Методика проведения SWOT-анализа для оценки нанотехнологических проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 620.3:005

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ ОЦЕНКИ НАНОТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ

В.Л.Рупосов1, М.С.Чернышенко2, И.Ю.Шелехов3

Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Рассмотрена методика оценки инновационного потенциала организации. Обоснована необходимость проведения оценки состояния инновационного климата для инвестиционных проектов в области нанотехнологий. Выделены основные этапы проведения формализованного SWOT-анализа. Дан пример проведения анализа инновационного инвестиционного проекта. Ил. 2. Табл.3. Библиогр. 2 назв.

Ключевые слова: стратегический менеджмент; инновационный потенциал; инновационный климат; STEP-анализ; SWOT-анализ; нанотехнологии.

PROCEDURE OF SWOT-ANALYSIS TO ASSESS NANOTECHNOLOGICAL PROJECTS V.L. Ruposov, M.S. Chernyshenko, I.Yu. Shelekhov

National Research Irkutsk State Technical University, 83, Lermontov St., Irkutsk, 664074.

The authors consider the assessment procedure of the innovative potential of the organization. They prove the necessity to assess the status of innovative climate for investment projects in the field of nanotechnologies. The authors distinguish basic stages of the formalized SWOT-analysis. They provide an example of the realization of the analysis of an innovative investment project. 2 figures. 3 tables. 2 sources.

Key words: strategic management; innovative potential; innovative climate; STEP-analysis; SWOT-analysis; nanotech-nologies.

Прорыв в шестой технологический уклад может быть осуществлен только за счет наиболее современных технологий. Основным стратегическим направлением является развитие нанотехнологий. Создание государственной корпорации «Роснанотех» позволяет нанотехнологическим компаниям получать инвестиции для реализации инновационных проектов. Поэтому большое внимание уделяется созданию бизнес-планов или инвестиционных проектов.

Любой инвестиционный проект требует всестороннего анализа. Наибольшее внимание уделяется вопросам финансового состояния организации и ожидаемых результатов. Анализ внешней среды чаще всего сводится к вопросам состояния рынка, активности потребителей и анализа конкурентного окружения. Недостаток такого подхода связан с ограниченностью получаемой информации, с одной стороны, и большим количеством воздействующих факторов, с другой стороны, поэтому предлагают оценивать окружение организации целенаправленно. Для инвестиционных проектов в области нанотехнологий наиболее эффективным считается оценка состояния инновационного

климата. Это позволяет оценить уровень состояния компонентов инновационного климата и отнести каждый фактор к угрозам, возможностям или нейтральным факторам.

Весь анализ разделен на два блока. Первый блок - оценка инновационного макроклимата в виде формализованного БТЕР-анализа, стандартным набором которого является анализ по четырем направлениям:

- социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера;

- технологическая и научно-техническая сфера;

- экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат;

- политическая и правовая сфера.

Второй блок - оценка инновационного микроклимата, которая составляется по результатам анализа следующих стратегических зон:

- зона предпринимательства (уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами);

- зона инвестиций;

- зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов;

1Рупосов Виталий Леонидович, кандидат геолого-минералогических наук, доцент, директор технопарка, факс: (3952) 405080, e-mail: [email protected]

Ruposov Vitaly Leonidovich, Candidate of Geological and Mineralogical sciences, associate professor, Director of the technical park, fax: (3952) 405080, e-mail: [email protected]

2Чернышенко Марина Сергеевна, старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента, тел.: (3952) 405096, e-mail: [email protected]

Chernyshenko Marina Sergeevna, senior lecturer of the chair of Economics and Management, tel.: (3952) 405096, e-mail: [email protected]

3Шелехов Игорь Юрьевич, кандидат технических наук, докторант, тел.: (3952) 405474, e-mail: [email protected] Shelekhov Igor Yurievich, Candidate of technical sciences, competitor for a Doctor's degree, tel.: (3952) 405474, e-mail: [email protected]

- зона трудовых ресурсов;

- группы стратегического влияния.

Применяемая шкала для оценки чаще всего дискретна и может иметь несколько ступеней. Например, состояние параметра позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал до крайнего состояния, когда компонент отрицательно влияет не только на инновационный потенциал, но и на текущую производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Количество ступеней состояния компонента зависит от потребности конкретного проекта, но чаще всего равно пяти: из них оценки 1 и 2 соответствуют угрозе, 4 и 5 - возможности, а 3 - нейтральным факторам. При выявлении нейтрально воздействующего фактора его можно игнорировать для дальнейшего анализа или разбить на несколько составных компонентов и произвести их оценку снова.

Для проведения процесса оценки можно воспользоваться экспертным подходом. Несмотря на различие мнений экспертов, усреднение выставленных баллов позволяет избежать эффекта ураганных значений. Это особенно важно, когда эксперт является заинтересованной стороной, но не в явной форме, чтобы его отбраковать как независимого. Для усреднения можно использовать среднеарифметическое значение или, в случае заполнения одной анкеты несколькими экспертами, средневзвешенное, где весами являются количество человек в группе. Не рекомендуется использовать среднегеометрическое значение, т.к. оценки экспертов не несут ярко выраженный лог-нормальный закон распределения случайной величины, таким образом, его использование приведёт только к повышению трудоемкости анализа.

Результатом проведения анализа внешней среды является формирование двух групп компонентов. Первая содержит факторы, являющиеся возможностями развития потенциала организации, вторая -компоненты, содержащие угрозы для данного проекта.

Чаще всего инновационные проекты реализуются на существующих уже производственных мощностях и становятся еще одним направлением деятельности организации и, несмотря на высокие возможности во внешней среде, сама организация может являться наиболее слабым местом проекта. Для снижения риска возникновения данной ситуации необходимо проводить оценку инновационного потенциала организации. Управленческое исследование внутренней среды организации можно разбить на пять блоков.

1. Продуктовый блок. Производится оценка качества, уровня инновационности продукта или услуги, объема продаж, рентабельности, точки безубыточности, технологического уровня сырья и материалов, объема научных исследований и опытно-конструкторских работ, культуры производства и сервиса. Оценка выставляется каждому продукту или услуге. При оценке необходимо учитывать доходность продукта. Часто высокотехнологический продукт имеет низкий объем продаж и нужен организации для имиджа, следовательно, завышается оценка продуктового блока.

2. Функциональный блок. Для каждой организации разделение на функции операций носит индивидуальный характер, поэтому компоненты данного блока должны соответствовать стадиям жизненного цикла продукции:

- научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКТР);

- производство продукции, включая изготовление крупных узлов;

- реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов;

- сервис и сопровождение продукции.

Данный блок оценивается в целом по организации, но необходимо учитывать гибкость данных организационных образований для реализации инвестиционного проекта.

3. Ресурсный блок. Состоит из четырех подблоков, которые объединяют однотипные ресурсы.

Материально-технические ресурсы оцениваются по следующим трем компонентам:

- комплектующие, сырье, материалы, энергия;

- состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и информационные коммуникации;

- станки и оборудование, инструменты и расходные материалы.

Трудовые ресурсы, прежде всего, анализируются по составу и уровню сотрудников:

- состав и компетентность руководства;

- состав и квалификация специалистов;

- состав и квалификация рабочих.

Информационные ресурсы, в связи с повышением

скорости передачи информации и сложностью её защиты, стали наиболее важными для организации. В их состав входят:

- научно-техническая компонента, патенты и ноу-хау, уровень использования данной информации;

- экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности;

- коммерческая информация, политика защиты информации.

Финансовые ресурсы организации могут изменить доходность инновационного проекта, поэтому при оценке данных компонентов необходимо учитывать ход реализации проекта:

- возможность финансирования из собственных средств;

- обеспеченность оборотными средствами;

- обеспеченность средствами для выплаты заработной платы.

Оценив все двенадцать компонентов, переходят к следующему блоку, состоящему из трех подблоков.

4. Организационный блок. Включает в себя подблок «организационная структура», состоящий из четырех компонентов:

- конфигурация (звенья, пределы и уровни управления);

- функции (состав и качество разделения труда);

- качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей;

- отношения (разделение прав и ответственности).

В подблоке «технология процессов» по всем функциям и проектам оцениваются всего два компонента:

- прогрессивность используемых технологий и методов;

- уровень автоматизации.

Последняя компонента является крайне необходимой для современного массового производства, но при изготовлении уникального оборудования, которое требуется в единичных экземплярах, традиционно много ручного труда, следовательно, автоматизация должна быть там, где необходимо производить изготовление высокоточных деталей.

В подблоке «организационная культура» оценка компонентов может происходить формально, на основании наличия нормативных документов в организации, так, следуя моде, специалиста по управлению персоналом могут назвать ИР-менеджером и даже переделать в соответствии с названием должностную инструкцию, но развитие персонала будет оставаться на прежнем уровне. Поэтому при оценке данного подблока лучше использовать менеджеров, хорошо знающих внутреннюю среду организации, но которые могут трезво оценить современное состояние данного подблока, состоящего из следующих компонентов:

- коммуникационная система и язык общения;

- традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала;

- трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов.

5. Управленческий блок оценивает эффективность работы администрации организации и состоит из трех компонентов:

- общее, функциональное и проектное руководство;

- система управления (планирование, организация, контроль, мотивация и координация).

- стиль управления.

Оценку компонентов можно проводить по вышеуказанной методике с использованием экспертов.

В результате оценки инновационного потенциала будет получен список, состоящий из двух групп: слабые стороны организации и сильные стороны организации.

Набор компонентов в данном случае наиболее адаптирован для проведения анализа проектов в области нанотехнологий и других высокотехнологичных производств.

Для более полного рассмотрения эффективности деятельности организации и анализа реализации проекта необходимо провести SWOT-анализ. Особенно важным является то, что данный анализ обязателен при подаче заявки в ГК «Роснанотех», это один из разделов бизнес-плана.

SWOT-анализ состоит из двух матриц. Матрица первичного SWOT-анализа представлена на рис. 1. Ее можно заполнить, используя вышеописанную методику оценки внутренней (инновационный потенциал) и внешней среды (инновационный климат) организации. Главное преимущество такого методического подхода построения первичной матрицы заключается в том, что описанные компоненты характеризуют всю организацию, т.е. не будут пропущены важные для анализа вопросы, но и могут быть добавлены дополнительные компоненты, характерные для данного вида бизнеса. Так, во второй блок для наиболее полной оценки инновационного климата при обострении конкуренции можно внести дополнительные компоненты в виде пяти конкурентных сил по Майклу Портеру:

- угроза появления нового конкурента;

- уровень конкуренции в отрасли;

- возможность поставщиков диктовать свои цены;

- способность потребителей диктовать свои цены:

- появление товаров субститутов.

Выделение групп компонентов для реализации проекта не позволяет сделать окончательный вывод об их влиянии на организацию. Необходимо провести анализ влияния внутренних и внешних факторов друг на друга и выявления синергетических эффектов. По-

этому производится следующая стадия SWOT-анализа - заполняется корреляционная матрица, представленная на рис. 2. Методика данного анализа заключается в выявлении связи между компонентами среды. Высокая оценка позволяет говорить о сильном влиянии ячейки матрицы на организацию.

Для поля силы и возможности (СиВ) высокая оценка свидетельствует о том, что компоненты инновационного потенциала позволяют развиваться организации при наличии возможностей во внешней сре-

ОЦЕНКА - Хорошее Благоприятные (+) события 1_________________

----------------- Возможности (благоприятные факторы внешней _______среды)_____ ------------------ Сила (преимущества фирмы)

Плохое Неблагоприятные (-) события Угрозы (противодействие внешней среды) Слабость (недостатки фирмы) _ь

Внешняя Внутренняя СРЕДА

Рис. 1. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Внешние факторы Возможности , Угрозы

Условные обозначения связи между факторами внутренней и внешней среды: 3 - сильная связь 2 - умеренная связь 1 - низкая связь 0 - нет связи

и _

« 3 Л

^ ® й

в1 л 2

к ч а

5 а ®

кит

« и и ф

е и н н

^ ^ -

N I

£ ¡3 & В

1-ый фактор сильных сторон

2-ой фактор сильных сторон

Н;и фактор сильных сторон

1-ый фактор слабых сторон

2-ой фактор слабых сторон

Н;л фактор слабых сторон

Рис. 2. Матрица корреляционного SWOT-анализа в формализованном виде

де. Поле силы и угрозы (СиУ) при высокой оценке показывает, как преодолеть угрозы инновационного климата за счет сильных сторон организации. Для поля слабости и возможности (СлВ) высокая оценка объединяет компоненты, имеющие наибольшее значение для реализации возможностей во внешней среде, но ограниченные недостатками организации. Сильная корреляция для поля слабости и угрозы (СлУ) показывает руководству и экспертам, как угрозы инновационного климата региона повлияют на существующие слабости фирмы.

Для заполнения второй матрицы можно также использовать экспертные методы оценки. В данном случае предлагается четырехбалльная шкала: от нуля -отсутствия корреляционной связи, до трех - сильной корреляционной связи.

По итогам анализа можно оценить уровень влияния каждого поля на организацию, выявив среднюю оценку. Рассчитать ее можно по формуле

I-

х = ■

п

где х¡ - оценка корреляции компонента внешней и внутренней среды, п - количество ячеек в поле.

При выявлении наиболее весомого поля корреляции внешней и внутренней среды необходимо учитывать роль компонентов и пути организационного воз-

действия на фирму для повышения эффективности выполнения проекта. Итоговая оценка поля только демонстрирует уровень влияния, для дальнейшего анализа необходимо разработать шаги по устранению недостатков и повышению эффективности реализации проекта.

Для каждого поля разрабатывается список мероприятий, которые позволят изменить состояние организации в нужном направлении. Первыми в этом списке должны находиться мероприятия с высокой оценкой связи между факторами. Это позволит сократить деятельность противоположной направленности, а также более четко разрабатывать и реализовывать стратегию выполнения инвестиционного проекта в области нанотехнологий.

Для примера проведем анализ деятельности ООО «Термостат», созданного совместно с ИрГТУ в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 2 августа 2009 г. N 217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности». Данное общество занимается производством низкотемпературных полупроводниковых нанострук-турированных нагревательных элементов и приборов на их основе. Проект рассматривается государствен-

1=1

ной корпорацией Роснанотех на предмет софинанси-рования (номер проекта Ю 1017). Предприятие осуществляет свою деятельность на территории студго-родка с привлечением научно-технического персонала и студентов НИУ ИрГТУ. Для проведения анализа были привлечены специалисты ООО «Термостат» и внешние эксперты. Усредненные оценки сведены в таблицы. В табл. 1 приведены оценки инновационного климата Иркутской области относительно данного предприятия.

Оценка выставляется от 1 до 5, при этом 5 соответствует состоянию параметра, когда он позволяет

полностью использовать имеющийся инновационный потенциал, а 1 - крайнему состоянию, когда компонент отрицательно влияет не только на инновационный потенциал, но и на текущую производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Оценки выше трех относились к возможностям внешней среды для организации, а ниже, и включая, - к угрозам.

В табл. 2 приведены факторы внутренней среды организации, раскрывающие инновационный потенциал. Оценка проводилась по тем же критериям, как и для табл. 1.

Таблица 1

Анализ внешней среды организации_

№ Характеристика инновационного климата региона, в котором ведет деятельность организация Возможности Угрозы

1 Первый блок - оценка инновационного макроклимата (в виде формализованного БТЕР-анализа)

1.1 - социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера 4

1.2 - технологическая и научно-техническая сфера 3

1.3 - экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат 1

1.4 - политическая и правовая сфера 2

2 Второй блок - оценка инновационного микроклимата

2.1 - зона предпринимательства включает уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами 4

2.2 - зона инвестиций 1

2.3 - зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов 4

2.4 - зона трудовых ресурсов 5

2.5 - группы стратегического влияния 2

Таблица 2

Оценка внутренней среды организации___

№ Компонента инновационного потенциала предприятия Сильные стороны Слабые стороны

1 Продуктовый блок (перечислить основные виды продукции или услуг, по которым предприятие несет издержки и получает прибыль). Производится оценка качества, уровня инновационности продукта или услуги, объема продаж, рентабельности, точки безубыточности, технологического уровня сырья и материалов, объема научных исследований и опытно-конструкторских работ, культуры производства и сервиса

1.1 Конфорка электрическая энергосберегающая 4

1.2 Теплые полы энергосберегающие 5

1.3 Тепловая завеса энергосберегающая 4

1.4 Тепловой электроконвектор энергосберегающий 3

1.5 Тепловая пушка энергосберегающая 3

2 Функциональный блок. Данный блок оценивается в целом по организации, но необходимо учитывать гибкость данных организационных образований для реализации инвестиционного проекта

2.1 - Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКТР) 3

2.2 - Реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов 4

2.3 - Производство продукции, включая изготовление крупных узлов 4

2.4 - Сервис и сопровождение продукции 4

3 Ресурсный блок

3.1 Материально-технические ресурсы оцениваются по следующим трем компонентам

- комплектующие, сырье, материалы, энергия 4

- состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и ин- 5

формационные коммуникации

- станки и оборудование, инструменты и расходные материалы 3

3.2 Трудовые ресурсы

- состав и компетентность руководства 2

- состав и квалификация специалистов 4

- состав и квалификация рабочих 1

3.3 Информационные ресурсы

- научно-техническая компонента, патенты и ноу-хау, уровень использования данной информации 5

- экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности 4

- коммерческая информация, политика защиты информации 4

3.4 Финансовые ресурсы организации могут изменить доходность инновационного проекта, поэтому при оценке данных компонентов необходимо учитывать ход реализации проекта

- возможность финансирования из собственных средств 2

- обеспеченность оборотными средствами 4

- обеспеченность средствами для выплаты заработной платы 5

4 Организационный блок.

4.1 Организационная структура

- конфигурация: звенья, пределы и уровни управления 2

- функции: состав и качество разделения труда 2

- качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей 2

- отношения: разделение прав и ответственности 2

4.2 Технология процессов

- прогрессивность используемых технологий и методов 4

- уровень автоматизации 2

4.3 Организационная культура

- коммуникационная система и язык общения 3

- традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала 3

- трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов 3

5 Управленческий блок оценивает эффективность работы администрации организации

5.1 - Общее, функциональное и проектное руководство 2

5.2 - Система управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация 2

5.3 - Стиль управления 2

Из данных таблиц производится построение пер- организации. Данная матрица опускается, т.к. не несет вичной матрицы SWOT-анализа. Матрица выделяет большого смысла.

возможности и угрозы, слабые и сильные стороны Переходим к анализу корреляционной матрицы

SWOT-анализа, приведенной в табл. 3.

Таблица 3

_Корреляционный SWOT-анализ_

Внешняя средам Возможности Угрозы

^Внутренняя среда 0 - нет связи между факторами; 1 - слабая связь; 2 - умеренная связь; 3 - сильная связь. Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера Зона предпринимательства включает уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов Зона трудовых ресурсов Технологическая и научно-техническая сфера Экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат Политическая и правовая сфера Зона инвестиций Группы стратегического влияния

Реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов 3 3 3 3 2 2 0 1 2

Производство продукции, включая изготовление крупных узлов 1 0 0 1 0 1 0 1 0

Сервис и сопровождение продукции 2 1 2 2 1 1 0 0 0

Комплектующие, сырье, материалы, энергия 2 0 2 0 2 2 0 1 0

Состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и информационные коммуникации 3 2 0 1 2 0 0 0 1

.0 Состав и квалификация специалистов 2 0 2 3 3 2 1 2 1

о ср о т Научно-техническая компонента, патенты, ноу-хау, уровень использования данной информации 1 3 3 3 3 3 2 2 3

ф .0 н Экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности 2 3 2 3 1 1 2 2 0

л О Коммерческая информация, политика защиты информации 3 1 3 3 3 3 3 1 1

Обеспеченность оборотными средствами 0 2 0 0 0 0 0 2 0

Обеспеченность средствами для выплаты заработной платы 1 2 0 2 2 3 1 0 2

Прогрессивность используемых технологий и методов 0 3 3 3 3 3 0 1 1

Конфорка электрическая энергосберегающая 1 3 3 2 3 3 0 3 1

Тепловая завеса энергосберегающая 3 3 3 2 3 3 0 3 1

Теплые полы энергосберегающие 3 3 3 2 3 3 0 3 1

Научно-исследовательские опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКР) 2 2 3 1 3 3 3 3 3

Станки и оборудование, инструменты и рабочие материалы 2 2 3 0 3 1 2 2 3

Состав и компетентность руководства 2 2 3 3 1 1 0 1 1

Состав и квалификация рабочих 2 2 3 3 3 2 0 0 2

Возможность финансирования из собственных средств 1 3 1 0 1 3 3 1 0

Конфигурация: звенья, пределы и уровни управления 2 0 1 3 0 0 0 0 1

:п О Функции: состав и качество разделения труда 0 0 1 3 0 0 0 0 0

о н с Качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей 0 0 0 3 0 0 0 0 0

.0 Отношения: разделение прав и ответственности 0 0 0 3 0 0 0 0 0

го ^ Коммуникационная система и язык общения 1 2 0 2 0 1 0 1 2

О Традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала 1 2 1 3 1 1 1 1 1

Трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов 2 1 0 3 1 0 0 0 1

Общее, функциональное и проектное руководство 2 3 1 2 0 1 0 1 0

Стиль управления 1 1 0 3 0 0 0 0 0

Система управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация 1 0 0 3 1 0 0 0 0

Тепловой конвектор энергосберегающий 0 1 2 1 1 0 0 0 0

Тепловая пушка энергосберегающая 0 1 2 1 1 0 0 0 0

Поле СиВ (среднее значение: 1,92) Наличие во внешней среде базового технологического вуза и расположение в наиболее заселенной территории Иркутской области позволяет реализовать научно-технический потенциал организации и повысить эффективность продвижения энергосберегающих технологий на рынок, который имеет высокую потребность в связи с социально-географическим положением.

Поле СиУ (среднее значение: 1,41) Преодолеть угрозы, существующие во внешней среде, возможно

за счет высокого уровня научно-технической и организационной компоненты организации.

Поле СлВ (среднее значение: 1,46) Устранения слабости в области НИОКТР и персонала позволит реализовать возможности, связанные с реализацией высокотехнологической продукции в регионе.

Поле СлУ (среднее значение: 0,73) Отрицательное влияние на организацию оказывают факторы, связанные с низким уровнем финансирования НИОКР и

производственно-техноло-

развитием в регионе гических мощностей.

Наибольшее влияние на организацию оказывает поле СиВ, что свидетельствует о высокой устойчивости бизнеса и хороших перспективах проекта по производству энергосберегающих тепловых приборов.

Библиографический список

Для дальнейшего формирования бизнес-плана данная информация позволит создать стратегию с учетом всех положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды с учетом их взаимосвязи.

1. Попова Е.В. Актуальные вопросы инновационного развития России. // Актуальные проблемы инновационного развития. Выбор инновационных приоритетов. Материалы заседания Межведомственной рабочей группы в рамках IV Национального конгресса «Приоритеты развития экономики. Модернизация и технологическое развитие экономики Рос-

сии». Москва, 8 октября 2009. Информационный бюллетень №11. Тверской ИнноЦентр, 2010. С. 7-19. 2. Рупосов В.Л. Формализация проведения SWOT-анализа.// Социально-экономические проблемы региона: тез. докл. Регион. науч.- практ. конф. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2009. С. 56-60.

УДК 621.01(07)

РОЛЬ СТАНДАРТИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В РАЗВИТИИ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА

О.А.Свирбутович1, Т.Г.Зарифова2

Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Определена роль и значение стандартизации в развитии социальной сферы автомобильного транспорта. Показано, что важно соблюдать установленные стандарты и поддерживать на соответствующем уровне систему качества.

Библиогр. 5 назв.

Ключевые слова: управление качеством; стандартизация; инновационные технологии; стандарты ИСО 9001.

THE ROLE OF STANDARDIZATION AND QUALITY MANAGEMENT IN THE DEVELOPMENT OF THE SOCIAL SPHERE OF MOTOR TRANSPORT O.A. Svirbutovich, T.G. Zarifova

National Research Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074.

The author determines the role and importance of standardization in the development of the social sphere of motor transport. It is shown that it is important to comply with the established standards and maintain the quality system at the appropriate level. 5 sources.

Key words: quality management; standardization; innovative technologies; ISO 9001 Standards.

Автомобильный транспорт является основным видом внутреннего транспорта и ключевым элементом транспортной системы, который играет главную роль в обеспечении экономического роста и социального развития. В России автомобильный транспорт развивается опережающими темпами по отношению к другим отраслям экономики. Этому способствовали его объективные преимущества, дополненные значительным прогрессом в области дорожного строительства и конструкций автотранспортных средств, а также в связи с широким распространением систем промышленной и транспортной логистики.

Массовое применение автотранспортных средств повлекло за собой изменения во всех секторах экономики и в социальной сфере, ситуации на рынке труда, градостроительной политике, организации розничной

торговли, отдыха, и других аспектах жизни общества. При этом процесс автомобилизации принял, по существу, глобальный характер. В настоящее время в стране 75-80% всего объема пассажирских и грузовых перевозок выполняется автомобильным транспортом.

Вместе с тем, признавая серьезность негативных аспектов процесса автомобилизации, транспортная политика страны нацелена не на прямое ограничение этого процесса, а на его регулирование в целях снижения потерь от дорожно-транспортных происшествий (ДТП), недопущения необратимых экологических последствий автомобилизации и предотвращения коллапса в наиболее загруженных сегментах автодорожных сетей. Эта политика реализуется в рамках так называемой концепции устойчивого развития транспорта, предусматривающей сбалансированное разви-

1Свирбутович Ольга Александровна, доцент кафедры автомобильного транспорта, тел.: (3952) 405136, е-mail: [email protected]

Svirbutovich Olga Alexandrovna, associate professor of the chair of Automobile Transport, tel.: (3952) 405136, e-mail: [email protected]

2Зарифова Татьяна Геннадьевна, старший преподаватель кафедры автомобильного транспорта, тел.: (3952) 405136. Zarifova Tatiana Gennadievna, senior lecturer of the chair of Automobile Transport, tel.: (3952) 405136.