CC BY
24- учет ордеров и позиций клиентов в разрезе каждого и всей совокупности позиций;
- генерация готовых к подписанию отчетов;
- статический и онлайн-экспорт в брокерские бэк-офисные и бухгалтерские приложения;
- расчет чистой цены (пе^рпсе) в результатах сделки с учетом всех комиссий - онлайн-расчет средневзвешенной цены покупки актива в длинной и короткой позициях.
Другой интересной возможностью, которая возникает в рамках расчетного аутсорсинга,
является перекрестное кредитование, позволяющее более эффективно размещать кредитные ресурсы [1]. Такая система предоставляет возможность клиентам одного профессионального участника в автоматическом режиме получить взаймы активы у другого профессионального участника при наличии соответствующих лимитов между профессиональными участниками. Схема позволяет предложить клиентам удобный, технологичный и дешевый способ размещения собственных и привлечения сторонних заемных ресурсов.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Д. Огуряев, Д. Охеньков. Вестник МАУФОР. 22.05.2003. №5. С. 35-37.
Статья поступила в редакцию 17 октября 200 7 г,
УДК 334.02
В.Ф. Ключников, В.Н. Родионов, Т.В. Попова
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В КАБЕЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рассматриваются вопросы совершенствования существующих и внедрения новых методов управления предприятиями кабельной промы тл енн ост и, в том числе методов бережливого производства. а также инструментов качества, применяемых в автомобильной промышленности.
В 1990 г. кабельная промышленность СССР занимала второе место в мире по объемам производства кабелей и проводов. За первые годы реформ (1991-1998 гг.) в связи с экономическим кризисом, охватившим отечественную промышленность после распада страны, выпуск кабелей и проводов значительно снизился и в 1998 г. составлял всего 25% от уровня производства 1990 г. [1]. Однако затем началось интенсивное восстановление объемов производства. В настоящее время предприятия кабельной промышленности России представляют одну из наиболее динамично развивающихся и инвестиционно привлекательных отраслей машиностроения. Ряд кабельных заводов реализовал серьезные инвестиционные программы.
Одним из факторов, позволивших в определенных формах сохранить кабельную промышленность, явилось объединение производителей кабельной продукции в составе Ассоциации "Электрокабель" и наличие в ней единого научно-технического центра кабельной промышленности - ОАО "ВНИИКП". В настоящее время Ассоциация "Электрокабель" объединяет около 90 предприятий, организаций и фирм России и стран СНГ. Целью Ассоциации является содействие развитию и совершенствованию производства кабельной продукции, кабельного технологического оборудования и материалов для производства кабелей и проводов.
Для большинства предприятий и в целом для всей кабельной промышленности 2006 г. был удачным. Объем производства кабельных изделий по сравнению с 2005 г. увеличился по показателю "кабельные изделия по весу меди" на 10,9%; по показателю "кабельные изделия по весу металла" - на 8,7% [2].
Основной причиной темпов роста производства кабельной продукции является стабильное повышение экономических показателей России. Так, в России в 2006 г. по сравнению с 2005 г. объем валового внутреннего продукта (ВВП) увеличился на 6,8%, производство промышленной продукции выросло на 4,1%, а объем инвестиций в основной капитал - на 13,2%. В структуре инвестиций в основной капитал инвестиции, прежде всего, направлялись в транспорт и связь (26%), добычу полезных ископаемых (19,1%), в обрабатывающие производства (17,5%) [2].
При этом в структуре ВВП опережающими темпами продолжают увеличиваться объемы торговли (на 12,8%) и строительства (на 14,2%). Необходимо также отметить опережающий темп роста выпуска продукции обрабатывающих отраслей промышленности, в первую очередь за счет увеличения выпуска продукции металлургического производства. В то же время, по данным Росстата, прирост производства электрических машин и электрооборудования за весь год составил 14,2%, при этом выпуск электродвигателей переменного тока с высотой оси вращения 63-355 мм увеличился на 22,4%, электромашин крупных - на 10,1%, силовых трансформаторов - на 27,8%. Производство тракторов на колесном и гусеничном ходу возросло соответственно на 23,9% и 30,1 %. легковых автомобилей - на 9,9% и грузовых машин -на 19,5%. Производство центробежных скважинных насосов увеличилось на 16,7%. В 2006 г. во всех государствах СНГ наблюдался рост производства кабельных изделий (табл. 1.5), однако, как и ранее, общий темп роста определяли российские кабельные заводы, доля которых в общем выпуске достигла почти 82%. Самый низкий темп прироста отмечен в кабельной промышленности Украины (1,5%), самый высокий - у предприятий кабельной промышленности Белоруссии [2].
Таблица 1
Динамика изменения объемов производства кабельных изделий по предприятиям стран СНГ в 2006 г.
Объем выпуска в 2006 г., тыс. т Темп роста к 2005 г., % Удельный вес в общем объеме выпуска, %
2006 г. 2005 г.
Кабельные изделия по весу меди - всего: 597,3 110,9 100 100
вт.ч. на предприятиях:
России 489,0 111,3 81,9 81,6
Украины 54,8 101,5 9,2 10,0
Белоруссии 30,2 118,2 5,0 4,7
Узбекистана 14,2 108,5 2,4 2,2
Армении 1,13 106,9 0,2 0,2
Казахстана 8,0 117,5 1,3 1,3
Киргизии 0 0 0 0,05
По прогнозам аналитиков PriceWaterhouseCoopers и международной ассоциации производителей автомобилей (ОЮА), в ближайшие годы центром развития мирового автопрома станут Бразилия, Россия, Индия, Китай [3]. Темпы роста рынка в этих государствах (50-30% в год) заметно превышают показатели Западной Европы и США. Мировые автогиганты, продажи которых стагнируют во многих развитых странах, все большее внимание уделяют перспективным рынкам, где прирост реализации по отдельным маркам составляет 100-300%. Например, доля отечественных брендов в России сокращается (Lada в 2005 г. занимала 49% российского рынка, в 2006 - уже 37%), продажи иномарок за 2006 г, выросли на 63%, за первый квартал 2007-го, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, - на 74%. Запускаются проекты по сборке автомобилей внутри страны, и к 2010 г. как минимум 12 таких производств будут работать в режиме промышленной сборки [3].
Следующим этапом интеграции российского автопрома в мировую индустрию стал приход иностранных производителей автокомпонентов, В потенциал этого рынка на ближайшие два-три года оценивается в 1-1,5 млн комплектов в год, а через пять лет прогнозируется рост в 30 раз ("российские иномарки" и перспективные модели Lada) [3]. Такие показатели уже могут заинтересовать мировых лидеров автопрома. Они идут в Россию для работы с автопроизводителями в рамках глобальных контрактов, а также рассчитывают на сотрудничество с местными автозаводами.
Сейчас всю сферу производства автомобилей ожидает революционный этап развития. Переход от системы вертикальной сверхинтеграции к принятой во всем мире узкой специализации означает, что поволжские компании (в частности АвтоВАЗ и ГАЗ, уже сделавшие заявление на эту тему) откажутся от непрофильных производств, сократят до минимума прямых поставщиков и сосредоточатся на сварке, сборке и окраске машин, а также оставят за собой маркетинг и стратегическое развитие. Все остальное ляжет на плечи поставщиков. Это дает
шанс отечественному автопрому пойти по пути цивилизованных стран и создать современную конкурентоспособную отрасль. Повод для оптимизма есть. Во-первых, зарубежные компании, открывающие производство в России, заинтересованы в поиске субпоставщиков внутри страны. Во-вторых, многие из них не создают собственные предприятия, предпочитая открывать СП с местными производителями, чтобы сэкономить на капитальных вложениях. Времена меняются, а с ними и подходы к ведению бизнеса. Поволжские автозаводы уже не могут работать по старинке, а значит, не остается такой возможности и у поставщиков. Вицепрезидент группы "АвтоВАЗ" по производству и техническому развитию Владислав Капустин заявил: "У нас два главных вопроса: современные технологии и высокое качество продукции. Все остальное вторично. Если не будет прорыва здесь, то прогноз Швецова оправдается" (Вадим Швецов, Генеральный директор ОАО "Северсталь-Авто", два года назад предрек традиционному российскому автопрому забвение и уход с рынка) [3].
Анализ существующего положения дел в отрасли позволяет утверждать, что российские производители кабельно-проводниковой продукции сегодня находятся в жестких финансовых рамках: с одной стороны, происходит постоянный рост затрат на материалы (обусловленный, прежде всего, конъюнктурой мирового рынка), с другой стороны, жесткая ценовая конкуренция приводит к снижению маржи компаний-изготовителей кабельно-проводниковой продукции. В данных условиях "победит тот, у кого лучший рецепт". Компании, которые "превзойдут всех и каждого в выработке инновационных концепций и идей по вопросам смешивания или скрещивания ингредиентов, будут наиболее успешными..." [4]. Сейчас вопросы совершенствования существующих и внедрения новых технологий и продуктов для российской кабельной промышленности выходят на первый план.
Потребность в инновациях еще больше обостряется в контексте глобализации: отечественная кабельная продукция имеет низкий экспортный потенциал, она несопоставима по качеству с импортными аналогами, в результате чего экспорт кабельно-проводниковой продукции в страны дальнего зарубежья отрицателен и имеет тенденцию к падению [5]. Кабельная промышленность РФ развивается в основном за счет роста потребления кабельнопроводниковой продукции в странах СНГ [6, 7].
Таким образом, в настоящее время единственно верным для кабельной отрасли является инновационный путь развития. Инновации играют все большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий, устойчивого экономического роста, повышая производительность труда и качество жизни, создавая новые рабочие места и разрешая другие экономические проблемы.
На фоне развития кабельной отрасли также совершенствуются и развиваются системы менеджмента кабельных заводов. По оценкам специалистов ОАО "ВНИИКП", системы менеджмента кабельных заводов становятся все более интегрированными и содержательными. Основными тенденциями их развития в 2006 г. были: внедрение стандарта ИСО 14001, совершенствование логистики, внедрение различных методов бережливого производства. На ряде заводов проведено массовое обучение методам бережливого производства.
Согласно информации ВНИИКП, в течение 2006 г. продемонстрирована дальнейшая тенденция увеличения числа кабельных заводов, системы менеджмента качества которых сертифицированы по стандарту ИСО 9001 и другим международным стандартам. Это увеличение произошло за счет получения сертификатов сравнительно молодыми кабельными заводами. По итогам 2006 г.: 13 заводов имеют одновременно национальные и зарубежные сертификаты соответствия стандарту ИСО 9001; 8 заводов имеют сертификат соответствия стандарту ИСО 14001; Самарская кабельная компания - единственное предприятие в ассоциации "Электрокабель", имеющее сертификат соответствия автомобильному стандарту ИСО/ТУ 16949.
Среди предприятий, внедряющих технологии бережливого производства, - "Группа ГАЗ", "Русал", КамАЗ, "Северсталь-Авто", "Уралмаш", РЖД, "Заволжский моторный завод" [8, 9], ОАО "Автоприбор" [10]; среди кабельных предприятий - ЗАО "Самарская кабельная компания", "Сарансккабель", ОАО "Иркутеккабель11.
Сегодня в России нет, пожалуй, ни одной компании, руководство которой не согласилось бы с тем, что бережливое производство - вещь полезная и нужная. Одна из основных проблем при внедрении технологий бережливого производства - отсутствие грамотных специалистов, способных применять технологии бережливого производства на практике. Эта проблема обсуждалась на Втором всероссийском лин-форуме в Екатеринбурге [9, 11]. Еще одна проблема заключается в самой технологии японской модели менеджмента: чтобы стратегия "кайдзен"
заработала в российских компаниях, необходимо выстроить качественно новую систему менеджмента на предприятии и включить в нее всех сотрудников - от генерального директора до уборщицы.
Уже на первых этапах внедрения технологий бережливого производства компании получают реальные результаты, выражающиеся в повышении рентабельности, сокращении затрат, снижении себестоимости продукции. Однако далеко не все компании настолько успешно осваивают технологии бережливого производства. Да и те, кому есть чем похвастать, признают: значительные результаты, скорее, показывают, насколько сегодня неэффективна российская промышленность [11].
На Втором всероссийском лин-форуме в Екатеринбурге говорилось об обучении управленцев, чтобы в дальнейшем они становились проводниками системы японского менеджмента на своих предприятиях [ 11 ]. А чтобы включить в работу весь персонал (без чего система не работает), нужна четкая программа мотивации и стимулирования плюс постоянная просветительская работа и преодоление сопротивления работников.
Многие компании сейчас считают разработку систем мотивации участия сотрудников в преобразовании производственного процесса ключевым аспектом внедрения "кайдзен". Собственные программы разрабатываются в ОАО "Иркутсккабель", ОАО "Северсталь-Метиз" [11].
Подтверждением эффективности подобной программы может служить пример Волжской текстильной компании (Чувашская республика). С 2005 г. здесь внедряется система бережливого производства, однако долгое время темпы ее реализации не устраивали акционеров компании. Среднее количество проектов в месяц составляло не более двух. В компании была разработана программа информирования и мотивации персонала. В результате темпы реорганизации производства на основе концепции "кайдзен" резко возросли. Сейчас ежемесячно реализуется 15 проектов, время их согласования сократилось с 2 месяцев до дней. Экономический эффект за 1 квартал 2007 г. составил 16 млн рублей против 7 млн. рублей за весь 2006 г. [12].
Мнения специалистов, участвовавших во Втором всероссийском лин-форуме в Екатеринбурге, резюмирует Григорий Фидельман, член генсовета общественной организации "Деловая Россия", практикующий бизнес-консультант: "Необходимо перенести акцент с процесса на человека. Ведь именно работники создают продукт. Нужно понять, что если система работает плохо, то виноват не сотрудник, а она сама. Нужно развивать персонал, мотивировать, поощрять его. Только человек, работающий в комфортных условиях и понимающий, что, как и зачем он делает, может быть эффективным. Когда руководство компаний начнет видеть в людях не просто рабочую силу, а главный свой актив, внедрение лин-технологий станет эффективным, а следовательно, повысится рентабельность и конкурентоспособность бизнеса в целом".
Исследования по данной теме проведены авторами на примере ЗАО "Самарская кабельная компания".
ЗАО Самарская кабельная компания образована в начале 50-х годов в центре России на пересечении важнейших транспортных магистралей в крупном научном и культурном центре страны - городе Куйбышев.
ЗАО "Самарская кабельная компания", преемник Куйбышевского завода кабелей связи, -современное предприятие, крупнейший производитель кабельно-проводниковой продукции в России.
Наряду с традиционными видами телефонных кабелей связи (городской, магистральной и зоновой связи) компания производит силовые кабели с алюминиевыми и медными жилами, сигнально-блокировочные кабели, провода для ЛЭП, разнообразные провода и шнуры бытового назначения.
ЗАО "Самарская кабельная компания" (СКК) - один из крупнейших производителей автопроводов в СНГ. Доля СКК на рынке автопроводов в настоящее время составляет около 53% от общего объема рынка СНГ.
Производство автопроводов в СКК начиналось в !993 г. Причиной тому была близость Волжского автомобильного завода в г. Тольятти. В 1995 г, совместно с американской корпорацией "Дженерал Моторе" создано предприятие Паккард Электрик Системз/Самарская кабельная компания (ПЭС/СКК) по производству автомобильных жгутов проводов. ПЭС/СКК
является ведущим поставщиком этой продукции для АвтоВАЗа. Автомобили семейства "Шевроле-НИВА" на 100% комплектуются жгутами проводов, изготовленными ПЭС/СКК.
В результате в настоящее время основными потребителями автопроводов, изготавливаемых СКК. являются ПЭС/СКК и АвтоВАЗ, а также КамАЗ и УАЗ. Объем производства автопроводов в 2005 г. в СКК составил 250 тыс. км, за 11 месяцев 2006 г. - около 300 тыс. км. На фоне выпуска другой продукции СКК это небольшая цифра. Но производство автопроводов — одно из самых динамично развивающихся и имеющих хорошие перспективы производств, так как рост российского автомобильного рынка составляет в настоящее время около 10% в год в связи с организацией в России автосборочных производств [13].
Среди всех сертификатов соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям российских и международных стандартов, полученных компанией, один занимает особое место. Это - сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта автомобильной промышленности ИСО/ТУ 16949:2002 "Особые требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 в автомобилестроении и организациях, поставляющих соответствующие запасные части". Сертификационная проверка на соответствие требованиям стандарта ИСО/ТУ 16949 прошла в ноябре 2005 г. Сертификат получен в системе сертификации КЕ-МА, Нидерланды.
Получение этого сертификата соответствия - очередной этап совершенствования СМК, ориентированной на требования потребителей и других заинтересованных сторон.
Определение международной организации по стандартизации: ИСО/ТУ 16949 представляет собой каталог общих требований автомобилестроения к системам качества, основанный на ИСО 9001:2000 и автомобильных каталогах AVSQ (Италия), EAQF (Франция), QS-9000 (США) и VDA 6.1 (Германия) [14].
Приложениями к стандарту являются пять справочных руководств, в которых стандартизованы инструменты качества для применения в автомобильной промышленности:
1) FMEA "Анализ видов и последствий потенциальных отказов;
2) SPS "Статистическое управление процессами":
3) MSA "Анализ измерительных систем";
4)APQP "Перспективное планирование качества продукции и план управления";
5) РРАР "Процесс одобрения производства части".
Впервые о стандарте ИСО/ТУ 16949 в компании заговорили в 1999 г. К этому времени производство автопроводов было уже серийным, и наши потребители (ПЭС/СКК) впервые предъявили нам требование по внедрению стандарта автомобильной промышленности, не определяя на тот момент сроков получения сертификата соответствия.
Перед координационной рабочей группой по качеству, уже действующей в компании, были поставлены новые задачи: координация работ по внедрению требований стандарта ИСО/ТУ 16949.
В рамках реструктуризации компании, проведенной в 2003 г., в структуре службы качества был образован отдел развития систем управления, основные направления деятельности которого - совершенствование системы управления СКК, внедрение процессного подхода, поддержание функционирования СМК и системы управления охраной окружающей среды. Отделу развития систем управления также была поручена работа по организации внедрения требований стандарта ИСО/ТУ 16949.
В начале 2003 г. была разработана и утверждена генеральным директором программа совершенствования СМК в соответствии с требованиями стандарта ИСО/ТУ 16949. К этому времени нашими потребителями был определен срок сертификации СМК на соответствие требованиям автомобильного стандарта - 2005 г.
Началом реализации программы стало поэтапное обучение специалистов, задействованных в производстве автопроводов, требованиям стандарта ИСО/ТУ 16949 и справочных руководств.
После проведенного обучения приказом генерального директора создана FMEA - команда (межфункциональная команда). В команду вошли: главные специалисты, представители службы качества, технического отдела, службы маркетинга и сбыта, службы закупок, цеха по производству автопроводов, службы централизованного ремонта и обслуживания оборудования. '
Некоторые итоги работы, проведенной в рамках внедрения требований ИСО/ТУ 16949 применительно к производству автопроводов марки ПВАМ и подготовки СМК к сертификации, показаны на рис. 1, 2.
Для дальнейшего повышения эффективности работы компании и сокращения затрат генеральным директором компании принято решение о внедрении стратегии "кайдзен".
Рис. 1. Динамика снижения претензий от ПЭС/СКК (количество)
Р и с. 2. Динамика снижения PPM*
PPM* - количество дефектной продукции (км) на миллион км предъявленной
В 2006 г, в Самарской кабельной компании началось внедрение стратегии "кайдзен". Началом внедрения "кайдзен" явилась политика руководства ЗАО СКК в области "кайдзен". Политика руководства ЗАО СКК в области "кайдзен" отражена в следующих положениях.
1. Цель до конца 2006 г. - снижение затрат.
1.1. Снизить не менее чем на 20% уровень несоответствующей продукции по отношению к 2005 г.
1.2. Добиться устранения сверхнормативных отходов во 2-м полугодии 2006 г.
1.3. Увеличить не менее чем на 15% экономический эффект в соответствии с планом мероприятий по снижению себестоимости.
1.4. Снизить косвенные затраты, связанные с деятельностью служб, не менее чем на 15% по каждой службе.
2, Основные средства достижения указанной цели.
2.1. Упорядочение функциональных обязанностей.
2.2. Применение инструментов "кайдзен" согласно "Плану организационных мероприятий по внедрению стратегии "кайдзен" в ЗАО СКК":
- принципы "тянущего производства";
- система ТРМ в производственных подразделениях;
- система развертывания политики;
- система подачи предложений;
- работа кружков качества.
2.3. Внедрение системы КАНБАН в процессе "Производство автопроводов",
2.4. Упорядочение оборудования в цехе 10.
2.5. Изменение структуры цеха 4 — выделение производства силовых кабелей.
2.6. Обучение персонала.
В компании были созданы команды "кайдзен" и команды рабочих групп по внедрению стратегии "кайдзен" (табл. 2).
Таблица 2
Структура и состав кайдзен-команд
Структура команды Состав кайдзен-команд
Кайдзен-команда ЗАО СКК Заместители директоров по направлениям, начальники отделов, начальники цехов
Кайдзен-команды служб предприятия Начальники отделов, главные специалисты, начальники лабораторий
Кайдзен-команды производственных цехов Начальники участков, представители ведущих отделов, технологи, представители обеспечивающих подразделений
Кайдзен-команды участков Производственные мастера - бригадиры, технологи, рабочие, наладчики
Кайдзен-команды проектов Состав определяется в зависимости от конкретного проекта
В рамках реализации политики в области "кайдзен" созданы следующие проекты.
1. Проект по выделению производства силовых кабелей.
Цель проекта: оптимизация управления производством силовых кабелей для увеличения объема продаж силовых кабелей и удовлетворения запросов потребителей.
Результат работы команды проекта:
- в отчете о работе команды обосновывается выделение в отдельный цех производства силовых кабелей;
- отчет с обоснованием о выделении производства силовых кабелей утвержден;
- принято решение организовать отдельный цех №14 по производству силовых кабелей;
- разработана структурная схема управления цехом силовых кабелей.
2. Проект по оптимизации упорядочения оборудования в цехе по производству кабелей связи телефонных.
Цель проекта: оптимизация упорядочения оборудования.
Результат работы команды проекта:
- предложено три варианта упорядочения оборудования;
- в Отчете обоснован оптимальный вариант упорядочения оборудования;
- принято решение о реализации варианта №3;
- усовершенствована структурная схема управления цехом.
В рамках реализации политики руководства ЗАО СКК в области "кайдзен" и применения инструментов "кайдзен" согласно "Плану организационных мероприятий по внедрению стратегии "кайдзен" в ЗАО СКК" в каждом подразделении компании разработаны планы мероприятий по внедрению системы 55.
Наиболее существенны результаты внедрения системы 5Б в цехе по производству автопроводов. Реализация мероприятий, разработанных цехом на 2006 г., дала экономию 254 600 руб./месяц (за период с сентября по декабрь 2006 г.), всего 1 018,4 тыс. рублей.
Общие итоги реализации политики руководства ЗАО СКК в области "кайдзен" за период с августа по декабрь 2006 г.:
- Цех 1: сэкономлено 1 018,4 тыс. рублей.
- Цех 4: уровень несоответствующей продукции снижен на 20,8%.
- Цех 10: уровень несоответствующей продукции снижен на 2,1%.
- Служба закупок, маркетинга и сбыта: фактически сэкономлено 2 210 098 рублей (планировалось 1 542 284 рублей).
- Служба качества: фактический экономический эффект после внедрения мероприятий по снижению себестоимости составил 1 497 тыс. рублей (планируемый - 1 182 тыс. рублей).
Политика руководства в области "кайдзен" не была реализована полностью. Анализ проведенной работы выявил следующие причины:
- не весь персонал охвачен обучением принципам "кайдзен";
- отсутствует заинтересованность персонала в реализации стратегии "кайдзен";
- отсутствует система мотивации к внедрению принципов "кайдзен",
В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
1. В настоящее время предприятия кабельной промышленности России представляют одну из наиболее динамично развивающихся и инвестиционно привлекательных отраслей промышленности.
2. Рост российского автомобильного рынка составляет в настоящее время около 10% в год в связи с появлением на нем автосборочных производств иностранных компаний.
3. В кабельной промышленности происходит постоянное увеличение затрат на материалы, обусловленное, прежде всего, конъюнктурой мирового рынка.
4. На кабельных заводах недостаточно освоен процессный подход к управлению, в частности не разработаны критерии и методы оценки результативности процессов,
5. Иностранные компании, входящие на российский рынок, имеют высокоэффективные системы управления.
6. Имеет место недостаточное количество работ (диссертаций, статей и т.п.) по разработке и внедрению современных подходов к управлению в кабельной промышленности.
7. На примере Самарской кабельной компании выявлены следующие особенности:
- основными причинами потерь от несоответствующей продукции являются поломки оборудования и несовершенство организации производства;
- имеет место рост уровня незавершенного производства и простоев оборудования;
- отсутствует эффективная система мотивации персонала.
Таким образом, в настоящее время для кабельной отрасли основным направлением развития является инновационный путь: совершенствование существующих и внедрение новых технологий, продуктов, методов управления, в том числе методов бережливого производства, а также инструментов качества, применяемых в автомобильной промышленности.
БИБЛИОГРАФИИ КС КИЙ СПИСОК
1. Пешков И.Б., Уваров Е.И. Кабельной промышленности России 125 лет: этапы пути, становление, современное состояние Н Кабели и провода. 2004. №4. С,3-8,
2. Пешков И.В., Уваров Е.И. Кабельная промышленность России и стран СНГ: итоги 2006 года И Кабели и провода. 2007. №2. С.3-6.
3. Квасов Д. Не нее гладко П Эксперт Волга. 2007. №17. С, 6,
4. Норбстрем К., Риддеретраяе. Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2000.
5. Логунов ВВ., Савченко В.Г., Науменко О.Е. Современный подход к управлению инновационным процессом в кабельной промышленности // Кабели и провода. 2007. №1. С. 22-25.
6. Уваров Е.И. Динамика объемов экспорта-импорта кабельных изделий is России в 2003 году И Кабели и провода. 2004. №3. С. 3-7.
7. Уваров Е.И. Динамика объемов экспорта-импорта кабельных изделий в России в 2004 году // Кабели и провода. 2005. №4. С. 3-7.
8. быстрое А.С. Бережливое обслуживание, обеспечение и бережливое производство. Точки соприкосновения // Менеджмент и бизнес: лучшие модели и успешный опыт: Матер. 19-й конференции. Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2007. 157 с.
9. Баранов А.В. Четыре года Лиин п России: пора ли собирать камни? Н Матер. I! Российского Лиин Форума. Екатеринбург: Центр ОргПром. 2007. 48 с.
10. Райтер Э.Г. Преобразование ОАО "Завод "Автоприбор" на основе стандартов ИСО и принципов бережливого производства Н Системы качества в автомобилестроении: Матер. 10-й конф. Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет". 2007. 149 с.
! 1. http: //orgprom.ru
12. Литти С.П. Постановка системы управления проектами по повышению эффективности производства и Волжской текстильной компании Н Матер. М Российского Лиин Форума. Екатеринбург: Центр ОргПром. 2007. 48 с.
13. Вннькое А. Немецкий десант в Калуге // Эксперт. 2006. №41. С, 34.
14. Родрнк .1. Монро. Карманное руководство внутреннего аудитора предприятий автомобильной промышленности. Процессный аудит но ИСО/ТУ 16949:2002 / Пер. с англ. И.Н. Рыбакова; Под ред. Е.Г. Воиновой, Е.М. Лазаревой. Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет". 2005, С. 6-7.
Статья поступила а редакцию 16 октября 2007 г.
