CC BY
97
УПРАВЛЕНИЕ, ИНФОРМАТИКА И ВЫЧИСЛИТЕЛЬНАЯ ТЕХНИКА
УДК 330.341.1:338.25
М. В. Егорова
ВОЗМОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В КРУПНОЙ НЕФТЕХИМИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
Ключевые слова: управленческие инновации, мотивация персонала.
Рассмотрены традиционный и инновационный подходы к управлению мотивацией персонала, а также типы организационного климата с позиций обеспечения эффективной мотивации и деятельности организаций. Проведен анализ мотивационного профиля групп сотрудников крупного промышленного предприятия. Представлены рекомендации по применению конкретного мотивационного инструментария в рамках инновационного подхода.
Keywords: administrative innovations, motivation of the personnel.
Traditional and innovative approaches to management of motivation of the personnel, and also types of organizational climate from positions of providing effective motivation and activity of the organizations are considered. The analysis of a motivational profile of groups of employees of the large industrial enterprise is carried out. Recommendations about application of concrete motivational toolkit within the limits of the innovative approach are presented.
В современных условиях мотивация персонала зачастую оказывается краеугольным камнем в системе обеспечения эффективности, а значит, и конкурентоспособности предприятий и организаций. К сожалению, в российской практике осознание данного факта происходит крайне медленно в то время, как существует значительный арсенал подходов, способов и инструментов мотивации персонала, опробованный на опыте отечественных и зарубежных компаний.
В теории и практике мотивации существуют традиционный и нетрадиционный (инновационный) подходы. В рамках традиционного подхода рассматриваются инструменты, наиболее часто применяемые в подавляющем большинстве компаний и организаций, в числе которых заработная плата сама по себе признается одним из главных мотиваторов трудовой деятельности. В контексте нетрадиционного подхода может быть рассмотрена инновационная модель управления мотивацией персонала, включающая следующие методы и инструменты [1]: мотивация как процесс создания внутренних мотивов; согласованность личных целей сотрудника с целями подразделения, организации; управление по результатам; широкомасштабное делегирование; обеспечение комфортных условий и обогащение содержания труда; обеспечение автономии и самоконтроля, свободный режим работы; сложная система оценки с включением качественных характеристик; прямая связь результатов и поощрения; заработная плата и социальный пакет как базовая часть оплаты труда; сложная дифференцированная система премирования; системный подход к определению потребностей организации и самого сотрудника в обучении; использование «креативных» методов обучения; совместное планирование карьеры и поддержка со стороны организации; предсказуемый, «прозрачный» процесс назначений; горизонтальная карьера; индивидуальный подход к удовлетворению потребностей сотрудника в
развитии; временные творческие коллективы; максимально открытый доступ к внутренней информации; «прозрачные» информационные потоки и организационные системы; организационная культура как механизм формирования и внешней, и внутренней мотивации; как средство поддержки и развития сотрудника; максимальное участие в обсуждении и принятии решений по всем важным вопросам.
Независимо от вида используемого подхода для осуществления эффективной мотивации как минимум имеет смысл следовать ряду правил [2].
1. Подчиненные должны ощущать признание своего вклада и обладать заслуженным статусом.
2. Непредсказуемые, нерегулярные, неожиданные поощрения обладают лучшим мотивирующим эффектом, чем регулярные и прогнозируемые, которые обычно превращаются в обязательную часть заработной платы.
3. Положительные подкрепления, как правило, результативнее отрицательных.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, т.е. должно выражаться в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.
Процесс реализации мотивационной функции в системе управления персоналом организации предусматривает также использование сочетания двух аспектов: инструментального, включающего принуждение работника выполнять свои должностные обязанности, и социально-психологического, обеспечивающего снижение уровней напряженности и конфликтности в процессе осуществления трудовой деятельности. При этом важным является соотношение данных аспектов, которое значительно отличается в разных организациях и даже в отдельных их подразделениях.
В теории менеджмента известна модель четырех базовых типов организационного климата, построенная на основе сочетания характеров отношения руководства к работнику (от обезличенного до лично-
стного) и отношения руководителей к целям организации (пассивное-активное). Наиболее неудачным типом климата общепризнанным является пассивно-безличностный, приводящий к наиболее разрушительным организационным последствиям, сводя на нет все мотивационные механизмы и качество выполняемых работ.
Пассивно-личностный тип климата основан на интенсивном использовании психоэмоционального компонента при низком уровне использования инструментального. В такой ситуации работник может ощущать заботу со стороны руководства при отсутствии требовательности. Однако подобное казалось бы «комфортное» существование на деле оказывается таковым не долгий промежуток времени, после которого начинает снижаться не только производительность и качество выполняемой трудовой деятельности, но и ухудшаться социальнопсихологический климат в коллективе и состояние работников. К аналогичным последствиям приводит и ориентация руководства на поддержание активно-безличностного климата с жесткими требованиями и строгой регламентацией труда персонала при одновременном невнимании к потребностям работников, а иногда даже к пресечению проявлений их индивидуальности.
Наиболее предпочтительным с точки зрения успешного функционирования организации является активно-личностный климат, объединяющий в себе максимальное внимание руководителя к работнику, заботу о развитии и самореализации его личности и высокий уровень требований к качеству выполнения работы и требований со стороны организации. Именно в рамках ориентации руководства на формирование и поддержание данного типа организационного климата инновационная модель управления мотивацией персонала имеет наибольший потенциал для своей реализации, что в итоге может обеспечить не только получение значительного роста эффективности функционирования компании, но и создание одной из не тиражируемых ее ключевых компетенций.
В полной мере обеспечить реализацию последнего типа организационного климата призвана адекватная, а значит, и эффективная система мотивации персонала, для разработки которой руководителю необходимо иметь представление о мотивационных характеристиках своих подчиненных. Сбор и последующий анализ подобной информации может быть осуществлен с помощью различных методов и методик. Одной из таких является методика В. Герчикова, по мнению которого каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации: инструментальный; профессиональный; патриотический; хозяйский; люмпенизированный [3].
1. Инструментал (инстр.). Для работника с преобладанием такого типа мотивации основным мотивирующим фактором служит размер его заработка. Само содержание работы не представляет для него особой ценности, он не стремиться к управленческой деятельности, карьерный рост рассматривает как возможность повышения дохода, знает свою рыночную стоимость. При этом он не привязан к компании и с
легкостью уйдет из нее при получении более интересного предложения. С таким сотрудником следует выстраивать строго деловые отношения, лучшей мотивацией для него будет прозрачная система премий, бонусов, штрафов.
2. Профессионал (проф.). Сотрудникам с данным типом мотивации содержание и характер работы более важны, чем размер получаемого денежного вознаграждения. Они легко справляются со сложной, но интересной им работой, поскольку для них - это способ самовыражения и получения ощущения профессионального превосходства. Такие работники часто подходят к работе избирательно, избегая рутины, поэтому здесь требуется дополнительный контроль. В данном случае денежная мотивация бывает малоэффективной. Для обеспечения высокого уровня мотивации с такими сотрудниками следует чаще советоваться, привлекать в качестве экспертов, отмечая их профессионализм и вклад в развитие компании.
3. Патриот (патр.). Также как и профессионал, патриот ожидает от руководства компании признания собственных заслуг, но при этом не стремиться к профессиональному росту. Более важным (чем деньги и престижность работы) для него является результативность общего дела, ему необходимо ощущение нужности своей организации. Такие сотрудники, как правило, находят свое место в качестве общественного лидера, являются душой коллектива и могут оказывать значительное влияние на других работников. Эффективными способами обеспечения мотивации в подобных случаях является система вынесения благодарностей и выговоров.
4. Хозяин (хоз.). Данный тип сотрудников отличается хорошей организованностью, самодисциплиной, нацеленностью на результат, добровольным принятием на себя ответственности, инициативностью. При этом ему необходима свобода действий, он нетерпим к критике и внешнему контролю, часто бывает категоричным и склонен к отстаиванию собственной точки зрения. Наиболее важным для такого сотрудника является признание его авторитета руководством компании. Продуктивным видом взаимоотношений с таким подчиненным будет сотрудничество с предоставлением достаточной степени свободы и возможности действовать самостоятельно.
5. Люмпен (люмп.). Сотрудник с подобным типом мотивации, как правило, не склонен к проявлению инициативы и ответственности, не отличается активностью и не заинтересован в профессиональном росте. Работу воспринимает как тяжелую трудовую повинность. Его сложно стимулировать деньгами, а ослабление контроля сразу же приводит к снижению производительности. Предельно допустимым уровнем доли персонала данного типа считается порог в 12%.
Первые четыре типа относятся к достижи-тельному классу мотивации, последний - к избега-тельному. Поскольку каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из указанных мотивационных типов в определенной пропорции, то мотивация сотрудника может быть описана мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в ней присутствует каждый мотивационный тип.
Формы стимулирования персонала:
- негативные: неудовольствие, наказание, угроза потери работы;
- денежные: заработная плата, премии, надбавки;
- натуральные: покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля;
- моральные: грамоты, награды, доска почета;
- патернализм (забота о работнике): дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;
- организационные: условия работы, ее содержание, организация;
- участие в управлении: привлечение к совладению и участию в управлении.
В табл. 1 представлена степень применимости и эффективности форм стимулирования для различных мотивационных типов персонала.
Таблица 1 — Типы мотивации и формы стимули-
Обозначения: «++» - базовая форма стимулирования (наиболее действенная); «+» - применимая (может быть использована); «- +» - нейтральная; «-» - запрещенная.
Мотивация персонала крупных промышленных предприятий имеет ряд особенностей, отличающих их от предприятий других форм, размеров и характера производственной деятельности. К тому же, для построения эффективной системы мотивации следует учитывать, что в рамках менеджмента персонала используется понятие «персонализированный (персонифицированный) подход» («hidh touch»), которое применительно к мотивации может рассматриваться как необходимость разработки отдельной мотивационной подсистемы мотивации для каждой отдельной категории работников.
С целью выявления особенностей мотивации труда персонала в ОАО «Нижнекамскнефтехим» было проведено исследование на основе анкетирования, в котором приняли участие сотрудники одного из подразделений, а именно - пять групп сотрудников, работающих посменно.
Анкета состояла из 18 вопросов и содержала следующие блоки: паспортичку (1-4 вопросы); блок «отношение работника к своей работе, работа как деятельность» (5-8 вопросы); «отношение работника к заработной плате (9-10 вопросы); «работник и органи-
зация, коллектив» (11 и 13 вопросы); «работник и совладение организацией» (14 вопрос); «работник и занимаемая им должность» (12,15-18 вопросы).
В табл. 2 представлены обобщенные результаты исследования по группам работников.
Таблица 2 — Распределение мотивационных типов среди групп работников (в %)
Мотивационный тип Группы
1 2 3 4 5
Инструментальный 24,5 28,3 27,2 30,2 26,8
Профессиональный 14,8 25,4 17,8 11,6 23,5
Патриотический 16,7 12,0 12,9 17,6 13,7
Хозяйский 14,3 13,4 18,5 13,5 14,4
Люмпенизированный 29,7 20,8 23,6 27,1 21,6
Первая группа работников характеризуется преобладанием люмпенизированного и инструментального типов мотивации. Для второй и пятой групп в большей степени характерны инструментальный и профессиональный типы и несколько в меньшей степени - люмпенизированный. Третью и четвертую группу отличает преобладание, в первую очередь, инструментального мотивационного типа и люмпенизированного.
В целом на основании полученных данных можно сделать вывод о преобладающей роли в мотивации персонала исследуемых групп инструментального мотивационного типа (за исключением первой группы работников, в которой главенствует люмпенизированный тип). Следуя рекомендациям, представленным в табл. 1, для сотрудников с указанным преобладающим типом мотивации необходимо применять прежде всего денежные и натуральные формы стимулирования. Однако, используя инновационный подход к обеспечению мотивации работников, имеет смысл обратить внимание на, казалось бы, такие нейтральные формы мотивации, как «организационные» и «участие в управлении». К тому же, поскольку в трех группах с большой долей присутствует еще и люмпенизированный мотивационный тип, необходимо обратить внимание на возможности использования патернализма и моральных форм стимулирования. Для оставшихся двух групп характерно наряду с инструментальным присутствие профессионального мотивационного типа, для которого уже изначально рекомендованы организационные, а также моральные формы стимулирования и участие в управлении.
Рассмотрим конкретные инструменты стимулирования на основе использования классификации корпоративно-системных видов нематериального
стимулирования [4].
Универсальными видами стимулирования для всех пяти групп работников являются такие виды, как «корпоративная культура» и «стимулирование обучением». Первый направлен на создание микроклимата в организации, способствующего развитию способностей персонала, повышению производительности труда и удовлетворенности персонала. В качестве основных инструментов здесь применимы семейные и дет-
рования сотрудников
Формы стимулирования Мотивационный тип
Инстр. Проф. Патр. Хоз. Люмп.
Негативные - + - + - ++
Денежные ++ + - + + - +
Натуральные + - + + - + ++
Моральные - + ++ - + - +
Патернализм - - + - ++
Организационные - + ++ - + + -
Участие в управлении - + + + ++ -
ские праздники, совместные трапезы и тематические вечеринки, специальные мероприятия (например, «День безумной моды»), приоритет при приеме на работу в компанию детей сотрудников и др. Второй вид стимулирования состоит в предоставлении возможности для персонала получать образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями. Инструментами в данном случае могут выступать: оплата любых видов обучения, в том числе, обучения смежным профессиям; выделение средств на развитие собственных образовательных программ; наставничество и т. д.
Для инструментального и профессионального мотивационного типов в той или иной мере будут эффективными, помимо указанных, следующие виды стимулирования:
- «организационный», регулирующий поведение работника на основе чувства его удовлетворенности работой, возможности участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности. Инструментами служат ротация, создание кадрового резерва, процедуры оценки и самооценки работников и т. п. Данный вид является базовым прежде всего для работников с профессиональным типом мотивации и будет нейтральным для «инструменталов»;
- «творческий, рационализаторский», предполагающий привнесение творческих элементов в труд, например, в виде командировок, участиях в выставках, организации профессиональных праздников с профессиональными конкурсами, возможности работать в новых проектах и совмещать работу по разным специальностям и т. д. Будет эффективным и для «профессионалов», и для «инструменталов»;
- «стимулирование свободным временем»: регулирование времени по занятости, предоставление работнику возможности самостоятельно управлять своим рабочим временем. Среди инструментов реализации данного вида стимулирования можно выделить гибкий/сменный график работы; возможность самостоятельного выбора времени перерыва на обед; предоставление дополнительных выходных, отпуска и выбора времени отпуска за активную и творческую работу; возможность получения отгула в любое время и по любой причине и пр.;
- «продвижение по службе». Данный вид стимулирования объединяет в себе одновременно несколько видов поощрения, поскольку продвижение по службе дает более высокую заработную плату (материальное стимулирование), интересную и содержательную работу (организационное и творческое сти-
мулирование), отражает признание заслуг и авторитета работника путем перевода его в более высокую статусную группу (моральное стимулирование). Служит базовым видом стимулирования для «инструменталов» и вполне применим к «профессионалам»;
- «делегирование полномочий», состоящее в расширении полномочий и круга ответственности сотрудников. Инструментами реализации могут выступать: предоставление работнику самостоятельности в составлении графика работы, участие в подборе новых работников (будущих коллег), участие в принятии решений в непроизводственной жизни компании. Выступает базовым видом стимулирования для «профессионалов» и является применимым для «инструменталов».
Помимо всего прочего, селективное использование указанных видов нематериального стимулирования, во-первых, практически не требует серьезных финансовых вложений (большинство из них), а, во-вторых, решает ряд определенных управленческих проблем организации. Конечно, следует принять во внимание, что должны существовать условия и предпосылки для применения того или иного вида, а также не стоит забывать о наличии достоинств и недостатков у каждого вида стимулирования и конкретных инструментов его практической реализации.
Таким образом, можно заключить, что инновационный взгляд на проблемы обеспечения мотивации персонала позволит руководителям задействовать более широкий спектр мотивационного инструментария и добиться реального повышения эффективности организации как в материально-денежном, так и в морально-психологическом плане.
Литература
1. Егорова, М.В. Необходимость применения инновационных подходов в управлении мотивацией персонала крупных промышленных предприятий (на примере нефтехимической компании) / М.В. Егорова // Вестник Казан. тех-нол. ун-та. - 2011. - Т. 14, № 9. - С. 245-251.
2. Филина, Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/
риЬНсайош/Ьитап/8есйоп_48/а1Ис1е_4208, свободный.
3. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.de1fy.biz.ru, свободный.
4. Антипина, В. Методические рекомендации по внедрению нематериального стимулирования: корпоративносистемные [Электронный ресурс] / В. Антипина. - Режим доступа:
http://www.rhr.ru/index/ru1e/motiv/16308,0.htm1?prn= 1, свободный.
© М. В. Егорова - д-р экон. наук, доцент, проф. каф. экономики КНИТУ, emv24@mai1.ru.
