CC BY
48
ПРАКТИКА
и ч
ва
ваа
ваа
аа
в
ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА
Влияние системы качества на объемы производства
«Мы инвестируем и будем инвестировать денежные средства в развитие нашей компании только в том необходимом объеме, в каком заказчик их готов будет обоснованно компенсировать путем приобретения нашей продукции. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ И ГАРАНТИИ - БЕСПЛАТНО»
И.В. МАТУКИН,
начальник отдела технического контроля и качества
ЗАО «ОФС Связьстрой-1 ВОКК»
Принцип выбора поставщика по соотношению «цена/качество» для большинства потребителей продукции является основополагающим. Потребитель при комплексном планировании реализации своих проектов постоянно вынужден выбирать качественную продукцию по оптимальным ценам.
Оптический кабель (ОК) - один из тех продуктов в области телекоммуникаций, от которого зависит успех и эффективность работы проекта в целом в процессе строительства и дальнейшей эксплуатации сети. Завод «ОФС Связьстрой-1 Волоконно-Оптическая Кабельная Компания» с 1999 г. занимается разработкой, производством и реализацией ОК на рынках России и стран СНГ, а также участвует в поставках продукции в дальнее зарубежье. В статье рассматривается организация технического пооперационного контроля на предприятии и его влияние на эффективность организации производственных процессов.
недренная на заводе «ОФС Связьстрой-1 ВОКК» система менеджмента качества (СМК) по стандарту !Б0 9001 действует с 2001 г. Но одного сертификата недостаточно. Важно, чтобы все сотрудники понимали, что СМК должна действовать постоянно применительно ко всем процессам 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Только таким образом можно завоевывать доверие заказчика на долговременную перспективу. И на предприятии считают, что добились этого. Процессы совершенствования нельзя завершить, это ежедневная работа, связанная с поиском и реализацией постоянных улучшений путем вовлечения всего персонала компании.
Одно из направлений деятельности компании, влияющих на удовлетворенность потребителей продукции, - технический пооперационный контроль,
оказывающий значительное влияние на эффективность организации производственных процессов. На начальной стадии внедрения СМК сотрудники некоторых подразделений, участвующих в производственных процессах, ошибочно полагали, что пооперационная работа отдела технического контроля, да и всей СМК в целом, замедляет процессы производства продукции, что в свою очередь снижает темпы производства и тем самым приводит к росту себестоимости.
К примеру, в ходе пооперационного контроля полуфабрикат останавливается для дополнительных исследований и принятия решения по дальнейшему пооперационному использованию. А между тем полуфабрикат ждут на следующем этапе, следовательно, процесс производства продукции замедляется. Но такой контроль позволяет уменьшить потери в случае появления несоответствий в готовой продукции. Как же разрешить возникшее противоречие? Было два варианта решения проблемы: ^ вариант 1 - ожидать результата дополнительных исследований и тратить производственное время (простой оборудования), что было недопустимо;
^ вариант 2 - изыскивать способы по улучшению процессов, направленных на пооперационную организованность прохождения производства продукции с соблюдением жестких требований в области качества на уровне мировых стандартов. Действующая на заводе система качества не «тормозит», а наоборот, способствует увеличению объемов производства и одновременно повышает качество продукции. Особо отметим, что все реализованные мероприятия не повлекли за собой дополнительных финансовых затрат. Звучит фантастически, но это не только возможно, но и может быть реализовано на любом предприятии. Главное, на наш взгляд, -создать сплоченную команду единомышленников, нацеленных на достижение поставленных целей.
В начале 2009 г. СМК на предприятии начала активно расширяться. На базе СМК (ISO 9001) в качестве дополнительных инструментов бережливого производства были запущены такие системы, как:
^ система малых улучшений кайдзен; ^ система рабочих групп хошин канри; ^ система бережливого производства (Lean Manufacturing) и ее инструмент канбан;
^ система проектов для проектной работы с несоответствиями и ее дополнение catch-ball;
^ система контроля эффективности (цикличный подход PDCA).
Все это мировые общепризнанные практики, которые успешно реализуются на передовых предприятиях и направлены на эффективную деятельность в области повышения качества и снижения себестоимости продукции. Эти системы направлены именно на те параметры, которые являются главенствующими при выборе производителя продукции. Коротко расскажем о том, каким образом они могут повысить качество и одновременно увеличить объемы производства продукции.
В «ОФС Связьстрой-1 ВОКК» перечисленные методики внедряются благодаря тесному сотрудничеству с американскими и японскими партнерами, поскольку завод является совместным предприятием, где мажоритарным акционером (51% акций) выступает американская компания OFS, в свою очередь, входящая в японскую корпорацию Furukawa Electric Co. Однако эти методики доступны для внедрения на любом российском предприятии.
Система улучшений кайдзен
Начнем с системы малых улучшений кайдзен. Что такое малые улучшения? Это те улучшения, которые можно сделать, не затрачивая значительных финансовых ресурсов. К примеру, переместить ящик с клиньями на 5 м из эстетически удобной ниши в стене непосредственно к рабочему месту, что позволяет избавить сотрудника от лишних пере-
Зб
ВЄКІ КАЧЕСТВА № б • 2011
5
QG
ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА ПРАКТИКА
GG G
мещений. Всего 10 секунд экономии на одной операции, а если таких операций 30 за смену, то экономится уже 5 минут рабочего времени сотрудника.
Малые улучшения потому так и называются, что кажутся незначительными, порой, смешными, но в совокупности экономят самый ценный ресурс - время. Рабочие всегда знают, какие операции им неудобно выполнять, а какие можно ускорить. Достаточно их регулярно об этом спрашивать. Самое главное, что мотивация в системе кайдзен - это удобство самих рабочих, а не деньги. Люди рады этим малым улучшениям и благодарны за удобство и внимание со стороны руководства, а не за премии инициаторам. Конечно, если при этом еще и премировать инициативных сотрудников, то процесс быстро набирает обороты. Некоторые улучшения могут потребовать некоторых затрат, но, купив пачку наклеек для маркирования папок с документами, можно получить дополнительный ресурс времени за счет экономии времени на поиске нужных бумаг.
Система рабочих групп хошин канри
В отличие от кайдзен, система рабочих групп хошин канри связана с большими улучшениями. Рабочие группы хошин канри - это группы сотрудников из различных подразделений, работающие по улучшению производственных процессов (решению тактических и оперативных задач). Для работы с процессами и технологиями зачастую требуются некоторые финансовые затраты. Малые улучшения часто путают с деятельностью рабочих групп. Разница между ними лишь в том, что малые улучшения делаются быстро и их эффективность наглядна сразу, а большие улучшения требуют предварительного анализа, прогнозирования и расчета эффективности. Например, предлагается изготовить новый стенд для измерения точности маркировки. Возникает вопрос, стоит ли тратить деньги на специальный стенд, ведь на текущий метод измерения не требуется много времени и необходима только линейка. Здесь и нужен расчет.
Цель группы - изучение процессов и методик, поиск в них слабых мест и их устранение. Группа должна состоять из сотрудников различных подразделений, так как у нового человека - свежий взгляд на старые проблемы. Сложность организации рабочих групп хо-шин канри состоит в отсутствии оплаты за их деятельность: группа должна составляться из добровольных участников, и их работа в группе не должна влиять на основные обязанности сотрудни-
Объем производства оптического кабеля, км.
Рис. 1. Объем производства оптического кабеля на заводе «ОФС Связьстрой-1 ВолоконноОптическая Кабельная Компания» с 2009 г.
ков. На первый взгляд звучит нереально, но стоит опросить людей, и добровольцы найдутся.
Система бережливого производства и канбан
Главная идея бережливого производства - экономия во всем. Можно сказать, что она полностью включает в себя цель предыдущих двух систем: экономию времени. Но система бережливого производства намного шире. К примеру, погрузчик привез в цех барабан и возвращается на склад, но какой смысл в погрузчике без груза, следовательно, он может прихватить с собой мусорный бак. В этом конкретном примере начинает работать система lean. Один из ее инструментов канбан состоит в информировании ответственных лиц без участия человека. Например: на производственной линии всегда должно быть З емкости с сырьем. Можно дать полномочия рабочему запрашивать со склада новую емкость, но проще и эффективнее нарисовать на полу в местах расположения этих емкостей три квадрата и водитель погрузчика, проезжая мимо, сам увидит, какой емкости не хватает, и привезет сырье.
Система проектной работы с несоответствиями -система проектов с дополнением catch-ball
Перейдем к теме технического контроля продукции и полуфабрикатов -системе проектов. Если технический контроль будет останавливаться вследствие отбраковки продукции, то это действительно будет пагубно влиять на объемы производства. Главная задача отдела качества и технического контроля на заводе - предупреждение несо-
ответствий. Несоответствия не должны повторяться, необходимо обнаружить и устранить действительные причины их появления. Без системного подхода решить данные задачи невозможно. Каждый случай несоответствия фиксируется, классифицируется и сохраняется в автоматизированной системе хранения и обработки данных.
Благодаря дополнению в виде системы сайИ-Ьа!! («лови-мяч») причины практически всех несоответствий удается определить. Вся система сайИ-ЬаН представляет собой листок бумаги с описанием несоответствия и фамилией ответственного за поиск причин. К примеру, если произошел отказ оборудования, листок передается в техническую службу. Та, в свою очередь, проводит обследование и утверждает, что отказа не было, тогда листок передается производственному отделу... И так далее до тех пор, пока не выяснится, что рабочий нажал не на ту кнопку. Таким образом, над каждым несоответствием работает весь персонал, а не один отдел.
Преимущество системы сайИ-ЬаН состоит в том, что от сотрудника не требуется моментальный ответ, он может спокойно поговорить с рабочими, обследовать оборудование или выполнить прочие операции. Все эти действия фиксируются на бумаге в виде примечаний и затем анализируются результаты.
Выясненные причины обязательно фиксируются в системе проектов. Ежедневный мониторинг за всеми проектами позволяет выявить закономерности или участившиеся случаи появления определенных проблем и своевременно на них реагировать. Также важна сохранность информации предыдущих периодов, что позволит быстрее решать схожие проблемы.
№ б • 2011 ВЄКІ КАЧЕСТВА
37
ПРАКТИКА
И ч
□а
ваа
ааа
□а
в
ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА
«Привычное» время работы:
Деятельность. Добавляющая Ценность Деятельность.НЕ Добавляющая Ценность
Традиционный предмет концентрации по улучшению:
Деятельность, Добавляющая Ценность Деятельность, НЕ Добавляющая Ценность Выгода
Концентрация по снижению потерь (п оинцип бережливого производства):
Деятельность. Добавляющая Ценность Деятельность, НЕ Добавляющая Ценность Выгода
Рис. 2. Потенциал экономии времени производственных процессов |
Например, в 2010 г. за месяц было зафиксировано 30 случаев обрыва оптического волокна на этапе его окрашивания. Соответственно, была проведена огромная работа по поиску причин. Дефект проявлялся нерегулярно, что усложняло поиски. Причина проблемы была обнаружена (она заключалась в поврежденном креплении), все результаты работ были сохранены в соответствующем проекте. В 2011 г. при повторном появлении проблем с обрывами оптических волокон (при окраске) результаты исследований 2010 г. были подняты, и причину удалось найти за считанные часы, благодаря тому, что большая часть исследований уже была проведена ранее, и все вероятные места дефектов были зафиксированы.
Система контроля эффективности (цикличный подход РРОД)
Контроль эффективности (цикличный подход РОСА: Планируй - Действуй - Контролируй - Корректируй)по-зволяет убедиться, что принятые меры достаточны и приносят пользу.
Вернемся к примеру с ящиком для клиньев, который был перемещен на 5 м, что сэкономило 5 минут времени рабочего за смену. Теперь этот ящик преграждает путь погрузчику и тот тратит лишние 10 минут в смену на его объезд. Цель системы контроля эффективности - не допустить подобных случаев. В рамки системы контроля эффективности входит также контроль за системой проектов, ведь принятых мер по недопущению повторного появления несоответствия может также оказаться недостаточно.
На самом деле система контроля эффективности проста: достаточно занести в ежедневник напоминание «Проверить эффективность переноса ящика с клиньями» и своевременно провести опрос персонала о пользе этого действия.
Главным в вышеописанных системах является равноправное отношение ко всему. Не стоит упускать что-то из-за его
незначительности. Незначительное неудобство может отнимать больше времени, чем кажется: малое и редкое отклонение от нормы в совокупности может привести к огромным потерям. В вопросах качества не бывает мелочей или чего-то «незначительного» - важно все.
Как все эти системы могут увеличить объемы производства? Совокупная работа подсистем качества обеспечивает: ^ быструю и своевременную реакцию на любые отклонения от нормы - это сокращает количество брака и отходов, увеличивает скорость ремонта оборудования, что снижает время простоев;
^ предотвращение повторного появления несоответствий - снижение брака и количества переделок, что повышает эффективность оборудования и увеличивает объем выпускаемой продукции;
^ обнаружение действительных причин несоответствий, что в свою очередь позволяет не допустить их повторного появления - снижение брака, следовательно, исключение переделок и доработок продукции, и тем самым увеличение производственных мощностей.
^ большую отдачу от работы персонала благодаря оптимизации рабочих мест, и соответственно, экономию времени. Время персонала, освобожденное от ненужных операций, заполняется решением других полезных задач.
Снижение несоответствий сокращает количество отходов, что в свою очередь снижает себестоимость продукции и повышает ее качество. Все эти системы (в совокупности с такими дополнениями, как 5 Б, 5 Почему, проектирование по принципу «рыбы») позволяют максимально рационально использовать главный ресурс - время, которое необходимо выделять для предупреждающих действий.
На рис. 1 приведен график роста объема производства ОК на заводе «ОФС Связьстрой-1 ВОКК» за последние годы, и отмечены моменты внедре-
ния той или иной системы качества. Конечно, увеличение производительности завода связано не только с внедрением управленческих методик и тщательным контролем ОТК всех производственных процессов. Свое влияние оказывают сезонность российского кабельного рынка, а также общероссийские и общемировые финансовые проблемы. Однако движение завода вперед очевидно, причем без значительных инвестиций в расширение производства.
На заводе внедряются, используются и совершенствуются все эти системы в совокупности. В результате повышение эффективности использования технологического оборудования (производительность) за счет оптимизации временных ресурсов, детального планирования, действий, контроля и выработки корректирующих мер с дальнейшей реализацией позволили без привлечения материальных инвестиций увеличить производительность на 18%. Вместе с ростом производительности (количеством выпускаемого ОК) растет и его качество, снижается себестоимость продукции. Именно эти параметры - цена, качество, сроки производства и поставки - так необходимы заказчикам.
К сожалению, на ряде предприятий России и СНГ, производящих ОК, сложилась практика, когда в угоду «устраивающей заказчика цене» в производстве используются низкокачественные материалы, а для увеличения объемов производства нарушается технология. Мы считаем, что производительность можно увеличивать путем сокращения «бесполезных» процессов (рис. 2). Потери времени значительно снижают производительность, расхолаживают персонал, провоцируют на авральные действия и, как следствие, снижают качество производимой продукции.
Таким образом, не меняя технологии и не ухудшая качества продукции, можно повысить производительность и снизить себестоимость продукции, что и осуществляется на нашем предприятии. Системный и вдумчивый подход к производству, основанный на использовании передовых мировых управленческих методик позволяет повышать объем выпуска продукции без значительных финансовых вложений и, самое главное, без ущерба качеству продукции и безопасности персонала.
Необходимо системно, шаг за шагом устранять «бесполезные потери», повышать качество. Ресурсы у нас в России есть, и мы способны работать не только на уровне наших коллег из передовых стран, но и на более высоком технологическом уровне. ■
38
век| КАЧЕСТВА № 6 • 2011
