CC BY
283
Безлепкин H. И., Савченко Л. С
Человеческий капитал и эффективность его использования в практике управления
Безлепкин Николай Иванович
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Научный редактор издательско-полиграфического центра Доктор философских наук, профессор [email protected]
Савченко Любовь Степановна
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Научный редактор издательско-полиграфического центра Доктор экономических наук, профессор [email protected]
РЕФЕРАТ
В статье исследуются место и роль человеческого капитала в развитии современной экономики. Дан анализ практики управления человеческими ресурсами на предприятиях, рассматривается отечественный и зарубежный опыт по внедрению новых кадровых технологий с целью эффективного использования человеческого капитала. Уделено внимание развитию менеджмента компетенций, проблеме лидерства в организации, внедрению таких социальных технологий, как организационная культура в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
человеческий капитал, управление человеческими ресурсами, управление, организационная культура, лидерство, менеджмент компетенций
Bezlepkin N. I., Savchenko L. S. The Human Capital and the Efficiency of its Use in Practice of the Management
Bezlepkin Nikolay Ivanovich
North-West Institute of Management — branch of the Russian Presidential of National Economy and Public
Administration (Saint-Petersburg, Russian Federation)
Scientific Editor of the Publishing and Printing Center
Doctor of Science (Philosophy), Professor
Savchenko Lyubov Stepanovna
North-West Institute of Management — branch of the Russian Presidential of National Economy and Public Administration (Saint-Petersburg, Russian Federation) Scientific Editor of the Publishing and Printing Center Doctor of Science (Economic), Professor [email protected]
ABSTRACT
The article examines the place and role of human capital in the development of present-variable-economy. The analysis of the practice of human resource management on yourself enterprises, considered domestic and foreign experience in introducing new technologies personnel to make effective use of human capital. Attention is paid to the development of management competencies, the problem of leadership in the organization, implementation of social-technologies as organizational culture in order to improve the effectiveness of human resource management.
KEYWORDS
human capital, human resource management, management, organizational culture, leadership, competence management
о ö
о
ш
ш
О
з Социально-экономические и социокультурные трансформации начала XXI в., отличающиеся своей масштабностью и глобальными вызовами, обусловили все воз-0 растающую рефлексивность общественной жизни. Особым предметом социальной £ рефлексии является управление, его соответствие вызовам времени, выстраивание ^ его слагаемых сообразно парадигме социально-экономического развития. Совре-° менные политические, организационные, экономические, психологические и прочие о условия выступают теми факторами, тем социокультурным контекстом, в поле д которого вызревают новые практики управленческой деятельности. При всем сво-ш ем разнообразии современные управленческие практики имеют одну общую особенность — ориентированность на максимально полное использование потенциала человеческого капитала в решении насущных задач социально-экономического и культурного развития человечества. И это вполне объяснимо, поскольку эволюция концепций управления в последние полвека настойчиво дрейфовала в направлении отказа от рассмотрения человека в качестве средства управления к его признанию целью и смыслом управления.
Признание значимости человеческого капитала произошло не само по себе, а вследствие глубокой рефлексии состояния ресурсов современной экономики, когда стала очевидной исчерпанность материальных, финансовых, организационных ресурсов. Американскими учеными, лауреатами Нобелевской премии по экономике Г. Беккером и Т. Шульцем было показано, что вложения в человеческий капитал могут давать высокий экономический эффект и что этот фактор все в большей степени определяет развитие экономики. Человеческий капитал с этой точки зрения — это оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности приносить доход.
К числу важнейших факторов повышения роли человеческого капитала в производстве стало изменение содержания труда, применение новых технологий, использование сложной техники, требующей определенных знаний и навыков в ее эксплуатации. Зарождение новой отрасли — информационной экономики — привело к становлению предприятий принципиально нового типа. Повсеместная автоматизация производства освободила занятых в производстве людей от многих рутинных операций, требующих физических усилий, но заставила работать над осмыслением происходящих процессов.
Сегодня технике передаются не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, освобождая работнику время для творчества. С таким уровнем производства стала несовместима низкая квалификация рабочей силы. Любая деятельность сегодня требует специальной подготовки, а люди, работающие в компании, помимо того, что являются производительной силой, обладают также интеллектуальным, образовательным потенциалом, набором навыков. Каждый работник является непосредственным носителем некой технологии, подходов, наработанных и отлаженных контактов. Человек ушел — технология не используется. В методологии науки появляется понятие «неявное знание», введенное известным философом науки Майклом Полани, подчеркивающее глубоко личностный характер знания, обладатель которого выступает носителем проверенной личным опытом технологии, не документированной и персонифицированной, чем подчеркивается его значимость и ценность для предприятия.
Использование методов компьютерной интеграции производства, с одной стороны, устранило несогласованность в деятельности различных подразделений, позволило практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, обеспечить синхронизацию производства, а с другой — потребовало от работников высокого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах своего предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления им.
Изменились и сами работники. Повышение роли человеческого фактора в произ- з водстве связано также с появлением новых, высокотехнологичных отраслей, с рас- ^ ширением сферы информационных услуг, что обусловило возрастание роли квалифи- § кации сотрудников, интеллектуализацию их труда. Конкурентоспособность во многих £ отраслях ныне напрямую зависит от обеспеченности квалифицированной рабочей ^ силой всех звеньев производственного процесса, уровня ее мотивации, наличия пере- ° довых организационных форм и других обстоятельств, определяющих эффективность о использования персонала. Происходит резкое расширение возможностей работников ^ влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня «клю- ш чевой проблемой прогресса человеческого сообщества в XXI веке становится освобождение творческой деятельности от форм, которые ей навязываются в превратном секторе1, выдавливание этого сектора и использование высвобождаемых ресурсов для прогресса креатосферы — мира культуры, общедоступной творческой деятельности и, соответственно, сфер, в которых создаются культурные ценности; идет процесс формирования, воспитания, обучения и развития человека как свободной, всесторонне развивающейся личности» [3, с. 83].
Основой нарождающегося общества вместо земли и труда становятся интеллект, информация, интерес и новаторство. Развитие сферы информационной экономики порождает спрос на работников высокой квалификации, которых в настоящее время не хватает во многих странах мира, в том числе в России. Очевидно, в дальнейшем возрастет уровень профессиональной подготовки работников и, следовательно, усложнится структура требований и к рабочему месту, и к стилю руководства. По прогнозам, почти все новые профессии, которые появятся в ближайшие 10 лет, будут нуждаться в специалистах с высшим образованием. Это предполагает необходимость уже в ближайшее время перейти к всеобщему получению высшего образования как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире.
Все это серьезно влияет на стратегию управления человеческими ресурсами, поскольку приходится учитывать новый тип работника, новый характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества. Как свидетельствует мировой опыт, развитие и повышение качества человеческих ресурсов — основное направление повышения конкурентоспособности экономики на современном этапе. Рост интеллектуального потенциала ускоряет развитие технологий и повышение эффективности труда. Такой подход к персоналу является в определенной мере затратным для предпринимательских организаций, но затраты на подготовку человеческих ресурсов в долговременном плане являются самыми эффективными. Исследования показывают, что отдача от вложений в человеческий капитал существенно превышает отдачу от вложений в основной капитал. По имеющимся оценкам, в развитых странах 60% прироста национального дохода определяется приростом знаний и образованности общества.
Работники, имеющие высшее образование и занятые творческой работой, требуют к себе иного подхода со стороны руководства, чем прежние исполнители. Еще основоположник кибернетики Норберт Винер отмечал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Следовательно, в недалеком будущем эффективным может быть только «управление без приказаний».
Определяя стратегию управления человеческими ресурсами в предпринимательской организации необходимо учитывать новый тип работника, меняющийся ха-
1 Превратный (фиктивный) сектор — сфера, где не создаются ни утилитарные материальные, ни культурные ценности, где преимущественно производятся и воспроизводятся фиктивные блага, предназначение которых — обслуживание трансакций, трансформаций одних превращенных форм в другие.
з рактер его труда и образа жизни. Современный работник не желает слушать приказы, его нельзя поместить в жесткие рамки тейлористской модели менеджмента. 0 Ответственность, сознательность, самодисциплина и самоконтроль являются опре-£ деляющими качествами современного работника. Повышение роли самоконтроля ^ и самодисциплины в трудовом процессе требуют от руководства применения со° вершенно новых методов мотивации и стимулирования в управлении человечески-о ми ресурсами. Поэтому третьим существенным фактором повышения роли чело-д веческого фактора в современной организации становится усложнение функций ш контроля над работниками, повышение значимости самоконтроля и дисциплины. О Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.
Следующая группа факторов, обусловившая повышение роли человеческого капитала в производственном процессе, — макроэкономические факторы, среди которых следует выделить три наиболее значимых: глобализацию экономики, обострение конкуренции на мировом рынке, возрастание роли качества производимой продукции и оказываемых услуг. Растущая глобализация экономики, активное стирание географических границ привели к тому, что современные предприятия могут нанимать необходимых работников в любой точке земного шара. Соответственно, последние также могут предлагать свои услуги, находясь в любой стране. Так, например, все большее количество зарубежных фирм обращается к услугам программистов в России. Это происходит из-за оптимального соотношения стоимости труда и качества услуг, а также из-за невозможности в ряде стран подготовить программистов такого уровня, как в Российской Федерации.
Одновременно конкуренция и возросшие требования к качеству выпускаемой продукции обусловили необходимость быстрой приспособляемости производства к спросу, гибкой адаптивности производства, усилили потребность в высококвалифицированном творческом труде, непрерывном обучении работников, развитии у них стремления к нововведениям. Это повлекло за собой рост требований к культуре производства. Стало очевидно, что только в тех организациях, где присутствует четко сформулированная стратегия развития, наличествует развитая организационная культура, успешнее и оперативно реагируют на вызовы мирового рынка, помогая предпринимательской организации выживать и побеждать в конкурентной борьбе.
Значимость человеческих ресурсов обуславливается и тем обстоятельством, что знания работников, профессионализм, преданность организации, умение работать в команде, готовность к переменам становятся главными гарантами качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В свою очередь качество продукции, ее способность максимально удовлетворять растущие запросы потребителей — решающий фактор успешной деятельности предпринимательской организации.
Не менее значимым фактором повышения роли человеческих ресурсов в современном производстве следует считать широкое использование коллективных форм организации труда. Именно в коллективе с максимальной полнотой проявляются все лучшие качества современного работника. Примером широкого использования коллективных форм труда может служить японская система менеджмента, предполагающая приоритет общих целей, взаимосвязь успеха работника с процветанием всей организации, коллективную заинтересованность в выполнении работы, наличие корпоративной системы ценностей. Коллективистские формы организации труда используются в бригадных методах работы, предполагающих общую ответственность за результаты труда, полную взаимозаменяемость и взаимопомощь.
Вместо того чтобы возводить жесткую конструкцию с многочисленными уровнями з среднего менеджмента, большинство инновационных организаций начинают действо- ^ вать, как гибкая матричная структура, объединяющая автономные высокопроизво- § дительные команды. Каждый сотрудник в такой команде, возглавляемой подлинным £ лидером, выступает одновременно в самых разных качествах. Такой подход полностью ^ исключает необходимость в надзирателях и диктаторах. Английский специалист в ° области менеджмента, профессор Чарльз Хэнди образно характеризует эти форми- о рующиеся предпринимательские структуры, называя их «блохами» и противопостав- ^ ляя традиционным иерархическим и бюрократическим организациям, классифици- ш руемым им, как «слоны», которые, обладая большим влиянием, чем большинство стран, ни перед кем не несут ответственности. Организации нового типа отвергают традиционные управленческие структуры, которые тормозят стремительное развертывание высококонцентрированных усилий и не позволяют продвигаться в решении проблем, мешают урегулированию конфликтных ситуаций. Управление такими командами, группами и бригадами должно строиться на принципиально новых правилах, стратегиях и принципах.
Конец ХХ в. характеризовался тем, что шло формирование нового, более зрелого типа работника, которого не удовлетворяет роль послушного и усердного, но бездумного существа. Современный работник стремится стать активным соучастником производственного процесса, а иногда и сохозяином, акционером производства. Принятая ранее система организации труда уже не может устраивать такого работника, его ожиданиям не соответствуют выполнение примитивных операций, монотонность и обезличенность труда, невозможность проявить инициативу и творческий подход. Не устраивает его и авторитарный стиль управления. Среди работников, занятых на подобных предприятиях, как правило, широко распространены текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, равнодушие к труду и другие негативные для организации явления. Следствиями такого отношения персонала к работе являются снижение качества продукции, забастовки и т. п., что влечет за собой снижение конкурентоспособности предприятия.
В свое время Д. Макгрегор, основоположник школы организационного гуманизма, акцентировал внимание в своих исследованиях не на субъектно-объектных отношениях (начальник — подчиненный), а на отношениях рабочих к самой работе. Подтвердились предположения, раскрывающие роль работы как главного фактора в поддержке мотивации и получении удовлетворения от труда. Разработанные Макгрегором теории X и У по-новому объясняли трудовое поведение рабочих, имеющих противоположные трудовые установки, сформированные в ходе их социализации еще с детства в рамках семейной (групповой) культуры.
Важные исследования в области организационного гуманизма, проведенные американским психологом А. Маслоу, способствовали выдвижению концепции самореализующегося работника, достигшего высшего уровня реализации потребностей благодаря тому, что смог удовлетворить все предыдущие потребности за счет максимального использования всех своих способностей, личной независимости и ответственного отношения к работе. Это обусловило революционное изменение парадигмы менеджмента, связанное с пониманием того, что успешность работы организации обеспечивается тем, насколько полно используется потенциал персонала при достижении целей. Следовательно, управленческие практики должны быть направлены на максимальное соединение стратегических целей предприятия с устремлениями работников на самореализацию в процессе производственной деятельности.
Руководители процветающих организаций, понимающие важность использования всех возможностей человеческого капитала, поставили эту задачу в число важнейших организационных задач. С этой целью в передовых организациях создаются все необходимые организационно-технические и социально-психологические условия
з для формирования эффективно проявляющего себя трудового потенциала и стресс мящегося к максимальной реализации профессиональных, физических и духовных 0 качеств работников. Присущая такому подходу к человеческим ресурсам организа-£ ции культура управления, а также технологии косвенного влияния на трудовое по-^ ведение работников приводят к тому, что в результате роста производительности 2 труда и удовлетворенности членов организации работой снижаются удельные изо держки человеческих ресурсов на единицу произведенной продукции или услуг, что g создает социальную основу экономической эффективности бизнеса. ш Современный подход к оценке роли человеческих ресурсов предполагает акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение целей организации, таких, например, как повышение рентабельности, снижение издержек, лояльность потребителей и т. д. На смену жесткой регламентации процедур, доминировавшей в организации до середины прошлого века, пришло понимание необходимости создания атмосферы сотрудничества, единения, приверженности общим ценностям. Этого требует конкурентная внешняя среда современной предпринимательской организации. Внешний рынок занимает главенствующее положение по отношению к внутренним взаимоотношениям персонала. Эта смена приоритетов вызывает необходимость иного подхода к управлению работниками — постоянное обучение, развитие, сплочение, мотивация персонала в его действиях во благо организации.
Изменения, связанные с качественными переменами в содержании и роли человеческих ресурсов в современной экономике, существенно повлияли на использование традиционных авторитарных методов управления производством, потребовали внесения соответствующих корректив в деятельность менеджмента. Это нашло свое отражение в развитии демократии на производстве, поскольку многие предприятия становятся коллективной собственностью и управляются производственными советами. Работники таких предприятий имеют возможность влиять на решение важных производственных и социальных вопросов. Права руководителей таких предприятий во многом ограничены. Так, в Италии еще в 70-х гг. прошлого столетия был введен в действие Устав прав трудящихся, который ограничивает власть собственника и администрации рамками технологического процесса. Такие же жизненно важные вопросы, как прием на работу, перемещения внутри предприятия, увольнение решаются с согласия профсоюзов. В случае увольнения работника руководство обязано доказать (при необходимости — через суд) обоснованность мотива увольнения и, если это будет признано, выплачивать уволенному сотруднику в течение 2-х лет почти полную заработную плату [8, с. 21].
Возрастание роли человеческого капитала напрямую связано с ростом цены рабочей силы. Во многих развитых странах цена рабочей силы весьма велика. Помимо расходов на заработную плату, сюда входят затраты на социальные страховки, медицинское обслуживание, оплату отпусков, финансирование жилья, обучения и т. п. Некоторые корпорации, например IBM, еще десятилетие назад оценивали затраты на одного своего сотрудника в течение всей его работы на предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные расходы) примерно в один млн фунтов стерлингов [6, с. 43].
Соответственно, персонал предприятия, фирмы, компании однозначно является ресурсом, причем ресурсом едва ли менее ценным, чем техника, оборудование и даже денежные средства. Предприятия, осознающие ценность человеческого фактора и относящиеся к нему, как к капиталу, к ресурсу, по статистике являются наиболее перспективными, а чаще — ведущими.
Помимо очевидных следствий из парадигмальных изменений, связанных с переоценкой места и роли человеческих ресурсов в развитии экономики, необходимостью инвестиций в их развитие, имеют место и изменения, например, в подходах к стратегическому планированию. Показательным примером перемен в подходах
к стратегическому планированию в контексте утверждения новой парадигмы, ос- з нованной на переоценке места и роли человеческого капитала, является Стратегия cl развития Санкт-Петербурга до 2030 г., в основу которой положен новый принцип § планирования — пространственно-территориальный подход к долгосрочному управ- £ ляемому развитию агломерации на основе принципов полицентризма. При этом s под полицентрической моделью понимается управляемое и скоординированное ° развитие за пределами центрального делового района города системы террито- о риальных экономических зон и горизонтальных кооперационных экономических g связей между ними, подкрепляемых развитой транспортной и информационно- ш телекоммуникационной инфраструктурой в интересах повышения качества жизни населения Санкт-Петербурга [1, с 81-88].
Имеют место и более радикальные подходы к вопросам управления человеческими ресурсами. Так, в последнее время в ряде иностранных компаний все чаще упраздняют отделы по работе с персоналом, пытаются выстроить линейную организационную структуру так, чтобы каждый сотрудник был на виду. По мнению топ-менеджмента, традиционные отделы кадров, которые занимаются всем — от подбора персонала до его увольнения — тормозят развитие бизнеса, выдумывая новые неэффективные корпоративные правила и бизнес-процессы. «Мы решили, что проблемы людей должны быть в центре внимания компании, ими должны заниматься все, а не отдельно взятый департамент», — объясняет Дэвид Гринберг, исполнительный вице-президент американской компании LRN [11].
Появление множества компьютерных программ в сфере управления персоналом и автоматизация многих функций кадрового менеджмента, например вопросов расчета заработной платы и премий, в немалой степени способствует этому процессу. Однако столь радикальный подход не вполне обоснован, поскольку у обычных управленцев, как правило, нет опыта и знаний, позволяющих управлять персоналом так, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и в полной мере соблюдала трудовое законодательство.
Сегодня уже появились рейтинги усилий государств по развитию человеческого капитала, позволяющие оценить его состояние и наиболее проблемные зоны. Так, «The Global Talent Competitiveness Index 2013», подготовленный совместно бизнес-школой INSEAD и сингапурским Human Capital Leadership Institute при участии Adecco, сопоставил то, что разные страны мира предпринимают для развития собственного человеческого капитала, с теми навыками, которые доступны работодателям на рынках труда. Поскольку речь идет о талантах, исследователи не стали заниматься навыками низкого уровня, необходимыми, например, для выполнения простейших и самых низкооплачиваемых работ, а сосредоточились на двух типах: технических, приобретаемых, например, благодаря профессиональной подготовке, и лидерских, необходимых для выполнения высококвалифицированной управленческой работы. Суммарный индекс конкурентоспособности талантов рассчитывался как среднее арифметическое двух субиндексов. Первый измеряет ресурсы и усилия, направленные на развитие талантов в каждой стране, а второй — качество человеческого капитала, доступного странам для использования на рынках труда. Для каждой из 103 стран было собрано 48 различных параметров. В странах, вошедших в индекс, проживает 86,3% населения мира, на которое приходится 96,7% мирового ВВП [10].
В верхней части итоговой таблицы ведущие позиции занимают европейские страны. Кроме европейских стран высокие места заняли страны, привлекательные для иммигрантов (например, США, Австралия, Канада). Россия оказалась на 51-м месте. Причем усилия страны по развитию человеческого капитала в INSEAD оценили ниже (63-е место в мире), чем качество персонала, доступного российскому рынку труда (41-е место), Россия отстала от Китая (40-е) и Испании (39-е), зато опередила Ливан.
Таланты России на карте мира
о ©
о
ш
ш
О
Население 143,02 млн чел.
ВВП на душу населения (по паритету покупательной способности) 17 708,74 долл.
Суммарный балл в рейтинге конкурентоспособности талантов 44,10
Средний балл стран с высокими доходами 58,40
Место в рейтинге 51 из 103 стран
Некоторые характеристики
ПАРАМЕТР Цзначение место
Эффективность правительства 20,87 76
интенсивность конкуренции на внутреннем рынке 49,40 92
Затраты на НиоКР 25,97 32
Готовность компаний внедрять новые технологии 43,89 101
50,51 66
Качество университетов (по результатам рэнкинга OS) 43,47 24
Качество бизнес-школ 41,01 88
Производительность труда 36,66 55
Связь между производительностью и оплатой труда 49,24 54
Показатели эффективности использования человеческого капитала Источник: INSEAD
Относительно высокие оценки Россия получила лишь по качеству университетской системы образования (24-е место в мире), количеству врачей на душу населения (4-е), среднему числу учеников на преподавателя (8-е место) и соблюдению тендерного баланса на рабочих местах (1-е место в мире). Но, например, по готовности работодателей инвестировать в развитие персонала Россия — 67-я, по качеству бизнес-школ в стране — 88-я, по готовности предприятий внедрять технологические инновации — вообще 101-я (рисунок).
Данные рейтинга свидетельствуют об острой необходимости внедрения в практику российского менеджмента новой парадигмальной установки, нацеленной на эффективное использование человеческого капитала и решения вопроса ревизии применяемых управленческих практик.
Пересмотр основных принципов и подходов традиционного технократического управления завершился в 1980-х гг. формированием научной теории управления человеческими ресурсами, обогатившей практику менеджмента прогрессивными методами и технологиями управления людьми в сложной инновационной среде распространения новых управленческих практик [9]. Сложившиеся на исходе XX в. практики управления человеческими ресурсами — управления по результатам, управления посредством мотивации, управления на основе делегирования, парти-сипативного, адхократического и предпринимательского управления — отражают изменившиеся подходы к пониманию места и роли человеческих ресурсов в развитии экономики.
Управление человеческими ресурсами на основе управления по результатам представляет собой систему не только управления, но и мышления и поведения,
с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные со всеми з членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяй- ^ ственной ситуации, творческие способности людей, организационная культура § предприятия, а также соответствующие модели управления человеческими ресур- £ сами. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного ха- ^ рактера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения ° обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руко- о водство, и персонал. В управлении по результатам существенным является упор ^ на результат. Возможности организации используются так, чтобы планы деятель- ш ности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками. При управлении по результатам, наряду с планированием, высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к случайностям и запланированным, ожидаемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.
Управление человеческими ресурсами посредством мотивации акцентирует внимание на мотивировании сотрудников как важнейшем средстве повышения эффективности предпринимательской деятельности. В отличие от управления по результатам эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации в производственные требования и цели предприятия. Основными ценностями культуры в такой модели являются развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализация всевозможных социальных программ.
Традиционно в менеджменте мотивационная модель управления человеческими ресурсами ориентирована на использование материальных стимулов через вознаграждение или взыскание по результатам работы. Современная практика успешных предпринимательских структур представляет мотивационный менеджмент как тип управления, в котором мотивация делового поведения, деятельности, отношения доминирует над администрированием и жестким контролем, т. е. она направлена на создание условий заинтересованности сотрудников в конечных результатах. Широкое практическое применение нашла такая мотивационная модель управления, которая заключается в активизации внутренних мотивов человека с целью возможности самовыражения, проявления творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, а также видения перспективы карьеры и профессионального роста, сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности.
Более совершенной практикой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования полномочий, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, возможность самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Это методология, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.
По своему замыслу эта практика управления человеческими ресурсами направлена на изменение поведения сотрудников через руководство в единстве с ними. Из опыта авторитарных методов управления, основанных чаще всего на ручном
з управлении, был извлечен тот единственно правильный урок, что чем шире компетенции ручного управления, тем меньше компетентности реальной. Поэтому 0 традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует требова-£ ниям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно ^ думающего работника. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать ° все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в о круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку страте-д гии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение ш менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое делегированием организационных полномочий и ответственности.
Сегодня все более очевидным становится тот факт, что проблема управления человеческими ресурсами в условиях информационного общества более успешно реализуется посредством практики партисипативного управления, когда работникам предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции. Эта управленческая практика базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.
Организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, в принципе отличаются от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.
Вместе с тем на предприятиях и фирмах, связанных с высокими технологиями, распространена практика адхократического управления, получившая название за свою применимость к нестандартным и сложным работам, к быстроменяющимся структурам. Чаще всего эта практика реализуется при выполнении проектных работ, когда под проект формируются коллективы, основанные на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Ключевой в адхократической системе управления человеческими ресурсами является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.
Внедрение в менеджмент предприятий или организаций той или иной управленческой практики по эффективному использованию человеческих ресурсов не осуществляется автоматически, а предполагает последовательную и целеустремленную
работу руководителей и кадровых служб в этом направлении. Прежде всего не- з обходима корректировка приоритетов в кадровой политике предприятий и органи- ^ заций. Опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует, что в § число приоритетов кадровых служб входит: удержание сотрудников, повышение их £ вовлеченности, оптимизация структур и процессов, создание/пересмотр политики ^ вознаграждения и, наконец, обучение [7]. °
Между тем главной задачей все чаще становится повышение эффективности о управления человеческими ресурсами, которое во многом связано с улучшением ^ качества управления компанией. Так, на Липецкой площадке группы НЛМК работо- ш датель стал регулярно проводить оценку потенциала сотрудников, их способностей, управленческих и личностных компетенций. Работников, получивших наивысшие оценки, включают в кадровый резерв. А дальше в зависимости от результатов оценки потенциала и уровня должности «резервисту» предлагают различные как обязательные, так и дополнительные программы обучения. При этом кадровая служба группы оценивает не только потенциал сотрудников, но и компетенции, и результаты труда. Такую профессиональную оценку ежегодно проходят около 5000 руководителей группы. По ее итогам принимается решение о дополнительном материальном поощрении и ставятся задачи на следующий год [Там же].
Компетенции работников сегодня все чаще выступают в качестве ключевого понятия современного управления, являются показателем эффективности использования человеческого капитала. В современных исследованиях обосновано отмечается обозначившийся в кадровом менеджменте разрыв между традиционным квалификационным подходом к реализации профессиональной деятельности и новым функциональным. Различия касаются таких факторов, как фокус на реальных результатах, а не на образовании и стаже; на поведении, а не на следовании предписаниям; на готовности действовать, а не на знаниях, как действовать; на действиях, а не на статусе или задачах [4]. Внедрение менеджмента компетенций призвано переместить акцент с исполнительской функции работника на развитие его самостоятельности и ответственности, что соответствует духу и требованиям новых управленческих практик.
Менеджмент компетенций, осуществляемый кадровыми службами, призван способствовать решению ряда задач, связанных с повышением эффективности использования человеческих ресурсов: возможность качественной оценки сотрудников на всех этапах их деятельности, реализация потенциала всех сотрудников, развитие взаимной поддержки и общей вовлеченности; возможность оценки изменений, происходящих в результате обучения, перевода на другую должность, оценки дефицитов в области навыков и организации работы; развитие новых видов карьеры, поддержание идеи необходимости непрерывного развития.
Эффективное использование человеческих ресурсов невозможно себе представить без лидеров, компетентных современных руководителей предприятий и организаций. Острая нехватка высококвалифицированных и талантливых руководителей стремительно выходит на ведущее место среди факторов, сдерживающих сегодня экономический рост. В разных странах компании испытывают сложности с подбором кандидатов на критически важные должности, для заполнения которых необходимы высококвалифицированные специалисты, способные обеспечить дальнейшее развитие бизнеса.
Сейчас бизнес балансирует на грани кризиса, который может быть вызван нехваткой руководящих кадров. Диагностируя ситуацию в сложившейся управленческой практике, исследователи справедливо отмечают потребность в поиске новой управленческой парадигмы, которая, как предполагают и теоретики, и практики в области руководства организацией, базируется на идее лидерства в организации, поскольку традиционный менеджмент исчерпал себя. Она напрямую связана с
з экономическим благополучием как отдельного предприятия, так и страны в целом. gl Проблема экономического благополучия нации, качество жизни населения являет-0 ся приоритетным направлением социально-экономической безопасности России £ XXI в. Будет ли решена эта проблема, во многом зависит от качества управленче-^ ской элиты. При этом российская элита должна быть представлена теми, кого ° называют лидерами организации, национально-ориентированной бизнес-элитой, о которая имеет устойчивую потребность не обогащаться любой ценой, а вести за g собой людей, реализуя инновационные бизнес-проекты. Вряд ли можно не согла-ш ситься с утверждением, что инновационная экономика — это не столько сама экономика, сколько люди, лидеры организации [2].
На сегодняшний день в большинстве отечественных компаний существует недостаток или отсутствие инвестиций в подготовку лидеров компаний. При этом необходимы не просто вложения в повышение квалификации, а индивидуальные, гибкие программы. Такого рода механизмы уже работают в ряде европейских государств, но массово они только начали распространяться. Компаниям, стремящимся к росту, следует делать инвестиции в разработку эффективной стратегии управления высококвалифицированными специалистами, потребуется изменить организационную структуру, сократив количество управленческих уровней, стимулировать децентрализацию процесса принятия решений, согласиться с приемлемостью большого разнообразия культур, возрастных и социальных групп, географии деятельности, внедрить новый стиль руководства, основанный на достижениях наук об управлении.
К числу важнейших компетенций, которыми должны сегодня обладать лидеры и руководители организаций и предприятий, относится владение передовыми управленческими практиками и новыми социальными технологиями, обеспечивающими эффективное применение человеческого капитала. Нынешняя эпоха глобализации способствовала формированию универсальных принципов управления человеческими ресурсами, к числу которых, помимо рассмотрения людей как наиболее ценного ресурса организации, нуждающегося в развитии, ориентации миссии и стратегии организации на управление людскими ресурсами, развития участия работников в функционировании организации, децентрализации управления путем передачи больших прав нижестоящим менеджерам, индивидуализации трудовых отношений, относят также способность лидера к формированию культуры организации.
Трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Наиболее преуспевающие фирмы, начиная с таких ныне всем известных, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota и кончая малыми предпринимательскими структурами, тому подтверждение в вопросах использования организационной культуры в качестве эффективной социальной технологии управления человеческими ресурсами. Организационно-культурный подход к управлению человеческими ресурсами, принятый в рамках новой парадигмы, знаменовал собой утверждение новой социальной технологии, основанной на использовании организационной культуры в качестве стратегического инструмента эффективного использования человеческого капитала.
Новая управленческая парадигма, принятая российскими предпринимателями, позволила отойти от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, от установок на достижение успеха фирмы за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным при этом является переход к менеджменту, направленному на стратегическое развитие, а объектом управленческой деятельности все чаще становятся организационные культуры различного типа, люди, их деятель-
CL
О ©
ш
CL
s
О
m —
О ш
ш
О
Литература
1. Безлепкин М. Н. Территориальные экономические зоны как новый механизм управления пространственным развитием Санкт-Петербурга // Управленческое консультирование. 2014. № 3. С. 81-88.
2. Белов В. В., Белова Е. В. Проблема управленческого лидерства: психологический подход // Управленческое консультирование. 2014. № 7. C. 116-125.
3. Бузгалин А. В. Социально-экономические противоречия генезиса постиндустриального общества и их теоретическая рефлексия // Философия хозяйства. Альманах Центра общественных наук и экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова. М., 2001. № 3. С. 83.
4. Кудрявцева Е. И. Менеджмент компетенций в системе государственной гражданской службы // Управленческое консультирование. 2013. № 6. С. 22-31.
5. Медведева А. Меньше менеджеров, больше трюфелей // Эксперт. М., 2007. № 1-2. С. 26.
6. Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991. С. 43.
7. Милов Г. Российские компании увлеклись управлением результативностью персонала // Ведомости. 2013. 6 ноября.
8. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М., 2005. С. 21.
9. Савченко Л. С. Организационная культура в предпринимательстве : монография. СПб., 2007.
10. Талантами не вышли // Ведомости. 2013. 27 ноября.
11. Уэбер Л., Фейнтзейг Р. Американские компании упраздняют свои кадровые службы // Ведомости. 2014. 22 апреля.
References
1. Bezlepkin M. N. Territorial economic zones as new mechanism managing of the spatial development of St. Petersburg [Territorial'nye ekonomicheskie zony kak novyi mekhanizm uprav-leniya prostranstvennym razvitiem Sankt-Peterburga] // Administrative consulting [Upravlenche-skoe konsul'tirovanie]. 2014. N 3. P. 81-88.
2. Belov V. V., Belova E. V. Managerial Leadership Problem: a Psychological Approach [Problema upravlencheskogo liderstva: psikhologicheskii podkhod] // Administrative consulting [Uprav-lencheskoe konsul'tirovanie]. 2014. N 7. P. 116-125.
3. Buzgalin A. V. Social and economic contradictions of genesis of post-industrial society and their theoretical reflection [Sotsial'no-ekonomicheskie protivorechiya genezisa postindustri-al'nogo obshchestva i ikh teoreticheskaya refleksiya] // Philosophy of Economy. Almanac of the Center of Social Sciences and Economy Faculty of Lomonosov Moscow State University [Filosofija hozjajstva. Al'manah Centra obshhestvennyh nauk i jekonomicheskogo fakul'teta MGU im. M. V. Lomonosova]. M., 2001. N 3. P. 83.
ность, а не процессы. Это позволило не менее успешно применять новые управленческие практики, как например, управление по результатам. Так, известный оператор сотовой связи МТС отказался в своей деятельности от ориентации менеджмента на освоение бюджета и переориентировался на достижение результата. На предприятии введена ответственность руководства бизнес-единиц перед корпоративным центром за выполнение нормативов и ключевых показателей. Соответственно, перед бизнес-единицами отвечают за результаты своих подразделений нижестоящие менеджеры [5, с. 26].
Развитие российского предпринимательства в современных экономических условиях все в большей степени диктуется необходимостью опоры на человеческий ресурс как совокупность организационных отношений на базе определенной культуры. Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование человеческих ресурсов. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось невозможным в промышленно развитых странах и становится все неприемлемее в условиях нынешней России.
3 4. Kudryavtseva E. I. Management of competences in system of the public civil service [Menedzh-^ ment kompetentsii v sisteme gosudarstvennoi grazhdanskoi sluzhby] // Administrative consul-
ts tation [Upravlencheskoe konsul'tirovanie]. 2013. N 6. P. 22-31.
â 5. Medvedev A. Less of managers, is more than truffles [Men'she menedzherov, bol'she tryufelei] // ^ The Expert [Ekspert]. M., 2007. N 1-2. P. 26.
6. Mercer D. IBM: management in the most successful corporation of the world [IBM: upravlenie m v samoi preuspevayushchei korporatsii mira]. M., 1991. P 43.
o 7. Milov G. The Russian companies were fond of performance management of the personnel ^ [Rossiiskie kompanii uvleklis' upravleniem rezul'tativnost'yu personala] // Vedomosti. 2013.
lq November 6.
° 8. Pugachev V. P. Management of personnel of the organization [Rukovodstvo personalom orga-nizatsii]. M., 2005. P. 21. 9. Savchenko L. S. Organizational culture in business [Organizatsionnaya kul'tura v predprini-matel'stve] : monograph. SPb., 2007.
10. It isn't enough talents [Talantami ne vyshli] // Vedomosti. 2013. November 11.
11. Webber L., Faintseyg R. The American companies abolish the HR departments [Amerikanskie kompanii uprazdnyayut svoi kadrovye sluzhby] // Vedomosti. 2014. April 22.
