ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ДЛЯ КОМПАНИИ "ТРАНС-СИТИ" Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 659.1

Сырейщикова М.А.

студент магистратуры направление Управление развитием бизнеса Уральский федеральный университет (Россия, г. Екатеринбург)

ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ДЛЯ КОМПАНИИ «ТРАНС-СИТИ»

Аннотация: в работе рассмотрена концепция «по целям» на примере компании по грузоперевозкам. Рассмотрена сама концепция по пяти этапам, а также ее прикладное внедрение в существующую и активно работающую компанию на рынке грузоперевозок. Приведены и рассмотрены критерии оценки сотрудников компании.

Ключевые слова: В2В структура, менеджеры, малый бизнес, маркетинговые структуры, рынок, интернет-маркетинг, KPI, MBO, концепция по целям, сотрудники.

Компания «Транс-Сити» занимается грузоперевозками с 2006 года. На данный момент у компании имеется свой автопарк грузовых машин.

Компания работает в сфере B2B, в городе Челябинске. Оказывает различные услуги, связанные с транспортировкой груза, как внутри города, так и между городами РФ.

Цель данной работы рассмотреть возможность применения концепции МВО для выбранной компании.

На сегодняшний момент, у компании нет постоянного притока клиентов из вне, так как не осуществляется продвижение. Все клиенты приходят через личные связи директора.

Структура компании на сегодняшний день выглядит следующим образом:

Директор компании

Главный бухгалтер

Водители - механики

Рис. 1. Структура компании «Транас-Сити»

Управление по целям (MBO - management by objectives, англ.) -концепция в менеджменте, где первоисточником всей деятельности является стратегия и ключевые цели, которые дробятся и распределяются сверху - вниз на всех сотрудников, принимаются ими и ложатся в основу оперативной деятельности. [1]

Цель MBO вывести управленческую сторону компании на принципиально новый качественный уровень в сравнении с механическим «ручным» управлением.

За счет чего этого можно достичь:

1. Повышения осознанности и принятия своих зон ответственности, как руководителями, так и линейными сотрудниками.

2. Конструктивного взаимодействия на всех уровнях коммуникаций и управления.

3. Оптимизации систем контроля и самоконтроля.

Концепция управления по целям основывается на личной мотивации людей. Когда сотрудник точно знает, зачем он работает и зарабатывает, то он это

делает с большей эффективностью, целеустремленностью, без выгорания, нежели человек, который просто пришел на работу.

Например, можно взять двух сотрудников, дать им одинаковую зарплату в 50 000 руб. в месяц, но с одним предварительно поговорить -провести тренинг, составить «карту желаний», позволяющую понять, что на новый автомобиль при таком заработке он сможет заработать через Хлет, но, если он будет проявлять инициативу, каждый месяц выполнять КР1, приведет в компанию новых клиентов. То тогда нужная сумма у него появится в 2-3 раза быстрее. А другому сотруднику просто назначить зарплату. Эффективнее, инициативнее будет, конечно же, работать первый сотрудник, так как он понимает, для чего он это делает. Тем самым, он будет увеличивать прибыль компании - все в плюсе.

Каким образом можно внедрить целевое управление?

На рис. 2 представлена схема поэтапного внедрения.

Целеполагание

Вовлечение сотрудников

Планиров ание ресурсов

Реализация

Обзор и оценка участия Рис. 2. Этапы внедрения управления по целям

1. Этап целеполагания.

Руководство компании должно четко определять цели и стратегию компании в целом. Без понятных и четких целей невозможно дальнейшее существование бизнеса, тем более не возможна мотивация сотрудников. Компания должна знать куда и зачем она идет, чего хочет достичь (желательно в цифровом эквиваленте), а главное каким образом.

Постановка целей тоже должна быть «адекватной». Необходимо учитывать:

1. стадию жизненного цикла компании;

2. фазу экономического цикла страны;

3. рыночную конъюнктуру;

4. имеющиеся ресурсы;

5. отраслевые особенности.

Для того, чтобы грамотно поставить цели, компании необходимо провести анализ, понять ее состояние на сегодняшний день, состояние рынка в целом.

Угрозы, возможности компании относительно других, а также внутренние сильные и слабые стороны можно проанализировать с помощью SWOT анализа.

SWOT - это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта. SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:

S (strengths) - сильные стороны. Это преимущества, ценности, уникальные навыки. За счет этого фирма увеличивает продажи, присутствие на рынке, чувствует уверенность в конкурентной борьбе.

W (weaknesses) - слабые стороны. Недостатки, где и в чем вы проигрываете конкурентам. Эти характеристики тормозят рост прибыли, мешают развитию, тянут назад.

O (opportunities) - возможности. Это рычаги, которые находятся в руках бизнеса и поддаются прямому воздействию. Например, повышение квалификации сотрудников и прочее;

T (treats) - угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений. [2]

SWOT-анализ представлен в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ компании «ТрансСити»

Сильные стороны Возможности

Собственная техника Выход на новый рынок в других областях

Участие в сообществах города Участие в программах с властями города

Лицензии на поставку огнеопасных грузов Сотрудничество с раскрученными компаниями города

Личные контакты руководителя Расширение услуг

Принимают все виды платежей (банковские карты, наличные, электронные кошельки) Покупка новой техники

Клиентоориентированность

Возможность управлять ценой

Слабые стороны Угрозы

Большое количество конкурентов Плохая репутация города Челябинска

Нет выстроенной системы маркетинга Исчерпаемость рынка, отсутствие строек

Географическое положение (не МСК, не Питер, не Казань) Не стабильная экономика в стране, которая может вызвать кризис

Не большой вариативный ряд услуг Продукция не является «товаром первой необходимости»

Дефицит квалифицированного персонала Повторная пандемия

Износ техники Зависимость от поставщиков

SWOT-анализ наглядно показывает, над какими аспектами компании стоит провести тщательный анализ, какие слабые стороны проседают, а в каких точках наоборот есть рост и развитие.

При целеполагании компании необходимо задавать ставить цели по системе SMART.

Метод постановки целей по SMART содержит в себе 5 Критериев [3]:

1. Specific — конкретная. Задавая данный параметр необходимо конкретизировать результат.

2. Measurable — измеримая. Необходимо понимать, в чем будет измеряться результат.

3. Achievable — достижимая. Для реализации цели необходимо иметь ресурсное обеспечение. Самыми необходимыми ресурсами являются

человеческие и материально — сырьевые.

4. Realists — реалистичная. Оценивается внешняя среда и все ее факторы. Затем, при помощи анализа результатов, выявленных разрабатывается

стратегия по реализации цели.

5. Timed — определенная по времени. Определяется перспектива реализации цели:

• краткосрочная;

• среднесрочная

• долгосрочная.

Условно они могут выглядеть так, как представлено на рис.3.

Где мы находимся сейчас?

Где мы хотим находимся в будущем ? (2-5 лет)

Что нужно предпринять, чтобы там очутиться?

Рис. 3. Вопросы для правильной постановки целей

Результатом 1 этапа будут являться четко сформулированные головные цели и стратегия.

Совместно с директором компании «Транс-Сити» мы поставили цели, согласно приведенной выше схеме.

Где компания находится сейчас?

- 7 машин в собственности (2 в ремонте)

- Чистая прибыль 150 000 руб. в мес

- Заказы в основном по Челябинску и Челябинской области

- Проблемы с наймом сотрудников (водителей)

- Поток клиентов только через личные контакты руководителя

Где мы хотим находится в будущем?

- Автопарк из 15 новых машин

- Чистая прибыль 2-3 миллиона в месяц

- Заказы по всей России

- Укомплектованный штат сотрудников

- Постоянный поток клиентов без участия директора

Какие действия необходимо предпринять?

- Провести анализ рынка, получить информацию, какие услуги сейчас максимально популярны и на какие есть спрос.

- Провести ревизию автопарка, продать не востребованные автомобили, купить машины, которые будут работать, и которые будут заказывать.

- Разработать маркетинговую стратегию для увеличения потока лидов, соответственно, это увеличит количество заказов и прибыли.

- Разместить рекламу на интересующие нас регионы.

- Через колледжи найти замотивированных сотрудников.

2. Этап вовлечения сотрудников.

Поставленные цели на компанию в целом, необходимо декомпозировать и делегировать на сотрудников. Обязательно цели должны быть четко и конкретно сформулировать.

Пример: «нам нужно привлечь много клиентов», -плохо поставленной

цели.

Много - это сколько? Для одного много -это 10, для другого 100.

Каких клиентов? Которые сделают 1 заказ, которые сделают 10 заказов, которые сделают заказ на 1000 руб или на 100 000 руб. ?

За какой срок нужно сделать? За месяц? Год?

Четко и правильно сформулированная цель, поставленная сотруднику, может выглядеть следующим образом: «Необходимо за 1 месяц привлечь 10 целевых клиентов, которые сделают заказ, как минимум на 10 000 руб. каждый. Как минимум 40% из них должны стать постоянными клиентами компании».

При правильной постановке целей и задач своим сотрудникам, управленцы смогут получить четко выполненные цели. В данной ситуации каждый говорит на «одном языке», понимая какой именно результат должен быть в итоге.

В крупных компаниях нет смысла ставить цели на каждого сотрудника, можно ставить на отделы, а руководители отделов уже распределяют задачи и доносят цели до каждого сотрудника. Важно, чтобы руководители отделов также понимали основы целеполагания и что значит четко сформулированные цели.

Для достижения поставленных целей крайне эффективно использовать систему для сотрудников.

Использование системы КР1 «помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы» [4].

Выделяются следующие виды ключевых показателей [5]:

1. КР1 результата — сколько и какой результат произвели;

2. КР1 затрат — сколько ресурсов было затрачено;

3. КР1 функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

4. КР1 производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

5. КР1 эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Для компании «Транс-Сити» наиболее применимы и понятны будут результата и затрат.

результата для менеджера по продажам, в данной ситуации им является сам директор, но если наймут отдельного человека, то показатели будут такими же.

• Количество отправленных коммерческих предложений (30 в неделю);

• Количество новых заявок (10 в неделю).

*Указаны минимальные цифры, которые должен выполнять менеджер.

Если выполняется данный минимум, то менеджер получает ежемесячную премию и / или обговоренный процент с заказа.

затрат для водителей.

• Количество сожженного топлива (в зависимости от количества выездов, есть регламент по расходу топлива, если он не превышается, то считается выполненным);

• Количество штрафов (до 1 за 5 выездов);

• Количество мелких ремонтов (до 1 за 1 месяц);

• Количество крупных ремонтов (без поломок за 6 месяц);

• Количество аварий (без аварий по вине водителя, до 1 аварии по вине другого участника ДТП за все время).

Если выполняется данный минимум, то водитель получает ежемесячную премию и / или обговоренный процент с заказа.

Итак, если подвести итог по ^^ то:

• Показатели КР1 для сотрудников — это результат их работы, переведенный в числа, проценты, доли.

• Что входит в КР1: база (допустимый минимум), норма (планируемый результат), фактические результаты, цель, вес (значимость показателя).

• Система КР1 позволяет бизнесу оценивать эффективность сотрудников, мотивировать их и увеличивать продажи. [6]

Результат 2 этапа: окончательно сформированная карта целей и наборы КР1 для всех должностей компании.

3. Этап планирования ресурсов.

Финансовая составляющая должна быть проработана в компании должным образом.

Выстроена структурированная система финансирования и бюджетирования.

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем. [7]

Финансовое планирование шире, чем бюджетирование, так как второе в него входит.

Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.

Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании. [7]

На примере Компании «Транс-Сити» предлагаю рассмотреть, каким образом можно выстраивать бюджетирование на реализацию маркетинговых инструментов.

Предложение - проработать маркетинговую стратегию, в частности уделить время и вложения в рекламу. С помощью правильно выстроенной стратегии, возможно кратно увеличить количество клиентов, привлечь новых, которые останутся и будут заказывать услуги на регулярной основе.

3.1 Создание сайта компании

Для того, чтобы запустить рекламу, необходимо создать сайт, чтобы клиенты с рекламы могли попадать на «посадочную» страницу.

Digital студия Haydex (https://haydex.ru/) сделает сайт за 20 000 руб.

Проанализировав нишу грузоперевозок специалисты Digital студии Haydex предложили настроить SEO продвижение.

Предположительно, исходя из опыта работы, в данной ниши можно привлечь новых целевых клиентов от 30 до 150 в месяц.

Компания «Транс-Сити» предлагает достаточно большое количество услуг, но на данный момент лучше всего заказывают самопогрузчик, следовательно, будем продвигать именно его.

Стоимость услуги самопогрузчика - 1050 р. в час, минимальный заказ от

8 ч.

Расчет производим по минимальному количеству клиентов:

• 8400 р. клиент платит с 1 смены.

• Чистая прибыль со смены 30% от общей суммы (расчеты директора), то есть, он посчитав себестоимость добавляет к ней 30% и получает итоговую сумму, которую платит клиент.

• Итого, прибыль с 30 клиентов, если каждый закажет машину хотя бы на 1 смену: 8400*30 = 252 000 руб.

• Чистая прибыль: 252000*0,3 = 75 600 руб. в мес.

• Расход на SEO специалистов: 30 000 руб. в мес.

• Расход на рекламный бюджет: 30 000 руб. в мес.

Итого расходов: 60 000 руб.

Чистая прибыль, исключая расходы на рекламу: 75600 - 60000 = 15 600 руб. в мес.

Важно! Клиенты не заказывают по 1 машине на 1 смену, обычно на объекте машина работает от 2-3х смен, но так как точно спрогнозировать это не возможно, в расчете берем на 1 клиента 1 смену.

3.2 Таргетинг в МТС маркетологе

Следующее предложение - это рассылка и таргетинг в сервисе МТС маркетолог. Сервис позволяет среди абонентов МТС сделать рассылку сообщений, рассылку в месенджере Viber, email рассылку. При этом есть возможность настройки выбрать тех, кто делал запрос в интернет источниках «грузоперевозки».

Стоимость:

• SMS - 3,4 р. за 1 сообщение;

• Viber - 3,5 р. за 1 сообщение;

• Email - 2 р. за 1 сообщение.

Охват аудитории по запросу: «интересуются грузоперевозками» - 68 590 человек.

Стоимость рекламы за 1000 сообщений - 3 900 руб.

Предлагаем проверить как гипотезу и запустить таргетинг, отправив 1000 сообщений.

Реклама окупится, если с 1000 сообщений, хотя бы 2 человека сделают

заказ:

8400*2 = 16800 руб. за 1 смену у 2х клиентов.

Чистая прибыль: 16800*0,3 = 5040 р.

С учетом расходов на рекламу, чистая прибыль: 5040 - 3900 = 1140 руб.

Таким образом, данный метод продвижения стоит попробовать.

Результат 3 этапа: распределенные ресурсы и, при необходимости, откорректированный план.

4. Реализация.

Чтобы осуществить концепцию «управление по целям» необходимо хотя бы 3 отчетных периода.

После выполнения в первый отчетный период «месяц» всех запланированных целей, постановки KPI и их выполнение или не выполнение, необходимо проанализировать работу. Не только с точки зрения выполнения, но и удобства и понимания формата для сотрудников.

После анализа прописываются выводы, где учитываются все замечания и сотрудников, и руководителей. Далее производится ряд корректировок.

Данный цикл следует провести 2-3 раза в зависимости от масштаба компании и количества задач у сотрудников. За это время сотрудники адаптируются к новой системе работы, а руководители учатся делегировать задачи.

На каждый отчетный период важно не просто поставить подчиненным KPI и план, но и проработать список особо важных задач на период (SMART -задач), первый раз - совместно, в дальнейшем - сотрудник планирует, что будет делать для достижения целей, руководитель - утверждает.

Результат 4 этапа: наборы KPI для дальнейшей калибровки.

5. Этап «Обзор и оценка участия».

Компании довольно часто пренебрегают данным этапом, так как крайне мало руководителей любит общаться со своими подчиненными. Именно поэтому не получается выстроить эффективную работу и увидеть результат от данной системы.

Все руководители должны осознать, что их подчиненные, это в первую очередь, их коллеги, и общение должно выстраиваться именно исходя из данных позиций.

Руководителю необходимо один раз за время отчетного периода встречаться с каждым своим подчиненным по отдельности, чтобы оценить полученный результат, план / факт, поставленных за прошедший период. Необходимо вносить корректировки, понимать, что удобно, а что не очень в системе для сотрудника, с какими проблемами он столкнулся.

Во время внедрения системы MBO, не игнорирование данного этапа позволяет минимизировать риски, профессиональное выгорание сотрудников и руководителей, достижение поставленных целей компании в целом.

Для компании «Транс-Сити» мы создали профессиональный чек-лист, который позволяет отслеживать результативность сотрудников и оценивать их достаточно быстро и эффективно.

КР1 сотрудника

Если ответ "да" - поставить

галочку

1 Количество потраченного топливе (написать) О

2 Были ли штрафы (сумма штрафов) О

3 Был мелкий ремонт (сумма ремонта) СИ

4 Был крупный ремонт (сумма ремонта) О

5 Были пи конфликтные ситуации с заказчика О

ми

6 Были пи конфликтные ситуации а коллегами О

7 Довольны ли вы зарплатой в этом месяце О

Комстру*Пф кшкти* я Спкм ооетмлан Мрм Апмиишмт

сммде Смрсуштом

Т^Щ »¿»(Мол* г Л »М&м«.

Рис. 4. Чек-лист по отслеживанию KPI

Управление по целям - концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода - с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит

желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO. [8]

Концепция MBO получило довольное хорошее признание и распространение в научном мире, хорошо внедряется на практике, но результаты от внедрения оставляют желать лучшего, так как очень многое внедряется довольно формально.

У данной концепции есть и свои недостатки:

- Временные затраты (невозможно за первый месяц увидеть результат).

- Вознаграждение только за повышенный результат, многие сотрудники не могут эффективно работать в рамках конкуренции и постоянного дедлайна.

- Появляется больше бумажной работы.

- Не каждый сможет правильно поставить цели, что приведет, к большим вопросам и непониманиям.

- Со временем эффективность данного подхода будет снижаться. Реализация данной концепции для Компании «Транс-Сити» показала, что

ее можно адаптировать под любой бизнес по масштабам и направлению. Результаты крайне сложно отцифровать, но даже на первом этапе, сотрудники стали работать эффективнее, конфликтных ситуаций стало меньше, следовательно, можно сделать вывод, что концепцию стоит внедрять, но при этом не забывать о ее существовании и не относиться к ней формально.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Этапы внедрения управления по целям. Елена Морозова / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http s://clients. masproj ect. pro/blog/mbo

2. Шапкин, А. С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций [Текст] / А.С.Шапкин. - М.: Издательство:Дашков и К, 2005. - 880 с. - ISBN 978-5-39400549-7.

3. Климова Т.В. Лебедева Е.А. Совершенствование системы управления персоналом с применением методов управления по целям // Экономика и современный менеджмент: теория и практика - 2015. -С. 98-101.

4. KPI примеры показателей / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://qualitybusmess.ru/kpi-примеры-показателей/

5. Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema kpi key performance indicato r razrabotka i/

6. KPI (ключевые показатели эффективности): что это такое и как рассчитать / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sbis.ru/articles/staff/kpi chto eto i kak rasschitat#formula

7. Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать / Екатерина Нестеренко / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://finacademy.net/materials/article/osnovy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii

8. Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https: //ekonomika. snauka.ru/2015/02/7151

Syreyshchikova M.A.

Ural Federal University (Russia, Ekaterinburg)

APPLICATION OF CONCEPT OF MBO (MANAGEMENT BY OBJECTS) FOR COMPANY "TRANS-CITY"

Abstract: the paper considers the concept of "by goals" on the example of a cargo transportation company. The concept itself is considered in five stages, as well as its applied implementation in an existing and actively operating company in the cargo transportation market. The criteria for evaluating the company's employees are given and considered.

Keywords: B2B structure, managers, small business, marketing structures, market, internet marketing, KPI, MBO, concept by goals, employees.