CC BY
230
креативная экономика
Том 11 • Номер 7 • июль 2017 ISSN 1994-6929
>
Креативная экономика
издательство
Journal of Creative Economy
Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации
В статье на основе теории интеллектуального капитала, обеспечивающего создание ключевых компетенций и уникальных конкурентных преимуществ организации, выделены существенные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами. Предложен отличный от принятого в международных системах бухгалтерского учета подход к трактовке интеллектуального капитала, базирующийся на знаниевой концепции его формирования, в соответствии с которой процесс генерации знаний в организации и их отчуждения от индивида, трансформация в знания и ключевые компетенции организации обеспечивается структурным, рыночным (социальным) и человеческим компонентами интеллектуального капитала. Обоснованы направления социально-трудового мониторинга, осуществляемого в рамках системы управления человеческими ресурсами, в части учета мотивационной и ролевой модели личности, типа личности, вовлеченности и лояльности работников и т.д. Такой подход позволит качественно и в короткие сроки формировать команды для решения адхократических задач.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: интеллектуальный капитал, структурный капитал, рыночный капитал, человеческие ресурсы, управление персоналом, управление знаниями, социально-трудовой мониторинг.
Human resource management in the context of the strategies for the development of the organization's intellectual capital
Savelchenko I.A.1, Nikiforova L.E. 1
1 Novosibirsk State University of Economics and Management «NINH»
введение
В условиях становления экономики, основанной на знаниях, нематериальные активы организации, ее интеллектуальный капитал (по крайней мере, его элементы в виде уникальных технологий, продуктов, маркетинговых ноу-хау и т.д.) становятся приоритетными объектами управления, поскольку определяют ключевые организационные компетенции, бизнес-модель и стратегию развития, конкурентоспособность компании в условиях турбулентной среды, влияют на стои-
Савельченко И.А.1, Никифорова Л.Е.1
1 Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ» АННОТАЦИЯ:
мость бизнеса, взаимодействие с внутренними и внешними заинтересованными сторонами и т.д. Управление интеллектуальным капиталом предполагает принципиально иной подход к учету факторов, участвующих в бизнес-процессах и определяющих их эффективность и результативность. В этом отношении перед топ-менеджментом встает проблема идентификации различного вида интеллектуальных ресурсов и их характеристик, мониторинга, оценки полноты использования и обоснования вектора изменения.
Первоначально в теории и практике менеджмента интеллектуальный капитал в неявной форме идентифицировался с человеческим капиталом. Смит А. впервые ввел категорию «человеческий капитал» в качестве собирательного понятия количества и качества человеческой способности к труду [5].
В современном постиндустриальном обществе, когда человек, его компетенции, интеллектуальный потенциал становятся главной производительной силой и организации необходимо эффективно управлять как индивидуумом, так и коллективом, создавая жизнеспособную и конкурентоспособную бизнес-модель, теория интеллектуального капитала получает свое дальнейшее развитие. Известные исследователи
ABSTRACT:_
On the basis of the theory of intellectual capital, that provides the creation of key competencies and unique competitive advantages of the organization, the article marks out the significant differences between the staff management system and the human resources management system. We suggest the approach to the interpretation of intellectual capital which differs from the approach adopted in international accounting systems. It is based on the knowledge concept of its formation, according to which structural, market (social) and the human components of intellectual capital provide the process of generation of knowledge in the organization and their alienation from the individual, transformation into the knowledge and key competencies of the organization. We justify the trend in social monitoring carried out within the framework of the human resources management system, regarding the account of the motivational and role model of personality, personality type, KPI, involvement and loyalty of
I employees, etc. This approach will allow to form qualitatively and in a short time the teams for solving adhocratic problems.
KEYWORDS: intellectual capital, structural capital, market capital, human resources, staff management, knowledge management, social and labor monitoring.
JEL Classification: M12, 015, 034 Received: 20.07.2017 / Published: 31.07.2017
I© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Savelchenko I.A. (9139148O550mail.ru)
CITATION:_
Savelchenko I.A., Nikiforova L.E. (2017) Upravlenie chelovecheskimi resursami v kontekste strategii razvitiya intellektualnogo kapitala organizatsii [Human resource management in the context of the strategies for the development of the organization's intellectual capital]. Kreativnaya ekonomika. 11. (7). - 735-748. doi: 10.18334/ce.11.7.38202
интеллектуального капитала Л. Эдвинссон и М. Мэлоун отмечали, что «в последующий период сотни тысяч крупных и мелких компаний во всем мире возьмут на вооружение теорию интеллектуального капитала как средство измерения, конкретизации и отображения истинной стоимости своих активов. Они будут это делать потому, что бухгалтерский учет, основанный на интеллектуальном капитале, даст уникальную возможность комплексного использования всего того, без чего немыслима современная экономика динамичных и высокотехнологичных виртуальных корпораций» [3] (Inozemtsev, 1999).
Следует отметить, что имеющиеся в научной литературе (прежде всего, в теориях и школах общего и стратегического менеджмента) подходы к структурированию интеллектуального капитала существенно отличаются от подходов, реализованных в методиках и системах бухгалтерского учета (Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), Российские положения по бухгалтерскому учету (РПБУ), US GAAP (Общепринятые принципы бухгалтерского учета в США, от англ. Generally Accepted Accounting Principles) и др.), в которых компоненты интеллектуального капитала представлены обособленно [7]:
• интеллектуальный (организационный) капитал - нематериальные активы организации, основанные на знаниях, включая: объекты интеллектуальной собственности (патенты на изобретения, промышленные образцы и др., авторские права, программное обеспечение), права и лицензии, а также такие элементы организационного капитала, как знания, системы, процедуры и протоколы;
• человеческий капитал - компетенции сотрудников, их способности и опыт, а также их мотивация к внедрению инноваций, в том числе их соответствие структуре управления организации и ее поддержка, подход к управлению рисками и этические ценности; способность понимать, разрабатывать и реали-зовывать стратегию организации; лояльность и мотивация для совершенствования процессов, товаров и услуг, включая их способность руководить, управлять и сотрудничать;
• социально-репутационный капитал - институты и отношения в рамках сообществ и между ними, а также между группами заинтересованных сторон и другими группами, и способность делиться информацией для повышения индиви-
ОБ АВТОРАХ:_
Савельченко Ирина Анатольевна, аспирант (9139148O550mail.ru)
Никифорова Людмила Евгеньевна, доктор экономических наук, профессор кафедры корпоративного управления и финансов (cherednikova0ngs.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Савельченко И.А., Никифорова Л.Е. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации // Креативная экономика. - 2017. - Том 11. - № 7. -С. 735-748. doi: 10.18334/ce.11.7.38202
дуального и коллективного благосостояния (включает общие нормы и ценности и образцы поведения; отношения/связи между основными заинтересованными сторонами, а также доверие и готовность сотрудничать, которые организация развивает и стремится построить и поддерживать вместе с внешними заинтересованными сторонами; нематериальные активы, связанные с брендом и репутацией, созданными организацией).
В теории менеджмента в общем виде все вышеперечисленные виды капиталов являются компонентами интеллектуального капитала организации, и принципиальным отличием является фокусирование на взаимосвязи и взаимообусловленности человеческого, структурного и социально-репутационного капиталов и получение синергетического эффекта, который затруднительно измерить в рамках системы бухгалтерского учета.
Эволюция систем управления работниками предопределена изменением вектора отношения менеджмента к интеллектуальному капиталу организации. Фокусирование в процессе управления организацией на ее экономическую или социальную компоненту в сопоставлении с ориентированностью организационной системы на человека как на ресурс или на личность обусловили формирование следующих направлений в теории менеджмента: управление трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент), управление персоналом, управление человеческими ресурсами (табл. 1).
В практике управления российскими организациями концепция «Управление человеческими ресурсами» начинает активно эксплуатироваться с конца ХХ века. За этот период отмечается широкомасштабное переименование департаментов управления персоналом в департаменты ЫЯ. При этом ни деятельность последних, ни тем более собственно система управления персоналом (человеческими ресурсами), ее цели, зоны ответственности департаментов и их функционал принципиально не изменились. По нашему мнению, такой подход обусловлен упрощенным пониманием исследователями и практиками общего и особенного в концепциях кадрового менеджмента, управления персоналом и управления человеческими ресурсами, что иллюстрирует рисунок 1 .
Об этом же свидетельствуют и результаты сравнительного анализа вузовской учебной литературы: содержание учебных пособий по дисциплинам «Управление человеческими ресурсами» и «Управление персоналом» одних и тех же авторов отличаются «в мелочах». Принципиальная ошибка состоит в том, что новый подход не «вбирает в себя» предшествующие концепции, а предполагает использование отдельных элементов и инструментов, но при этом механизм управления данными элементами осуществляется на иных принципах. Наиболее яркий пример - система учета традиционных персональных данных в кадровом менеджменте и в современной системе управления человеческими ресурсами, в которых применение информационных технологий предопределяют необходимость соблюдения новых требований к обеспечению конфиденциальности информации и охране персональных данных.
Таблица 1
Эволюция концепций менеджмента
Концепция Период Ключевые положения
Управление трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент, управление кадрами) («labour resources use») Кониц XIX в. -1960-е; гг. Научная основа - классическая (административная ) школа управления. Целевая ориентация - максимальное использование трудового потенциала работников. Объектуправления -ирудовая функция человека, т.е. труд, -зм еряемый затратами рабочего времени и заработной платой (рабоч ая сила).
Упр авление персоналом («personnel management») СИ 1930-х гг. Нкучная основа - школа человеческих отношений, концепции школы поведенческих наук. Целевая ориентация - наиболее полное использование трудооого потенциала работника для обеспечении эффективности деятельности о рга-низации. Объект управления - работники как один из ресурсов организации.
Управленип чело вече-скими ре сурлами («human resource management») С 1970- х гг. Научная основа - современные школы стратеги-честого менеджмента (лидерства, конфигурации , когнитивная школа, аеорие интеллектуалвного капитала и др.). Целевая ориентация - обеспечение трансф орма -ции человечоекого капитала в ключеаыв ое-ани-зационные компетенцив и сазданиеуникальных конкурентных преимуществ. Объект управления - знания и компетенции работников, механизм-1 генериааеания и иередаии знаний, знаниевые систваы организацио.
Ист очник:составлено авторами.
Управление человеческими ресурсами
Управление персоналом
Управление кадрами
1Т, рост
транзакционных издержек, изменение форм и методов конкуренции, конвергенция технологий и компетенций и др.
Рисунок 1. Иллюстрация «надстроечного подхода» к эволюции систем управления работниками организации (А) и авторского (Б) Источник: составлено авторами«
Проблема различий в концепциях и практике их применении была актуальна и за рубежом в начале XX века. Именно поэтому Гест Д. написал, что управление человеческими ресурсами - это «сплошь преувеличения и ложные надежды». Подтверждает эту точку зрения и исследование, проведенное в 2004 г. Колдуэллом Д., в ходе которого установлено, что 5 выделенных респондентами приоритетных направлений политики организации в области человеческих ресурсов стали именно теми пятью направлениями, в которых был достигнут минимальный прогресс. И это при том, что 89% респондентов заявили, что они исповедуют принцип «управления людьми как ценным активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации», но только 37% респондентов подтвердили, что в этом направлении был действительно достигнут прогресс [2] (Armstrong, 2006).
Для понимания различий в целевых установках, принципах и механизмах реализации подходов к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами необходимо учесть, что вторая концепция является следствием повышения степени изменчивости среды и бурного развития таких школ стратегического менеджмента, как школы обучения («построение стратегии как развивающийся процесс» [1] (Alstrend, Lempel, Mintsberg, 2000), школы культуры («построение стратегии как коллективный процесс», школы конфигурации («построение стратегии как процесс трансформации». Топ-менеджмент стремится создать бизнес-модель органического типа (когда организация становится «живым организмом, которому присуще свойство гомеостазиса, определяемое эффективными лидерством, политикой, организационной культурой, влиянием, командой» [5]), гибкую и адаптивную, ориентированную на принятие и реализацию оригинальных, нестандартных решений за счет лучшей комбинации ограниченных ресурсов. Система адаптивного управления дополняется проактивным, что позволяет реализовать стратегию «голубого океана» [8] (Chan Kim, Moborn, 2016), создать инновацию ценности и уникальный конкурентный профиль. При этом ключевые (стержневые) организационные компетенции формируются и поддерживаются не только благодаря внутренним ресурсам и процессам, но и за счет эффективного управления комплементарными ресурсами внешних заинтересованных сторон (стейкхолдеров), в том числе знаний и компетенций работников других организаций. Повышение технологического и организационного уровня бизнес-процессов предопределяется системой передачи знаний, навыков и опыта, эффективной командной работой, системой мотивации (командный дух и готовность нести дополнительную ответственность и др.), организационной культурой.
Принципиальные различия концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами проиллюстрированы в таблице 2.
Таким образом, фундаментальной основой системы управления человеческими ресурсами является их позиционирование как генератора новых знаний, требующего создания механизмов их эффективного использования. Специфика человеческих ресурсов проявляется в следующем:
Таблица 2
различия концепций управления персоналом и управления человеческими
ресурсами
критерии концепция «Управление персоналом» концепция «Управление человеческими ресурсами»
Этап общественного развития Индустриальное общество, явная власть бизнеса в системе «государство - общество - бизнес». Постиндустриальное информационное потребительское общество, стремление к паритету в системе «государство - общество - бизнес».
Тенденции в экономике Традиционная отраслевая структура экономики. Рост доли наукоемких отраслей, конвергенция технологий, появление новых отраслей, сокращение жизненного цикла технологий и продуктов. Рост транзакционных издержек
Уровень нестабильности среды 2,5-3,5 (по шкале И. Ансоф-фа). 3,5-5 (по шкале И. Ансоффа).
Управленческая парадигма Реактивное управление организацией на основе экстраполяции и решении возникающих проблем. Стратегическое проактивное управление организацией на основе развития интеллектуального капитала и взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Организация бизнес-процессов Традиционная бизнес-модель, основанная на специализации и кооперации; реализуется на ограниченной территории. Сетевая бизнес-модель создания ценности; развитие аутсорсинга на международном уровне.
Функциональные цели управления Рост производительности труда
Максимально полное использование трудового потенциала работников. Обеспечение прогнозируемого поведения работников. Создание благодаря человеческим ресурсам новых возможностей для развития организации. Развитие адхократической корпоративной культуры и гармонизация организационных и личных целей.
Субъект управления Линейные и функциональные менеджеры (преимущественное воздействие по принципу «сверху вниз»). Линейные и функциональные менеджеры (воздействие «сверху вниз», «снизу вверх», диагональное); руководители проектов; работники, обладающие властью (эксперты).
Объект управления Работники как объект кадрового менеджмента
Коллектив, коллективы структурных единиц (преимущественно граждане одного государства). Менеджеры всех иерархических уровней, процессы их взаимодействия (формирование команд). Работник как личность. Коллектив, коллективы структурных подразделений и процессы их взаимодействия (преимущественно многонациональный, представители разных стран). Проектные группы (адхократические группы), процессы их взаимодействия с коллективами и между собой.
Продолжение табл.
1 2 3
Функциональные области Найм, адаптация, обучение, оценка, организация труда и мотивация, развитие и управление карьерой, высвобождение персонала, управление конфликтами
Расстановка работников в соответствии с компетенциями и особенностями реализации бизнес-процессов. Определение направления развития человеческих ресурсов, создающих добавленную стоимость, стратегических инвестиций и операционных решений на корпоративном уровне и уровне линейных руководителей низшего звена. Систематический анализ, измерение и оценка создаваемой человеческими ресурсами стоимости (ценности). Трансформация неявных знаний работников в явные. Стимулирование создания работниками новых знаний, их идентификации и диффузии. Предотвращение организационных патологий.
Принципы управления работниками и коллективом Работники - фактор производства. Фокусирование на эффективном выполнении рутинных процедур. Управление единым коллективом. Управление изменениями, инициированными, как правило, «сверху». Работники - издержки, которые необходимо контролировать, оптимизировать и финансировать. Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджмента Работники - генератор новых знаний, ключевой фактор преимущества в конкурентной борьбе. Работники - объект инвестиций, обеспечивающий реализацию стратегического подхода в управлении. Согласованный подход к разработке и внедрению стратегии человеческих ресурсов и других функциональных и бизнес-стратегий и процедур найма на работу. Создание обучающейся организации, орга-низации-«трилистника», в рамках которой дифференцируются ключевые специалисты; работники, обеспечивающие реализацию стратегии на определенном этапе; временные и частично занятые работники, привлекаемые для выполнения ограниченных по времени операций (работ), не влияющих на ценность. Управление разнообразием и развитием. Стимулирование перемен, в т.ч. «снизу». Сочетание индивидуального подхода и командной работы (единый коллектив). Конфликтные ситуации регулируются лидерами рабочих групп. Вовлеченность работников в управление организацией.
Подход к разработке стратегии Стратегия в области управления персоналом как одна из функциональных стратегий. Стратегия развития человеческих ресурсов (человеческого капитала) как компонент стратегии конкурентоспособности.
Окончание табл.
1 2 3
Контекстные факторы Развитые вертикальные структуры, формируемые по функциональному принципу и зонам ответственности, формализация процессов взаимодействия структурных подразделений. Плоские организационные структуры, межфункциональная деятельность и командная работа; более гибкие паттерны работы; децентрализация и передача полномочий на принятие решений; инициативы, направленные на тотальное качество и «1еап-производство» («производство с минимальными запасами, «обезжиренное»).
Методы управления Баланс экономических, административно-организационных, социально-психологических методов и их традиционные инструменты. Акцент при управлении ключевыми работниками - на социально-психологические, основанные на учете психологического портрета личности, ее мотивации и потребностей, поведении, взаимоотношениях.
Система вознаграждения Традиционные системы материального и нематериального стимулирования. Усиление мотивации и увлеченности работой за счет мониторинга ценности каждого работника во взаимосвязи с эффективностью бизнес-процессов и бизнес-модели, их вознаграждения за проделанную работу, достигнутый ими уровень навыков и компетенции. Гармонизация индивидуальной и коллективной систем стимулирования. Развитая система нематериального вознаграждения.
Источник: составлено авторами.
• сложная природа этого ресурса и динамичность предопределяют его удорожание в процессе использования;
• использование человеческих ресурсов в рамках бизнес-модели предполагает наличие следующей дихотомии: развитие компетенций индивида, имеющего собственные потребности, интересы, цели, и создание ключевых организационных компетенций, механизм которого предполагает подавление некоторых индивидуальных интересов и целей. В процессе функционирования организации работник, адаптируясь к управляющим воздействиям, может проявлять инициативу и осуществлять инновации, не согласованные с целями организации;
• работник даже на нижнем иерархическом уровне является не только объектом управления, но может выступать и как субъект управления, являясь неформальным лидером и обладая специфической властью, основанной на обладании уникальными знаниями и опытом, другими ресурсами, которые представляют интерес для других членов организации. Сложная система формального и неформального взаимодействия людей, инфокоммуникационных потоков требует специфических методов управления и системы мониторинга;
• человеческие ресурсы становятся ценным активом [4] (Мв1ткоу, СЫЫзоуа, 2016), т.е. человеческим капиталом, если соответствуют контекстным факторам, целям, политикам и стратегиям организации и создают добавленную стоимость, в том числе за счет новых возможностей развития организационной системы.
Соответственно, управление человеческим капиталом представляет собой целенаправленную деятельность субъектов управления на всех иерархических уровнях по формированию, эффективному использованию и развитию потенциала и компетенций работников организации на основе социально-трудового мониторинга, обеспечивающую гармонизацию организационных целей и целей индивидуума как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Данная трактовка предполагает признание экономической целесообразности инвестиций по привлечению работников, поддержанию их в конкурентоспособном состоянии за счет обучения и создания условий для самореализации.
Такой подход требует уточнения элементов интеллектуального капитала организации в части структурной и рыночной (социальной) компонентов, поскольку относительно элементов человеческого капитала практически достигнута согласованность мнений исследователей. Но управление человеческим капиталом обеспечивается структурным и рыночным капиталами, более того, именно система взаимодействия всех компонентов и элементов интеллектуального капитала обеспечивает синергети-ческий эффект, выражающийся, прежде всего, в возможности определить и реализовать стратегию «голубого океана».
Поэтому в структурном капитале, который предопределяется механизмом управления ключевыми компетенциями и устойчивостью конкурентных преимуществ организации, следует выделить подсистему управления человеческим капиталом, базирующуюся на социально-трудовом мониторинге. Индикаторами эффективности взаимодействия структурного и человеческого капиталов является вовлеченность работников в стратегический и инновационный процессы, их лояльность к организации.
Социально-трудовой мониторинг позволяет установить:
• стратегический разрыв между совокупностью компетенций и личных качеств индивидов и процессами их трансформации в ключевые компетенции (например, при уходе из организации ключевого специалиста - инженера-изобретателя, финансового аналитика, инженера-технолога и т.д.);
• потенциал развития уникальных организационных компетенций по мере развития человеческого капитала.
Важным элементом рыночного капитала является репутация организации как работодателя, характер ее взаимодействия с такими внешними заинтересованными сторонами, как организации системы образования, рекрутинговые агентства, органы государственной власти и органы местного самоуправления (с позиции формирования и развития человеческого капитала на мезо- и макроуровне), а также другими
Рыночным нлпита.*
Ретлаиия имидж оргаикяции ш
- производителя товаров услуг.
- работодателя,
- партнера.
- социально-ответственной организация.
- ннноватсра
К-шятсш сна (стандарты работ с потребителями. л сальность клиентов и др )
Навести ост» товарного знака бренда
Стратегические альянсы я положение организации во внешней сетевой структуре
Внешние (видимые) атрибуты организационной культуры
Структурный (орглнимционный) капитал Чпмм/гхий капитал
Парадигма управления Личностные черты я психофизиологические особенности работников, кх способности
Бизнес • модель (с оотаететвне орг аннзацни)
Мотнвациониые характеристики работников
Ключевые компетенции организации и механизм их развития
Ценностные ориентиры
Согласованность систем стратегического менеджмента я тактического управления КИОКР и отдача от них Уровень исполнения
Лояльность работника к организации
Функциональные подсистемы и механизм кх гармонизации (производственная, финансовая и др.) Участие работников в производстве и диффузия знаний
Система управления человеческим капиталом, базирующаяся па социально-трудовом мониторинге Компетенции (в Т.ч. профессиональные, Vинкольные, обпекультуряые)
Организационный атаки (адаптивность и гибкость)
Топ компетенции
Система управлениями знаниями
Инновационный потенциал (проектный менеджмент, управление изменениями. обьегга кит еллекту ала ной собственности)
Ноу-хау (производственного, маркетингового, финансового, коммерческого и т д характера)
Организационная культура (моральные ценности, культура труда, общий подход к делу, отношение к изменениям н другие глубинные атрибуты)
Рисунок 2.
Источник:
Структура интеллектуального капитала составлено авторами.
сл
субъектами внешней среды, тем или иным образом влияющими на развитие человеческого капитала организации.
Соответственно, управление человеческим капиталом требует определенного вида ТОП-компетенций, обеспечивающих саморазвитие субъекта управления. Благодаря таким ТОП-компетенциям в организации создаются следующие подсистемы: управление знаниями, управление взаимодействием с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, управление развитием организационной культуры и др.
Предлагаемая структура интеллектуального капитала в контексте стратегии развития человеческих ресурсов представлена на рисунке 2 (за основу принята модель интеллектуального капитала [5]).
Заключение
Таким образом, человеческий капитал целесообразно оценивать с позиции:
- сохранения ключевых организационных компетенций (например, возможности
дальнейшего использования уникальных знаний в случае ухода работника из организации);
- создания новых ключевых компетенций за счет развития индивида.
Такая оценка возможна при осуществлении социально-трудового мониторинга следующих как классических, так и принципиально новых характеристик работников. К первой группе относятся: производительность труда, социально-демографическая структура работников (пол, возраст, стаж работы и т.д.), профессиональная квалификация, показатели движения и текучести кадров, исполнение трудовой дисциплины, повышение квалификации работников, удовлетворенность работников условиями труда, социальная защищенность и т.д.
В системе управления человеческими ресурсами социально-трудовой мониторинг должен обеспечить учет мотивационной и ролевой модели личности, типа личности, KPI, вовлеченность и лояльность работников и т.д. Такой подход позволит качественно и в короткие сроки формировать команды для решения адхократических задач и тем самым эффективно использовать еще один «дорогой» ресурс - время.
ИСТОЧНИКИ:
1. Альстрэнд Б., Лэмпел Д., Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб: Питер, 2000.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб: Питер, 2006.
3. Иноземцев В.Л. Новая постиндустриальная волна на Западе. / Антология. - М.:
Academia, 1999.
4. Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Анализ единства и отличий целевых функций управления «кадрами», «персоналом» и «человеческими ресурсами» современных предприятий // Креативная экономика. - 2016. - № 3. - с. 307-320. - doi: 10.18334/ ce.10.3.35078.
5. Никифорова Л.Е. Методология стратегического управления организацией на основе
развития интеллектуального капитала. Сибирская академия финансов и банковского дела. [Электронный ресурс]. URL: http://safbd.ru/sites/default/files/avtoreferat-nikiforova_le_.pdf (дата обращения: 20.04.2017).
6. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Эксмо, 2016.
7. Стандарты интегрированной отчетности. Международный стандарт ИО. [Электронный ресурс]. URL: http://integratedreporting.org/wp-content/ uploads/2015/03/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK.docx_en-US_ ru-RU.pdf (дата обращения: 10.04.2017).
8. Чан Ким В., Моборн Р.С. Стратегия голубого океана. - М.: Издательство Манн,
Иванов и Фербер, 2016.
REFERENCES:
Alstrend B., Lempel D., Mintsberg G. (2000). Shkoly strategiy. Strategicheskoe safari: ekskursiya po debryam strategiy menedzhmenta [Schools of strategy. Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management] SPb.: Piter. (in Russian).
Armstrong M. (2006). Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami [The practice of human resource management] SPb.: Piter. (in Russian).
Chan Kim V., Moborn R.S. (2016). Strategiya golubogo okeana [Blue Ocean Strategy] M.: Izdatelstvo Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).
Inozemtsev V.L. (1999). Novaya postindustrialnaya volna na Zapade [New postindustrial wave in the West]M.: Academia. (in Russian).
Melnikov O.N., Chibisova V.G. (2016). Analiz edinstva i otlichiy tselevyh funktsiy upravleniya «kadrami», «personalom» i «chelovecheskimi resursami» sovremennyh predpriyatiy [The analysis of uniformity and differences between the target functions of staff management, personnel management, and human resource management at modern enterprises]. Creative economy. 10 (3). 307-320. (in Russian). doi: 10.18334/ ce.10.3.35078.
Smit A. (2016). Issledovanie o prirode i prichinakh bogatstva narodov [A study on the nature and causes of the wealth of nations] M.: Eksmo. (in Russian).
