CC BY
74УДК 658.336
Катков Владимир Михайлович
Муромский институт (филиал) Владимирского государственного университета
кандидат технических наук, профессор кафедры «Менеджмент» доцент e-mail: econom@mivlgu.com
МОТИВАЦИОННЫЕ ТИПЫ РАБОТНИКОВ В СТИМУЛИРОВАНИИ ТРУДА
Аннотация. Инновационная быстрорастущая экономика требует принципиально новых подходов к управлению и мотивации труда. Руководителям предприятия необходимо в корне пересмотреть прежние принципы работы с персоналом и взять на вооружение системный подход к их мотивации с учетом мотивационного поля работников.
Ключевые слова: мотивационные типы, стимулирование,
мотивационная стратегия, конструктивное поведение, системный подход.
Abstract. Innovative growing economy requires a fundamentally new approaches to management and motivation. Enterprise managersneed to fundamentally revise the old principles of work with staff andadopt a systematic approach to motivate them, taking into accountthe motivational field workers.
words: motivational types, incentives, motivational strategies,constructive behavio r, a systematic approach.
Сегодня становится общепризнанным факт, что путь к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы результативной мотивации труда. Однако очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной
Katkov Vladimir Michailovich Motivational types of workers in the promotion of labor
Key
пересмотр традиционно бытующих на предприятиях отношений между работником и предпринимателем.
Исследования, проведенные на 18 предприятиях региона [1], показали, что руководящий состав предприятий слабо владеет и использует мотивационные механизмы: на вопрос «Выполняет ли заработная плата стимулирующую функцию ?» 73% опрошенных
ответили «нет» или затруднились с ответом. На вопрос «Знакомы ли Вы с основными теориями мотивации ?» 64% руководителей
одного из предприятий ответили «нет», а 7 7% руководителей и специалистов (по результатам опроса 486 респондентов на пяти предприятиях) считают, что предприятие неэффективно мотивирует их труд.
Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно - значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающего человека к определенным действиям.
Необходимо построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.
Психологический подход в рамках теории деятельности выделяет несколько основных психологических типов работников. Большой интерес представляет классификация, предложенная В. И. Герчиковым, включающая пять типов мотивации: инструментальный (ИН), профессиональный (ПР), патриотический (ПА), хозяйский тип (ХО) и люмпенизированный (ЛЮ).
Обобщенная классификация работников по преобладающим проявлениям дает возможность в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всех основных типов поведения человека, существенных для предприятия. Только при учете всех возможных «характеров» деятелей, типов
поведения, установок и т.п. можно реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров.
Для сбора информации с целью определения мотивационного профиля персонала на ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов» использовалась специальная анкета[2]. В анкете сформулированы 18 вопросов, на каждый из которых даны несколько ответов (чаще всего 6). Ответы сформулированы таким образом, что каждый из них соответствует какому-либо типу мотивации. Они чаще однозначны, но иногда могут работать на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.
Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявляться, если ситуация на предприятии значимо изменится.
В опросе участвовали работники 1 2 отделов и 7 цехов, а также отдельно руководители среднего звена (начальники цехов и отделов) и руководители высшего звена управления. В общей сложности опрошено 223 респондентов.
В таблице 1 представлено распределение мотивационных типов работников на ОАО «МЗ РИП» по отделам.
Из таблицы видно, что мотивационный профиль разных отделов различается, так же как различается мотивационный профиль каждого работника внутри отдела.
Это естественно, так как любой человек самобытен и имеет свой индивидуальный мотивационный профиль. Четко выраженный идеальный профиль в отделах материально-
технического снабжения вызван тем, что отдел представлен одним работником.
Мотивационные типы имеют различное влияние на эффективность работы предприятия. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, относящийся к избегательному классу мотивации, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.
Табл.1 Мотивационные типы
Наименование отдела Доля персонала (в %) с преобладанием данного мотивационного типа
Мотивационные типы
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
Отдел главного конструктора 36 44 7 2 11
Отдел главного технолога 41 41 4 9 5
Отдел главного механика 28 15 0 0 57
Главная бухгалтерия 48 17 9 0 26
Отдел труда и заработной платы 72 0 6 5 17
Отдел маркетинга 25 75 0 0 0
Отдел автоматизированных систем 35 35 6 6 18
Планово - экономический отдел 42 25 16 0 17
Отдел главного энергетика 62 13 0 0 25
Отдел кадров 0 33 34 0 33
Отдел кооперации и комплектации 50 50 0 0 0
Отдел материально-технического снабжения 100 0 0 0 0
Среднее значение 44 29 8 2 17
Человек с инструментальным типом, хотя и относится к достижительному классу мотивации, но главное, что его интересует -это заработок, ко всему остальному он относится с
равнодушием. Цели предприятия, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают.
Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу. Такой работник не представляет большого интереса для предприятия.
Другое дело профессиональный тип достижительного класса мотивации, для него главное - профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы предприятия и его развития.
В основе личностных проявлений в деятельности человека с патриотическим мотивационным типом лежат ценности деятельности. Такому человеку необходима идея, которая им будет двигать. В рамках деятельности патриотического самоопределения проявляется как действие, направленное на развитие деятельности предприятия. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с патриотической ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, патриотический акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей, а на основе согласованных ценностей деятельности. Для такого работника
важно общественное признание участия в успехе, а главная награда - всеобщее признание незаменимости на предприятии.
Главной особенностью хозяйского типа является высокое честолюбие, он добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля. Главным мотивирующим фактором для него является успех.
Таким образом, желательными мотивационными типами для предприятия являются «профессиональный», «патриотический» и «хозяйский», значительно менее желательным -
«инструментальный» и нежелательным - «люмпенизированный».
Таблица, отражающая мотивационные типы отделов показывает, что самым распространенным мотивационным типом работников отделов является инструментальный, он присутствует у 44 % работников. Вторым по охвату является
профессиональный тип, зафиксировано у 29 % работников, третьим идет люмпенизированный тип - охватывающий 17% работников, патриотический - 8 % и хозяйский - 2 %. .
Нежелательными мотивационными типами охвачено свыше половины работников - 61 %.
Если посмотреть конкретно по отделам то можно отметить, что значительно лучше ситуация в отделе маркетинга, где профессиональный тип мотивации охватывает 75% работников и лишь 25% инструментальный, то есть желательные типы мотивации в три раза превышают нежелательные. Желательные типы мотивации превалируют также в отделах главного конструктора, главного технолога и отделе кадров. К отделам с нежелательными типами мотивации относятся: отдел главного механика, в котором ими охвачено 85%; отдел главной бухгалтерии - 74%; отдел труда и заработной платы - 89%;
планово - экономический отдел - 59%; отдел главного энергетика -87%.
В таблице 2 представлены результаты исследования мотивационного профиля работников цехов. Как видно из таблицы аналогичная тенденция характерна и для цехов. Преобладающим типом мотивации является «инструментальный» - он охватывает 47% работающих, и 13% - люмпенизированный. Из чего следует, что нежелательными типами мотивации охвачено 60% всех работников цехов. Вторым по количеству охвачиваемых, является профессиональный тип мотивации, но он почти в два раза меньше инструментального и охватывает 24% работников. У 12% работников патриотический тип и у 4% - хозяйский.
У двух цехов № 3 и № 7 соотношения между желательными и нежелательными типами мотивации наблюдается равенство, а у цеха № 6 желательные мотивационные типы преобладают, составляя 62%. У цеха №4 инструментальный тип мотивации охватывает 87% работающих.
Это свидетельствует о том, что эффективные мотивационные процессы на предприятии используется недостаточно.
Табл.2 Значения мотивационных типов
Мотивационный тип Доля персонала (в %) с преобладанием данного мотивационного типа Сред нее знач ение
Цех № 1 Цех № 2 Цех № 3 Цех № 4 Цех № 5 Цех № 6 Цех № 7
Инструментальны й 40 42 50 87 33 25 50 47
Профессиональны й 13 33 20 0 17 37 50 24
Патриотический 13 0 30 13 17 12 0 12
Хозяйский 7 8 0 0 0 13 0 4
Люмпенизированн ый 27 17 0 0 33 13 0 13
Теперь сравним мотивационные профили работников предприятия с таким же профилями руководителей начальников
цехов и отделов и руководителей высшего звена. Их мотивационные профили представлены в таблице 3.
Табл.3 Мотивационные типы по категориям работников
Представительские группы Доля персонала (в %) с преобладанием данного мотивационного типа
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
Работники предприятия 46 26 10 3 15
Начальники цехов и отделов 29 33 24 14 0
Руководители высшего звена управления 20 13 47 20 0
У работников предприятия в целом превалирует инструментальный тип мотивации труда, выявленный у 46 % работающих и 15 % - люмпенизированный. В общей сложности
сумма нежелательных стилей мотивации составляет 61 %.
У начальников цехов и отделов превалирующим является профессиональный стиль мотивации труда, который выявлен у 3 3 % руководителей.
Это вполне объяснимо, так как начальники цехов и отделов много решают конкретных задач, для которых нужны профессиональные знания и приверженность своему труду, своей деятельности. Хорошим фактором является тот факт, что у руководителей не зафиксирован люмпенизированный тип, ни у одного из руководителей он не получил первого приоритетного значения. В целом желаемые мотивационные типы более чем в два раза превышают инструментальный стиль - 71 и 29 %
соответственно.
У руководителей высшего звена управления превалирующим является патриотический стиль управления, который составляет 47 %. Он проявляется как деятельность, направленная на развитие
предприятия, преодоление возникающих проблем,
совершенствование стратегии развития. Желательные типы мотивации охватывают 80 % руководителей, а нежелательный - 20 %. Люмпенизированный тип мотивации отсутствует. Второе место после патриотического типа мотивации у руководителей высшего звена занимает хозяйский тип мотивации (20%) - это
свидетельствует о том, что у руководителей в условиях рыночной экономики складывается предпринимательский стиль поведения.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется
стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих
опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск
управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательские организации стремятся к непрерывной цепи изменений, поскольку в них они видят свою будущую
эффективность и успех.
Мотивационный профиль руководителей высшего звена
управления с точки зрения соотношений желаемых и не желаемых типов мотивации (80 и 20) % может служить образцом для всех других работников.
Представляет интерес изменение мотивационного профиля и по горизонтали, например по полу (мужчины - женщины) и по возрасту. В таблице 4 представлены мотивационные профили мужчин и женщин работников отдела главного конструктора, в котором мужчины составляют 40% от числа опрошенных.
Из таблицы легко увидеть, что у мужчин преобладают предпочтительные типы мотивации и в среднем они составляют 79%, а у женщин только 40%. К тому же, среди мужчин отсутствует люмпенизированный тип мотивации, а у женщин он составляет 1 4 %.
Ранее отмечались подразделения с преобладанием нежелательных типов мотивации: инструментальным и
люмпенизированным. К ним относятся отделы: главного
механика, главной бухгалтерии, труда и заработной платы, планово - экономичский (см. таблицу 1) - все респонденты из этих отделов представлены женщинами.
Табл.4 Мотивационные группы по типам работников
Тип группы Доля персонала (в %) с преобладанием данного мотивационного типа
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
Мужчины 21 68 6 15 0
Женщины 43 34 6 0 14
Сам факт, что женщины меньше предрасположены к профессиональному и хозяйскому типам мотивации вполне объясним, на них лежит большая ответственность за семью и детей, домашнее хозяйство, поэтому они меньше энергии тратят на работе.
Не меньшей интерес представляет динамика мотивационного профиля в зависимости от возраста. Для анализа были рассмотрены мотивационные профили 197 работников из различных цехов и отделов. Все опрашиваемые были разбиты по возрасту на три группы: работники до тридцати лет, с 31 до 50 лет и свыше 50 лет. Распределение мотивационных типов среди работников представлены в таблице 5 .
Табл.5 распределение типов по годам
Г руппы Персонала Доли персонала (в %) с преобладанием данного мотивационного типа
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
До 30 лет 49 44 2 0 5
С 31- 50 лет 47 27 7 2 17
Более 50 лет 47 21 13 4 15
По данным таблицы можно сформулировать ряд закономерностей: инструментальный тип мотивации высокий и достаточно стабильный (47-49) % , у работников до 30 лет он даже на два процента превышает две другие группы работников с более старшим возрастом. А люмпенизированный тип мотивации у работников свыше 3 0 лет более чем в три раза превышает, такой же тип мотивации у молодых работников.
В целом нежелательные типы мотивации с возрастом увеличиваются, а желательные уменьшаются. Такой важный тип мотивации, как профессиональный стабильно с возрастом уменьшается, но зато несколько увеличиваются патриотический и хозяйский. Молодые работники не сразу становятся хозяевами и патриотами, для этого требуется определенное время.
Результаты исследования показали, что важным мотивом труда остается интерес к работе, ее творческий характер. Данный мотив формируется содержанием труда (его сложностью, насыщенностью, разнообразием и пр.) Имеет важное мотивационное значение такой фактор как возможность переобучения, повышения квалификации.
Мотивационное значение профессионального развития может проявиться только при хорошо отлаженной системе управления персоналом, характеризующейся четкой и стройной взаимосвязью ее элементов. Обучение должно быть логическим звеном в этой системе: необходимость обучения и его формы должны быть
обоснованы, профессиональный уровень и результаты труда должны объективно оцениваться, рост профессионализма должен коррелировать с должностным продвижением, ростом заработной платы и повышением содержательности труда. В этом случае возникает возможность согласования интересов предприятия и интересов работника.
Список литературы:
1. Чайковская Н. ВКатков В. М. Исследование
мотивационных механизмов на предприятиях региона. //
Консультант директора 2000. № 12 с. 11
2. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование
персонала: основа построения стимулирования // Кадры
предприятия 2002.№ 7 с. 52
