CC BY
386
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА»
№11/2015
ISSN 2410-6070
включали координацию транспорта, складирование, политику накопления запасов и обработку заказов в рамках одного предприятия для обслуживания потребителя своевременно и эффективно с точки зрения затрат [2, 83].
Эффективность функционирования цепей поставок, с одной стороны характеризуется устойчивостью, под которой понимается неизменность ее целевых показателей. С другой стороны для организаций в цепи поставок актуальной является проблема создания механизма изменения структуры логистической цепи, сопровождающееся сменой ее основных параметров, решение которой позволять осуществлять контроль и координацию выполнения логистических функций участниками цепей поставок [4, 56].
В связи с вышеизложенным, при стратегическом управлении цепями поставок необходимо обратить внимание на решение следующих задач:
1. Повышение качества обслуживания потребителей, которое может быть достигнуто за счет оперативности, гибкости процесса поставки.
2. Сокращение временного цикла планирования за счет обеспечения и получения надежной, своевременной информации.
3. Планирование и оптимизация расходов за счет выбора и определения стратегических контрагентов, оптимального объема закупаемых изделий.
4. Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. (Концепция «точно в срок»).
Таким образом, решение данных задач обеспечивается за счет процесса оптимизации управления цепями поставок, призванного, в первую очередь, для установления надежных связей с подобранными поставщиками, а также для анализа оптимального расположения всех звеньев цепи поставки, выбранных маршрутов транспортировки.
В конечном итоге, процесс оптимизации позволит сформировать представление о спросе на продукцию, а значит, и скорректировать производственные планы предприятия, также даст возможность для осуществления мониторинга и контроля товарных потоков на всем протяжении логистической цепи. Список использованной литерауры:
1. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2004
2. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2 -е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008.
3. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004.
4. Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
© Аверьянова Е.А., 2015
УДК 334.72
И.В. Артюхова
К.э.н., доцент кафедры «Экономика предприятия» Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского
Е.С. Зотикова
Магистрант специальности «Экономика предприятия» Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского г. Симферополь, Российская Федерация
ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ
Аннотация
Рассматриваются возможности применения SWOT -анализа для оценки инновационного потенциала
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11/2015 ISSN 2410-6070
предприятия. Описаны этапы SWOT-анализа инновационного потенциала фирмы, а также этапы технологии управления потенциалом.
Ключевые слова
Инновационный потенциал, стратегическое управление, SWOT -анализ, возможности фирмы, факторы
экономического потенциала
На современном этапе в российской экономике наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Немногие предприятия России имеют сильный инновационный потенциал, но еще меньше могут эффективно его использовать. Проблема связана с отсутствием комплексных исследований, методологических разработок и концептуальных подходов к оценке инновационного потенциала и эффективности его использования. В силу этих причин исследование потенциала предприятия является актуальной задачей.
Цель оценки инновационного потенциала заключается в создании предпосылок и условий эффективного управления инновационной деятельностью. Одним из условий эффективного управления является создание адекватной управляемому объекту информационно-аналитической базы и механизма ее функционирования, а также рекомендаций по принятию управленческих решений по развитию и воспроизводству инновационного потенциала.
Аналитический обзор имеющихся методик показал, что существует явно недостаточное количество разработок для анализа и оценки непосредственно инновационного потенциала предприятия, кроме того, в рассмотренных методиках, как правило, предпочтение отдается исследованию исключительно внутренних возможностей компании без учета рисков. Так, в источнике [1] предлагается оценивать проанализировать инновационные возможности (потенциал) предприятия по эффективному обеспечению существующих и вновь осваиваемых технологий. Показателем-индикатором инновационного потенциала компании считают показатель наукоемкости [2].
Для того чтобы определить эффективную инновационную стратегию поведения организации и реализовать ее, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении направлений инновационной активности. Для решения данной задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Одним из популярных инструментов стратегического планирования развития организации является SWOT-анализ. Он достаточно продуктивно может быть использован для оценки инновационного потенциала компании.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации, отдельные специалисты. Полагаем, что инновационная активность компании как интегрированное направление ее деятельности также может выступать объектом SWOT -анализа.
Процедура проведения SWOT-анализа состоит из четырех этапов. На первом этапе осуществляется сбор аналитической информации. Стоит отметить, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда, поскольку управленцу нужно иметь ежедневные сведения о тенденциях и новинках рынка, требованиях потребителей товара, активности конкурентов, поставщиков и т.д.
Сущность второго этапа состоит в анализе внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон компании. SWOT-анализ следует проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента.
Оценку каждой составляющей потенциала получают в результате опросов, проведенных среди экспертов, а также на основе изучения показателей внутренней документации. Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к исследуемым критериям.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11/2015 ISSN 2410-6070
Третий этап - это сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Данный этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики.
На четвертом этапе делается вывод об уровне инновационного потенциала, актуального для того или иного сочетания сил, возможностей и угроз.
Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.
Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является - лидером, соперником или аутсайдером.
Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы: 1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке; 2) оценка конкурентоспособности предприятия; 3) анализ резервов и потерь предприятия; 4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия; 5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.
Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособностью (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели).
Модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами: 1) объемом и качеством имеющихся у него ресурсов (численностью занятых, основными производственными и непроизводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, технологией и т.д); 2) способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продукции; 3) способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы; 4) инновационными способностями, т.е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии; 5) финансовыми способностями и др.
Целью оценки инновационного потенциала при помощи SWOT-анализа является возможность определения направлений инновационного развития, обеспечивающих возможности перехода предприятий на выпуск конкурентоспособной продукции, существенно повысив свою устойчивость и гибкость по отношению к переменам во внешней среде.
Оценка показателей инновационного потенциала предприятия позволяет:
- адекватно оценить состояние и готовность предприятия к инновационным преобразованиям;
- проанализировать и спрогнозировать тенденции развития, выявить основные преимущества и «слабые» места;
- подготовить рекомендации по формированию инновационной стратегии предприятия и механизмам ее реализации, которая позволит укрепить позиции на рынке;
- создать и развивать информационные потоки для принятия эффективных управленческих решений.
Список использованной литературы:
1. Байнев, В.Ф. Переход к инновационной экономике в условиях межгосударственной интеграции: тенденции, проблемы, белорусский опыт [Текст] / В.Ф. Байнев, В.В. Саевич; под общ. ред. проф. В.Ф. Байнсва. - Мн., 2010.-180с.
2. Собченко, Н.В. Вопросы оценки инновационного потенциала предприятия [Электронный ресурс] / Н.В. Собченко // Креативная экономика. — 2011. — № 5 (53). - Режим доступа: http://www.creativeconomy.m/artides/3439/_(дата обращения: 10.10.2015)
© Артюхова И.В., Зотикова Е.С., 2015
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11/2015 ISSN 2410-6070
УДК33
Ю.И. Арутюнян,
к.э.н., доцент С. Н. Стринадкин,
студент 4 курса Экономический факультет Кубанский государственный аграрный университет г. Краснодар, Российская Федерация
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОГРАММНЫЕ КОМПЛЕКСЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Статья написана для сравнения современного программного обеспечения, предназначенного для проведения точного финансового анализа, характеризуется довольно детальным изучением сложных и дорогостоящих программ для профессиональных и начинающих финансистов. В статье рассмотрены критерии выбора и базовые функции современных программ оценки финансового состояния предприятия. В качестве источников был использован опыт общения с финансистами разного профессионального уровня, личное изучение программ, в том числе, и за счет официального описания на сайтах разработчиков.
Ключевые слова
Анализ, финансовое состояние, базовые функции, консолидированная отчетность, инструменты.
В современных условиях на фоне глобального развития компьютерных систем все большую актуальность на рынке приобретают специализированные компьютерные системы, в том числе и предназначенные для анализа финансового состояния организации. Все больше руководителей понимают преимущества именно компьютризированного анализа сложных систем - буквально 15 лет назад такие вещи воспринимались скептически.
Как правило, специализированные программы имеют в своём арсенале удобные формы ввода информации, продуманные технологии накопления и хранения данных, "правильные" алгоритмы выполнения расчетов, основанные на математическом анализе массивов информации.
Сейчас на рынке представлено множество разработок из разных источников, с широчайшим набором функций и разными подхода к взаимодействую с пользователем. Однако, процесс выбора подходящего программного решения остаётся сложным и запутанным. Дело в том, что пользователей таких программ можно разделить на 3 основные группы:
1. Предприятия, причём самой широкой и разнообразной принадлежности, главной целью которых является анализ собственного финансового состояния.
2. Отраслевые и территориальные органы управления.
3. Банки и страховые компании, нацеленные на получение объективной информации о финансовом состоянии реального или потенциального клиента.
Для каждой группы важен определенный ракурс, "разрез" финансового анализа. Поэтому и требования к инструменту анализа будут отличаться в той или иной мере. Осложняют проблему выбора и сами компании-разработчики программного обеспечения. Их описания программ трудно сравнимы: зачастую одни и те же возможности называются по-разному, или же наоборот - одной и той же характеристикой обозначаются совершенно разные функциональные возможности. В целях нашего исследования предлагаем рассмотреть общую характеристику каждого программного решения - «Финансовый Аналитик» фирмы ИНЭК, Audit Expert фирмы "Про-Инвест-ИТ" и набор программ построенных на базе 1С - "Финансист"
