CC BY
5ПРИМЕНЕНИЕ СТЕЙКХОЛДЕРСКОЙ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ БИЗНЕСА В СФЕРЕ УСЛУГ
© Гондарев Р.С.1
Сибирский федеральный университет, г. Красноярск
В статье рассмотрены особенности применения стейкхолдерской концепции управления в сфере услуг. Приведён сравнительный анализ методов оценки результативности бизнеса на основе стейкхолдерской концепции.
Ключевые слова: стейкхолдерская концепция управления, сфера услуг, результативность бизнеса.
Предприятие сферы услуг, функционирующие в открытой рыночной экономике, находятся под влиянием многих факторов внешней и внутренней среды, которые могут быть как подконтрольными предприятию, так и находиться вне сферы его управления. В своей деятельности предприятия сферы услуг должны учитывать существование рисков и ограничений, особенностей формирования конъюнктуры и конкуренции на рынке.
Определение и оценка всех этих параметров является необходимой составляющей в обеспечении эффективности деятельности предприятия, а при построении системы его управления на базе стейкхолдерской концепции управления (СКУ) это становится одной из ключевых задач, поскольку именно идентификация факторов, которые прямо или косвенно влияют на стоимость, определение силы и приоритетности их влияния, позволяет сформировать соответствующие задачи по управлению данными факторами и достичь основной цели предприятия - максимизации его стоимости. Исходя из этого, необходимо исследование подходов отечественных и зарубежных исследователей к определению факторов влияния на стоимость предприятия сферы услуг, их классификации и оценки характера влияния.
Фактором стоимости можно считать любой параметр, который прямо или косвенно влияет на формирование величины стоимости. Для каждого предприятия сферы услуг таких факторов может быть множество, поэтому для успешного управления на базе стейкхолдерской концепции управления важно не только идентифицировать такие факторы, но и установить их приоритетность, то есть силу воздействия на результаты деятельности компании, и сосредоточить внимание на управлении наиболее значимыми факторами.
Внутренние факторы содержат все параметры деятельности предприятия сферы услуг, в том числе производственные, финансовые, управленче-
1 Аспирант кафедры Менеджмента ТЭИ.
ские, инновационные, маркетинговые и другие, связанные с использованием всех видов ресурсов, необходимых предприятию для осуществления своей деятельности, и вполне ему подконтрольными (рис. 1).
Рис. 1. Факторы влияния на стоимость предприятия по уровню формирования и возможности управления
Внешние факторы, наоборот, определяют те параметры среды функционирования, которыми предприятие сферы услуг не может управлять. Они включают факторы мезоуровня - уровень конкуренции, конъюнктуры рынка, другие характеристики отрасли или сферы деятельности предприятия, и факторы макроуровня, объединяющие общие экономические, политические, демографические, социальные и другие факторы.
Другой подход к классификации факторов стоимости предполагает их разделение в зависимости от возможности измерения на количественные и качественные. Одной из предпосылок применения стейкхолдерской концепции управления является установление количественно выраженных па-
раметров и учета в функции максимизации стоимости именно количественных показателей - например, операционной прибыли, стоимости активов, рентабельности инвестиций и т.д. Однако часто качественные показатели (имидж компании, деловые связи, опыт работы сотрудников и т.д.) обеспечивают не меньшее влияние на прирост стоимости предприятия, поэтому также требуют определения и оценки в процессе управления стоимостью.
В течение последних лет в академических исследованиях зарубежных ученых все больше внимания уделяется СКУ - своеобразной альтернативе неоклассической экономической теории управления предприятием.
Начиная с середины 1980-х годов указанная концепция управления заметно влияет на стиль и методы управления, корпоративную культуру и стратегии предприятий сферы услуг.
СКУ положена в основу подавляющего большинства популярных концепций, которые значительно расширяют сферу традиционного управления предприятием сферы услуг за счет введение в информационный фонд поддержки принятия управленческих решений нефинансовых показателей, создающих новые возможности для реализации инструментов управленческого контроля - Balanced Scorecard, Accountability Scorecard, Performance Pyramid, EP2M и других моделей.
Одним из первых идею учета интересов стейкхолдеров в управлении компаниями сформулировал известный экономист Р. Фримен в 1984 г., который доказывал, что стратегическое управление фирмами частного сектора может быть гораздо более эффективным и результативным, если менеджеры начнут учитывать интересы различных заинтересованных сторон [3]. Иными словами, Фримен утверждал, что акционеры получат гораздо большие выгоды в долгосрочной перспективе, если интересы других стейкхолдеров (потребителей, поставщиков, менеджеров, рабочих и т.п.) не оставлять без внимания. По его мнению, только в слаженной многовекторной политике управления можно найти ответ на угрозы, которые создает современная рыночная среда, направляющаяся в глобализации и неопределенности.
Стейкхолдером, по определению Фримена, может быть любая группа или лицо, которая сама может влиять на достижения целей организации и на которую влияет достижения целей организации.
Итак, все группы или лица, которые имеют отношение к фирме, являются стейколдерами, а руководство компании должно учитывать интересы не только акционеров, но и других групп лиц и организаций. Это и является определяющей чертой СКУ, хотя можно назвать еще несколько отличий от других теорий.
При влиянии СКУ на предприятие сферы услуг выделяют три важнейших ее особенности:
1) одновременно описывает и определяет структуру и функционирование определенного предприятия сферы услуг;
2) рассматривает предприятие сферы услуг как некий организационный объект, через который многочисленные и разнообразные участники решают свои задачи;
3) является универсальной и имеет практическую ценность.
Практическая ценность СКУ для предприятия сферы услуг может быть
ощутимой только тогда, когда определен состав заинтересованных сторон, соотношение их влияний и намерений, разработана и внедрена система измерения и оценки взаимного влияния различных сторон.
Среди наиболее весомых групп стейкхолдеров следует выделить акционеров, инвесторов, поставщиков, клиентов (потребителей), менеджеров и работников, государственные (правительственные) структуры. Интересы других стейкхолдеров целесообразно учитывать выборочно.
Например, конкуренты иногда могут быть очень нужными фирме, особенно тогда, когда есть угроза со стороны антимонопольного комитета, союза защиты прав потребителей или группы активистов, объединенной идеей борьбы за чистоту окружающей среды, которые иногда также могут существенно влиять на достижения целей компании. Стейкхолдеры рассматриваются также как активные участники процесса целеполагания на предприятии сферы услуг.
Удобным способом внедрения СКУ в практическую сферу является использование различных инструментов, предназначенных для стратегического управления, анализа и измерения эффективности различных аспектов деятельности предприятия сферы услуг. Среди этих инструментов целесообразно выделить систему показателей ответственности (Accountability Scorecard - ASC), которая впервые была описана известным консультантом Ф. Николсом в 2000 году [5].
Система показателей ответственности изначально была предназначена для поиска своеобразного «баланса» интересов между компанией и ее стейкхолдерами. Она является ближайшей СКУ моделью и сегодня рассматривается как перспективный инструмент измерения результативности бизнеса - одного из ключевых направлений теории управления.
Еще одной системой измерения результативности бизнеса в сфере услуг, которая приобрела широкое распространение в мире, является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC), разработанная в 1992 г. профессором Робертом Капланом и известным консультантом Дэвидом Нортоном [4].
В сбалансированной системе показателей также находит отражение СКУ: модель содержит блоки показателей (проекции), которые касаются работников (проекция обучения и развития), менеджеров (проекция внутренних бизнес-процессов), потребителей (проекция клиентов), акционеров (проекция финансов).
Если провести сравнительный анализ моделей BSC и ASC, можно отметить две важнейшие различия между ними.
Первая из них заключается в том, что в первом и втором случаях «баланс» устанавливается между различными вещами: в модели BSC - между различными группами финансовых и нефинансовых показателей, а в модели ASC - между предприятием и стейкхолдерами.
Второе отличие - это содержание и количество составных частей этих моделей.
Классический вариант BSC предполагает построение четырех взаимосвязанных блоков (проекций), к которым при необходимости без проблем можно добавить еще один или два блока.
В самой простой модели ASC также присутствуют четыре блока - менеджеры, персонал, поставщики, покупатели. Вместе с тем цепочку определения ключевых показателей в каждом блоке модели ASC несколько отличается от модели BSC:
а) модель ASC: стейкхолдеры - Взносы / стимулы - показатели;
б) модель BSC: ключевые направления - цели - показатели.
В модели ASC направленность интересов стейкхолдеров просматривается лучше.
Необходимо помнить, что ASC позволяет увидеть картину взаимоотношений между фирмой и стейкхоледрами, то есть выполняет важную информационную роль в реализации управленческих решений. На наш взгляд, применение ASC является наиболее простым в стратегическом управлении для обоснования перспективных решений.
Модель ASC является ярким примером отражения в управлении предприятием сферы услуг основных концептуальных положений СКУ, расширяет мировоззрение современного менеджера и постепенно формирует новое лицо общественно ориентированного корпоративного управления.
Основные принципы СКУ и построенные на её основе методы определения результативности бизнеса в сфере услуг полностью соответствуют современным тенденциям развития общей теории управления, сообразуясь с концепцией стратегического управления и теорией заинтересованных сторон. Это обеспечивает предпосылки для вполне успешного применения СКУ в стратегическом менеджменте и в управлении инновационной деятельностью современного предприятия сферы услуг.
Список литературы:
1. AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard). Стандарт взаимодействия с заинтересованным сторонами. AccountAbility [Электронный ресурс]. -Режим доступа: www.accountability.org.ru
2. Berle A.A. The Modern Corporation and Prívate Property. / A.A. Berle, GC. Means - N. Y.: Macmillan, 1932. - 380 р.
3. Freeman E. Strategic Management. A Stakeholder Approach. - Pitman: Boston, 1984.
4. Nickols F. The Stakeholder Scorecard: «Keeping Score» regarding Accountability / F. Nickols. - Distance Consulting LLC, 2011. - 9 p.
5. Kaplan R.S., Norton D.P., Dorf R.C., Raitanen M. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Proceedings of the IEEE, 1997.
6. Бурков В.Н. Задачи управления в социальных и экономических системах / В.Н. Бурков, И.В. Буркова, И.А. Горгидзе и др. - М.: СИНТЕЗ, 2012. -256 с.
7. Крючков. А. Теория и методы социального проектирования / Ю.А. Крючков. - М.: МГП «Информрекламиздат», 2011. - 245 с.
8. Левицкий А.А. Согласование интересов заинтересованных сторон при реализации социальных проектов: анализ проблемного поля / А. Левицкий // Актуальные проблемы государственного управления: сб. наук. пр. -Саратов: Изд-во ОРИГУ НАГУ 2013. - Вып. 2 (54). - С. 77-80.
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЛОУКОСТ-АВИАПЕРЕВОЗЧИКОВ НА РЫНКЕ РОССИИ
© Иванищенко И.Д.1
Новосибирский государственный университет, г. Новосибирск
В данной статье рассмотрены проблемы внедрения бизнес модели бюджетных авиаперевозчиков. Проанализированы характерные особенности лоукост перевозчиков, каким образом они работают, как отличаются от традиционных авиаперевозчиков, выделены основные типы. С учетом особенностей российского законодательства проанализирован Воздушный кодекс Российской Федерации от 19.03.1997 № 60-ФЗ на предмет внедрения услуг, которые используют бюджетные авиаперевозчики. Выделены услуги, которые российские авиаперевозчики не могут использовать. За счет них - нет возможности в полной мере быть бюджетной авиакомпанией в России.
1. Основные характеристики лоукост-модели
На данном этапе работы хотелось бы рассмотреть какую роль играют бюджетные авиаперевозчики на европейском рынке и ответить на вопрос применима ли эта модель в России.
«Лоукостеры» (от англ. low-cost carrier, low-cost airline) - бюджетные авиакомпании (далее - LCC), использующие бизнес-модель «низкие из-
1 Магистрант.
