of Management, Moscow
УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5a439ef9512e23.16424161 ЛОБАЧЕВА А.С.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом», Государственный университет управления, г. Москва
LOBACHEVA A.S. Candidate of Economic Sciences, Associate professor, Department of Personnel Management, State University of Management, Moscow
e-mail: sobol.oks@yandex.ru
e-mail: aslobacheva@mail.ru
Аннотация
В статье рассматриваются существующие подходы к управлению интеллектуальными ресурсами в зарубежной и российской практике. Также представлена структура интеллектуального капитала, включающая в себя человеческий, структурный и клиентский (потребительский капитал). Авторы предлагают пять функций по управлению интеллектуальным капиталом в современной организации (создание, оценка, развитие, хранение, распространение и передача интеллектуальных активов и знаний). В работе делается акцент на актуальных задачах, которые стоит перед службами управления персоналом, в области управления интеллектуальным капиталом и, в частности, знаниями компании. Авторы предлагают управлять интеллектуальными активами и знаниям в компании через развитие системы обучения персонала и управления талантами, внутренних коммуникаций и совершенствованием инфраструктуры системы управления знаниями. Для решения данных задач рассматриваются современные практики создания Корпоративных университетов, как центров развития персоналов и управления знаниями внутри компании. Авторы анализируют функции Корпоративных университетов, их основные задание и типы привлекаем к работе тренеров (внутренних и внешних). Помимо этого в статье рассматриваются современные технологии, способствующие развитию, консолидации и транслированию знаний и интеллектуальных активов в организации.
Ключевые слова: управление организацией, управление интеллектуальным капиталом, управление персоналом, оценка, корпоративный университет, внутренний тренер, развитие системы обучения.
Abstract
The article considers existing approaches to the management of intellectual resources in foreign and Russian practices. Also the authors discuss about the structure of intellectual capital with includes human, structural and customer (customer) capital. The authors propose five functions for the management of intellectual capital in modern organizations (creation, evaluation, development, storage, distribution and transfer of intellectual assets and knowledge). The research focuses on the challenges that is facing the personnel management services in the field of intellectual capital management and, in particular, knowledge of the company. The authors propose to manage intellectual assets and knowledge in the company through the development of training and development systems of personal and talent management, internal communication and improvement of infrastructure of knowledge management system. To address these challenges, the article examines the current practice of creation of Corporate universities, as centers of development of personnel and knowledge management in a company. The authors analyze the functions of Corporate universities, their main task, and the types of trainers (internal and external). In addition, the article discusses modern technologies, contributing to the development, consolidation, and translation of knowledge and intellectual assets in an organization.
Keywords: management of organizations, intellectual capital management, human resource management, assessment, corporate university, internal trainer, development of education system.
В современной экономической литературе на передовые позиции выходит вопрос управления предприятиями в условиях развития экономики знаний, которая на первый план проблем топ-менеджмента организаций вывела вопросы управления интеллектуальным капиталом предприятий. Экономика знаний является высшим этапом развития постиндустриального общества, построения инновационной экономики и фундаментом современного информационного общества, одним из главных факторов формирования и развития которых является человеческий капитал, особенно его интеллектуальный компонент. Процесс развития экономики знаний представляет собой систему, основными составляющими компонентами которой являются уровень развития человеческого капитала, качество производимых
продуктов и услуг, накопление и использование научного знания, внедрение и реализация инноваций [1].
В связи с этим сегодня абсолютное большинство корпораций и крупных компаний, занимающих лидирующие позиции на рынке, связывают рост прибыли и общей стоимости бизнеса именно с эффективным использованием своих интеллектуальных ресурсов. Однако в современном мире, в частности в России, пока еще не сложилось единого понимания системы управления интеллектуальным капиталом. Если объекты данной системы достаточно понятны, определены и систематизированы такими учеными, как Л. Эд-винссон, М. Мэлоун, Э. Брукинг, Т. Стюарт, И. Родовой и Ф. Лелиарт, выделение субъектов также не представляет особой проблемы, то вот функции, технологии и методы
управления данной системы четко не сформированы. Чаще всего компании, акцентирующие свое внимание на управлении знаниями и интеллектуальным капиталом организации, сосредоточиваются именно на развитии системы обучения персонала, что является хотя и важным, но далеко не единственным элементом системы управления интеллектуальным капиталом предприятия.
Прежде всего, чтобы понять, какие технологии и подходы будут наиболее актуальны в конкретно сложившейся производственной ситуации, необходимо определить, какими именно интеллектуальными активами обладает организация и какие именно результаты руководство хочет от них получить — кратковременную прибыль или долговременный стратегический эффект.
Как известно, накопленный к настоящему времени опыт и знания об управлении интеллектуальными ресурсами и знаниями организаций позволяют выработать более или менее единую структуру интеллектуального капитала (см. рис. 1), к элементам которого относят [6]:
- человеческий капитал, который характеризуется наличными у персонала организации компетенциями, профессиональным, личностным, творческим и культурным потенциалом, врожденными способностями работников, психофизиологическими характеристиками, а также мотивами трудовой деятельности;
- структурный капитал, который включает в себя существующие на предприятии процессы, организационные процедуры и используемые технологии, принятые в компании стратегию, культуру, структуру и систему управления и производства, принадлежащие организации базы данных, компьютерные сети, программные продукты и объекты интеллектуальной собственности;
- клиентский (потребительский капитал), который обусловлен наличием у предприятия длительных взаимоотношений с клиентами, узнаваемостью и известностью бренда и торгового знака предприятия, удовлетворенностью клиентов, покупательской приверженностью и пр.
С нашей точки зрения лучше отображает сложную структуру интеллектуального капитала модель FiMIAM (Финансовый метод измерения неосязаемых активов), разработанная И. Родовым и Ф. Лелиартом, которая иллюстрирует взаимосвязь всех элементов интеллектуального капитала и невозможность четкого отделения и обособления одного элемента от других. Т. Стюарт также отмечал, что все компоненты интеллектуального капитала «...взаимодействуют, усиливая и ослабляя друг друга. Недостаточно инвестировать в каждый из них по отдельности, необходимо учитывать тонкую материю их взаимовлияния» [5].
Идентификация всех составляющих интеллектуального капитала организаций и изучение способов воздействия
на эти элементы для повышения конкурентоспособности организации приводит к выводу о том, что наиболее важными и крупно определенными функциями управления интеллектуальным капиталом можно назвать следующие:
- создание интеллектуальных активов и знаний;
- оценка интеллектуальных активов и знаний;
- развитие интеллектуальных активов и знаний;
- хранение интеллектуальных активов и знаний;
- распространение и передача интеллектуальных активов и знаний.
Для выполнения этих функций необходимо использовать различные технологии менеджмента предприятия: технологии управления персоналом, маркетинга, управления интеллектуальной собственностью, финансового и общего менеджмента.
Например, особое внимание современные ученые уделяют именно вопросам оценки интеллектуального капитала, подходов к которой на настоящий момент сложилось множество, таких как метод соотношения рыночной и балансовой стоимости предприятия, затратный и доходный подходы, индикаторные методы и др. В атласе новых профессий 2014 г., разработанного Агентством стратегических инициатив, появляется профессия «Оценщик интеллектуальной собственности», которая определяется как имеющая кросс-отраслевую специализацию, нацеленная на определение стоимости нематериальных активов организаций — идеи, бизнес-модели, изобретения, материальные и социальные технологии и пр. В организациях же для эффективного управления интеллектуальным капиталом вводятся новые должности менеджеров по управлению знаниями, альянс-менеджеров, креатив-менеджеров, менеджеров знаний, координаторов знаний, фасилитаторов, инженеров знаний и пр. Кроме того, меняется и организационная структура управления — от традиционной линейно-функциональной к матричной, характеризующейся большей гибкостью и возможностью адаптироваться к быстроменяющейся среде [3].
Однако мы хотели бы акцентировать свое внимание на актуальных подходах, которые в большей степени направлены на формирование, развитие и передачу знаний как неотъемлемой части интеллектуального капитала предприятия. Как бы с гуманистической и этической точки зрения это ни звучало, основной целью управления интеллектуальным капиталом организации является создание условий для того, чтобы опыт и уникальная экспертиза сотрудников перетекали в организацию и сохранялись в ней даже в случае увольнения персонала.
С этой точки зрения наиболее актуальными задачами в области управления интеллектуальным капиталом компании, в частности знаниями, являются:
- развитие системы обучения персонала;
- развитие системы управления талантами;
Рис. 1. Структура интеллектуального капитала
- развитие внутренних коммуникации в организации;
- управление потоками знаний;
- развитие инфраструктуры системы управления знаниями и пр.
Для решения задач в области управления интеллектуальным капиталом западные и российские компании создают не просто службы, отделы и департаменты по обучению и развитию персонала, а корпоративные университеты (см. рис. 2). Цель административных единиц внутри компании — разработка и проведение обучающих программ и оценочных мероприятий, направленных на развитие персонала, консолидация и каскадирование знаний и лучших практик внутри компании.
Чаще всего корпоративные университеты встречаются в организациях из банковской и страховой сфер, в агропромышленных предприятиях и телекоммуникационных компаниях. Внутренние корпоративные университеты успешно справляются с задачами в области обучения и развития персонала и, как следствие, в области управления интеллектуальных капиталом в западных компаниях (уже более 40 лет). Самые крупные и известные корпоративные университеты в мире в компаниях McDonalds, DisneyUniversity, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, GeneralElectric. В России корпоративны университеты стали появляться в 1999 г. Сейчас корпоративные университеты открыты в таких компаниях, как ЭФКО, Вымпелком, Альфа-банк, Росбанк, Росгосстрах, «Илим Палп», «Вимм-Билль-Данн», ПРОТЕК, РУСАЛ, Нор-никель, Связьинвест, Сибнефть, Ингосстрах, ОКБ Сухого, Ростелеком, Росинтер, Северсталь, «Волга-Днепр» и др. Одними из первых внедрение корпоративных университетов начали пришедшие на российский рынок западные компании Coca-Cola, McDonald's.
Самым известным в России корпоративным университетом является Корпоративный университет Сбербанка. Он был учрежден в марте 2012 г., а с апреля 2014 г. Корпоративный университет Сбербанка имеет лицензию на реализацию программ дополнительного профессионального образования, в том числе и для сторонних организаций. В портфеле Корпоративного университета более 100 программ развития корпоративных и профессиональных компетенций. Аудитория составляет 35 тыс. менеджеров международной Группы Сбербанка [7].
Основными задачами корпоративного университета в области управления интеллектуальным капиталом являются:
- разработка и проведение учебных программ по профессиональному и управленческому обучению;
- организация и проведение мероприятии, направленных на обучение сотрудников и развитие командных и кросс-функциональных отношении (День знаний, Презентация подразделений внутри компаний, teambuilding и т.д.);
- развитие системы наставничества — разработка программ подготовки новых сотрудников, обучение и аттестация наставников;
- развитие системы управления талантами, или High Potential workers (HiPo): поиск, оценка, разработка индивидуальных планов развития и карьерных карт;
- наполнение информацией (контентом) внутреннего корпоративного портала в компании, или Интранета (обучающие материалы, статьи о реализованных корпоративных программ обучения и развития и т.д.);
- внедрение дистанционных и смешанных форм обучения сотрудников, подготовка соответствующих видео-, аудио- и печатных материалов и практических заданий;
- развитие профессиональных сообществ как внутри, так и вне организации;
- развитие внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в компании.
Отметим, что для реализации обучающих программ и мероприятий корпоративный университет привлекает как внешних бинес-тренеров, экспертов и консультантов из консалтинговых и тренинговых компаний, так и внутренних штатных тренеров или экспертов из числа сотрудников (см. рис. 3). Сегодня во многих компаниях (например, МТС, Сбербанк, ЭФКО, Ernst&Young, САН ИнБев, Русал, Росатом и т.д.) есть штатные тренеры, которые проводят обучающие программы по менеджменту, лидерству, управлению временем, переговорам, коммуникациям и т.д. (так называемые Soft Skills). Проводится также обучение по продажам, работе с Microsoft Word, Excel, PowerPoint, финансам и т.д. (так называемые HardSkills). Чаще всего тренеры, для которых тренерство — это профессия, концентрируются на навыковых и управленческих программах (Soft Skills). Такие программы сложнее, более продолжительные и требуют большего тренерского профессионализма и опыта в обучении взрослых [9].
Часто компании привлекают для обучения своих сотрудников внутренних экспертов и профессионалов в своей области (финансы, продажи, логистика, информационные технологии). Технические, функциональные, продуктовые тренеры — профессионалы, для которых тренинг — не основная профессия. Они успешно совмещают выполнение своих обязанностей в рамках профессиональной деятельности (продажах, информационных технологиях, логистики,
Рис. 2. Функции корпоративного университета
Рис. 3. Типология тренеров, привлекающихся к проведению обучающих программ в рамках корпоративного университета
финансах и т.д.) и проведение обучающих тренингов и мастер-классов для коллег из других отделов, служб и департаментов. Эксперту-тренеру, безусловно, необходимо тренерское мастерство, но на первом месте всегда будет знание предмета. По-мнению консультантов компании «Институт Тренинга — АРБ Про», сотрудника, обладающего уникальной экспертизой и знаниями в какой-либо области (финансы, технология производства и пр.), легче доучить, чем передать его знания предмета тренеру-профессионалу. Подобные внутренние эксперты-тренеры есть как в российских, так и в западных компаниях, например, Вимм-Билль-Данн, Иркутскэнерго, UPECO, JTI [8].
Для реализации задач в области управления интеллектуальным капиталом и знаниями в компании активно используются технологии управления персоналом:
- наставничество;
- развитие профессиональных сообществ;
- создание виртуальных рабочих групп;
- применение технологий Scrumи Agile в управлении проектными группами;
- внедрение корпоративных порталов, или Интранета;
- развитие РЛ-технологий в управлении персоналом с целью популяризации обучения и развития внутри компании;
- внедрение интеллектуальных карт (mental-map) и листов разбивки рабочего процесса на элементы (система бережливого производства, или Кайдзен);
- внедрение корпоративных систем выявления, формулировки и фиксации знаний;
- создание корпоративных баз данных, библиотек и справочников лучших практик, стандартных операционных карт;
- развитие формата и контента внутрикорпоративных и внешних информационных платформ и пр.
Данные технологии позволяют развивать, хранить и распространять знания и интеллектуальные активы внутри компании, управлять ее интеллектуальным капиталом. Они стимулируют работников делиться своими знаниями друг с другом, консолидировать и каскадировать лучшие практики и эффективные методы решения сложных задач. Помимо этого, в компании создается культура самообучающейся и саморазвивающейся организации, которая позволяет непрерывно улучать все процессы и технологии внутри нее.
Таким образом, ежегодно все больше компаний строят свои конкурентные преимущества на интеллектуальных ак-
тивах, управление которыми становится проблематичнее вследствие глобального роста объема мировой информации (по прогнозам аналитиков, к 2020 г. объем мировой информации будет удваиваться каждые 72 часа). Поэтому достичь высоких результатов управления интеллектуальным капиталом организации возможно, только научившись четко определять цели, задачи и функции управления, постоянно обновлять и использовать инновационные технологии и создавать условия для вовлечения и активного взаимодействия персонала предприятия.
литература
1. Иванова И.А. Управление интеллектуальным капиталом: ориентиры обучающихся организаций [Текст] / И.А. Иванова / / Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами. — М., 2015. — № 5(20). — С. 46-54.
2. Коновалова В.Г. «Кризис вовлеченности персонала» или ошибки в управлении вовлеченностью? [Текст] / В.Г. Коновалова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2017. — № 5(32).
3. КорабликаЛ.Е. Управление интеллектуальным капиталом предприятия [Электронный ресурс] // Вестник РГАЗУ. — URL: http://edu.rgazu.ru/file.php/1/vestnik_rgazu/data/ 20140519154659/010.pdf/ (дата обращения: 14.10.2017).
4. Лобачева А.С. Содержание трудовой деятельности современного руководителя службы управления персоналом в России [Текст] / А.С. Лобачева, О.В. Соболь // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2015. — № 5(20).
5. Михайлов А.М.. Экономическая природа интеллектуального капитала и его взаимосвязь с человеческим капиталом [Текст] / А.М. Михайлов, Е.Ю. Пронина // Вестник Самарского государственного экономического университета. — Самара, 2013. — № 5(103). — С. 85-89.
6. Слезко В.В. К вопросу об управлении интеллектуальными ресурсами [Текст] / В.В. Слезко // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами. — М., 2012. — № 1. — С. 12-15.
7. О Корпоративном университете [Электронный ресурс] // URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/ material/1129/ (дата обращения: 15.11.2017).
8. Подготовка внутренних тренеров [Электронный ресурс] // URL: http://sberbank-university.ru/ru/about/ (дата обращения: 15.11.2017).
9. Шипилов В. Перечень навыков soft-skills и способы их развития [Электронный ресурс] // URL: http://www.cfin.ru/ management/people/dev_val/soft-skills.shtml (дата обращения: 15.11.2017).
references
1. Ivanova I.A. Upravlenie intellektual'nym kapitalom: orientiry obuchayushchikhsya organizatsiy [Management of Intellectual Capital: the Guides of Learning Organizations]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami [Human Resources and Intellectual Resources Management]. Moscow, 2015, I. 5(20), pp. 46-54.
2. Konovalova V.G. «Krizis vovlechennosti personala» ili oshibki v upravlenii vovlechennost'yu? ["The crisis of staff involvement" or mistakes in managing involvement?]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human Resources and Intellectual Resources Management in Russia]. 2017, I. 5(32).
3. Korablika L.E. Upravlenie intellektual'nym kapitalom pred-priyatiya [Managing the intellectual capital of the enterprise]. Vestnik RGAZU [Vestnik RGASU]. Available at: http://edu. rgazu.ru/file.php/1/vestnik_rgazu/data/20140519154659/010. pdf/ (accessed 14 October 2017).
4. Lobacheva A.S., Sobol' O.V Soderzhanie trudovoy deyatel'nosti sovremennogo rukovoditelya sluzhby upravleniya personalom
v Rossii [The content of labor activity of the modern head of the personnel management service in Russia]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human Resources and Intellectual Resources Management in Russia]. 2015, I. 5(20).
5. Mikhaylov A.M., Pronina E.Yu. Ekonomicheskaya priroda intellektual'nogo kapitala i ego vzaimosvyaz' s chelovecheskim kapitalom [The economic nature of intellectual capital and its relationship with human capital]. Vestnik Samarskogo gosudarstven-nogo ekonomicheskogo universiteta [Bulletin of the Samara State University of Economics]. Samara, 2013, I. 5(103), pp. 85—89.
6. Slezko V.V. K voprosu ob upravlenii intellektual'nymi resursami [On the issue of the management of intellectual resources]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami [Management of personnel and intellectual resources]. Moscow, 2012, I. 1, pp. 12-15.
7. O Korporativnom universitete [About the Corporate University]. Available at: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/1129/ (accessed 15 November 2017).
8. Podgotovka vnutrennikh trenerov [Training of internal trainers]. Available at: http://sberbank-university.ru/ru/about/ (accessed 15 November 2017).
9. Shipilov V. Perechen' navykov soft-skills i sposoby ikh razvitiya [List of skills of soft-skills and ways of their development]. Available at: http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/ soft-skills.shtml (accessed 15 November 2017).
Панов М.М.
оценка деятельности и система управления компанией
на основе т
М.: ИНФРА-М, 2017. 256 с.
Книга дает представление о том, как правильно выстроить систему оценки и управления деятельностью подразделений и компании в целом на основе КР1. Здесь описываются такие важные вопросы, как оптимизация организационной структуры, формирование структуры финансовых и оперативных показателей, распределение ответственности за выполнение показателей между подразделениями, разработка и внедрение рабочего процесса по управлению КР1, мотивация сотрудников и руководителей компании фактического исполнения планов; приводится множество примеров из консультационной практики.
Для собственников бизнеса, генеральных и финансовыхдиректоров, а также бизнес-консультантов и специалистов в области стратегического и финансово-экономического управления.
Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р.
корпоративная стратегия. теория и практика
М.: Вильямс, 2017. 800 с.
О стратегии в бизнесе и в государственных организациях написано огромное количество работ. Казалось бы, это хорошо, поскольку интересующиеся получают возможность изучить предмет всесторонне и досконально. Но разнообразие настолько велико, что опасность увязнуть в нем, как в болоте, подстерегает не только учащихся, но и профессиональных бизнес-стратегов. К счастью, выход есть, и это — данная книга. Даже удивительно, как авторам удалось под одной обложкой собрать и разложить по полочкам такое количество информации, затем доступно изложить ее и проиллюстрировать многочисленными примерами из практики, да еще и подготовить рабочие задания для учащихся. В итоге получился фундаментальный труд о стратегии в бизнесе, универсальный учебник, совместивший теорию и практику. От прочих подобных работ он отличается все той же универсальностью, а еще — замечательной комбинацией строгих академических знаний и примеров из живой практической деятельности. Эти особенности книги давно оценили читатели (ведь не зря в английском варианте она выдержала семь изданий).
