CC BY
11Е.В. Шильникова1' С. А Гринюк2, В.К Кулешов3,' Е.С. Учайкина4, А.В. Лимарева5
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Последствия финансово-экономического кризиса и условия жесткой конкурентной борьбы не позволяют повышать цену продукции, поэтому руководители компаний в целях увеличения прибыли все чаще задумываются об оптимизации процессов жизненного цикла продукции (процессов создания продукции).
Чтобы иметь полное представление о работе компании, руководитель должен получать оперативную и достоверную информацию о каждой стадии создания и реализации продукции, о тенденциях процессов управления. Для этого необходимо обеспечить обмен информацией внутри компании [8], применять системы учета и управления затратами [15]. Большинство руководителей российских компаний внедряют Систему менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ISO 9001 (см., например, [6, 10, 16, 17]). Стандарт основан на принципах процессного подхода и рекомендует измерять показатели результативности процесса (индикаторы достижения запланированных результатов) [3]. При внедрении СМК количество показателей деятельности компаний заметно возрастает и не ограничивается финансовыми критериями. Учитываются значения таких показателей, как стабильность производства качественного продукта (% брака), приток/отток потребителей, удовлетворенность потребителей (количество жалоб на качество продукта и обслуживания), стабильность поставок материалов, что способствует успешному функционированию, процветанию и развитию компании.
Для поиска оптимального перечня показателей все больше компаний применяют сбалансированную систему показателей (ССП) - инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями, а также для связи стратегического и оперативного уровней управления. Ее основателями являются Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, которые развивали и совершенствовали системы оценки эффективности деятельности, изучили и обобщили опыт 12 компаний [11]. Результатом исследования явилась ССП (Balanced Scorecard) - «язык перевода» заявлений о стратегии и миссии компании на конкретные цели, мероприятия и показатели. ССП включает четыре составляющие: проекция финансовых показателей отражает планируемые финансовые результаты, три других проекции отражают то, от чего зависят будущие финансовые результаты (удовлетворенность потребителя, внутренние процессы, способность компании к обновлению и обучению). Разработка Р. Капланом и Д. Нортоном ССП изменила идеологию управленческого контроля, который, согласно концепции, распространяется на четыре перспективы: финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы и нововведения и обучение [7, с. 78].
Следуя требованиям стандарта ISO 9001 [3], в компании - производителе питьевой бутилированной воды в 2009 г. была разработана СМК, описаны бизнес-процессы1. Для внедрения
1 Елена Владимировна Шильникова, заместитель директора по системе менеджмента качества ООО «Ключевая вода», аспирант «Национальный Исследовательский Томский Политехнический Университет», e-mail: shilnikova.elena@sibmail.com.
2 Сергей Андреевич Гринюк, коммерческий директор в ООО «Ключевая вода», e-mail: komdir@kv.tomsk.ru
3 Валерий Константинович Кулешов, профессор кафедры Физических методов и приборов контроля качества ФГБОУ ВПО «Томский политехнический университет», д-р техн. наук, действительный член Академии проблем качества, Почетный работник науки и техники РФ, e-mail: kvk@tpu.ru.
4 Елена Сергеевна Учайкина, аспирант «Национальный Исследовательский Томский Политехнический Университет», e-mail: uchaikina2@mail.ru
5 Алина Витальевна Лимарева, аспирант Национального исследовательского Томского политехнического университета, e-mail: Alina0687@mail.ru
СМК были приглашены высококвалифицированные консультанты, и по окончании проекта внедрения компания успешно прошла сертификационный аудит и получила сертификат соответствия.
Для улучшения функционирования СМК высшее руководство приняло решение о детальной проработке стратегии компании и внедрении ССП. «Классическое» внедрение ССП подразумевает ряд мероприятий, описанных в [2, 11, 13, 14]. Резюмируя предложенные подходы, можно выделить основные этапы создания ССП:
1. Разработка корпоративной стратегической карты для описания стратегии компании в виде набора причинно-следственных связей (в данном примере носит название «Карта целей»).
2. Разработка корпоративной счетной карты для выделения индикаторов целей (показателей) в компании (в данном примере носит название «Стратегическая карта»).
3. Построение ССП для структурных подразделений компании.
4. Перевод созданных карт в конкретный перечень действий, которые будут способствовать реализации задуманной стратегии. Для этого выделяются наиболее важные бизнес-процессы (БП) компании, затем они оцениваются с точки зрения проблемности и возможности проведения изменений. Основным инструментом выделения и описания бизнес-процессов является внедрение СМК на основе ISO 9001 [3].
5. Внедрение ССП в оперативную деятельность - измерение и мониторинг запланированных показателей, состыковка ССП с существующими системами учета и управления организаций.
Этапы 1, 2, 4 компания успешно выполнила. Процент выполнения «Карты целей», по итогам 2010 г., составил 60%. На очередном совете по качеству учредителями компании для корректировки «Карты целей» и «Стратегической карты» на 2011 г. была созвана рабочая группа в новом составе (без привлечения консультантов), куда дополнительно были включены коммерческий директор и заместитель директора по СМК. Рассмотрение опыта разработки и особенностей внедрения ССП в 2010 г. позволило предупредить возникновение проблемных ситуаций (в том числе и недостижение запланированных целей).
Во-первых, руководствуясь различными статьями и заметками, лишь описывающими методы и довольно скудными на примеры [2, 11, 13, 14], достаточно сложно создать в компании инструмент эффективной работы. ССП, созданная на таких примерах, вряд ли принесет 100%-ный успех. Построение ССП - процесс длительный и трудный, особенно с учетом ментальности российских предпринимателей и управленцев. «Карта целей» и «Стратегическая карта» на 2010 г. были разработаны консультантами и руководством в сжатые сроки, что наталкивает на мысль о наличии массива неучтенной информации.
Во-вторых, при разработке «Карты целей» на 2010 г. значения параметров были установлены без тщательного анализа и детальной проработки динамики роста/спада производства и реализации продукции в предыдущие периоды, статистики притока/оттока клиентов, текущей ценовой политики, эффективности PR-мероприятий и т. д. Такой подход возможен, когда цель компании - поддержание положения на рынке, но он неприменим, если учредители заинтересованы в развитии компании, стремятся освоить новые рынки сбыта, расширить клиентскую базу, увеличить объемы производства и реализации. Для развития компании необходимо заниматься внедрением инноваций и прогнозированием, значительно улучшать качество продукции и обслуживания, четко отслеживать изменения на рынке и оперативно реагировать на них [9].
В-третьих, при разработке стратегии внедрения ССП в 2010 г. не учитывались желание сотрудников реализовывать разработанную стратегию и их вклад в общие цели. А как известно: «Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним» [12].
Подводя итоги внедрения ССП в 2010 г., рабочая группа наметила следующие первоочередные задачи:
• анализ текущей ситуации в компании за три предшествующих года (п. 1.1);
• переработка «Карты целей» и «Стратегической карты» на 2011 г. по результатам проведенного анализа (п. 1.2);
• внедрение KPI - ключевых показателей эффективности (key performans indicated)1 персонала (с определением персональной ответственности за выполнение задач и назначением вознаграждения за их выполнение, чтобы «заставить работать» стратегию, определенную в «Карте целей» и «Стратегической карте» на 2011 г. (п. 1.2).
1.1. Текущая ситуация в компании за три предшествующих года
Выполнялся анализ:
• притока/оттока потребителей (п. 1.1.1);
• объемов производства и реализации (п. 1.1.2);
• результативности процессов СМК (п. 1.1.3).
Отметим, что компания производит продукцию в зависимости от заказанного потребителем объема. Заказ поступает оператору, который заносит информацию о заказе в базу 1С: Предприятие, где в непрерывном режиме обновляются данные по общему объему заказанной продукции на день. Процент производственного брака составляет менее 0,006 %. Таким образом, необходимость учета показателей производства предшествующих лет отсутствовала.
Некоторые результаты проведенного анализа представлены ниже.
1.1.1. Анализ притока/оттока потребителей. Рабочей группой было предложено классифицировать потребителей - разделить их на юридических и физических лиц. Это позволило выявить тенденции притока/оттока потребителей отдельно по каждой группе. Форма анализа для примера представлена в табл. 1. Данные были получены из разных источников, таких как ПО «1С: Предприятие» и результаты телефонного опроса потребителей (с целью выявления причин отказа от продукции компании). При этом у физических лиц наблюдался приток и, следовательно, стабильный рост потребления в предыдущие периоды (2008-2010 гг.). У юридических лиц, наоборот, четко прослежива лась тенденция спада. Для выяснения причин спада и проведения мероприятий по повышению спроса на продукцию для юридических лиц был проведен ABC-анализ. ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени важности. В его основе лежит принцип Парето: 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Применительно к потребителям ABC-анализ позволил распределить потребителей по категориям в зависимости от получаемой прибыли. По результатам ABC-анализа были намечены стратегические приоритеты по работе с юридическими лицами.
1.1.2. Анализ объемов производства и реализации. Для оценки общего объема продаж в предшествующие периоды определяли объем продаж по видам товаров. Выяснилось, что большая часть продаж относится к основному товару. При существующей системе мотивации менеджеры отдела продаж получали процент от общего объема реализованной продукции в месяц. Компания на рынке существует около 10 лет, менеджеры в компании работали в среднем 6-7 лет. Клиентская база менеджера была наработана и ежедневная деятельность сводилась к текущему обслуживанию по реализации основной продукции (формирование актов-сверок по таре, пролонгация договора, информирование об акциях, тарифах, сообщение о наличии дебиторской задолженности, а при ее наличии - подготовка документов для судебного производства). Отметим, что компания ставила перед собой стратегические цели по продвижению сопутствующих товаров. Таким образом, в первую очередь было решено разработать и внедрить KPI для коммерческого директора и менеджеров отдела продаж. А в дальнейшем с учетом всех ошибок и перспектив внедрить KPI в других структурных подразделениях.
1.1.3. ААнализ результативности процессов СМК Перечень критериев результативности процессов был разработан при внедрении СМК в 2009 г. Значения показателей результативности
1 Анализ и мониторинг КР1 все чаще освещается на страницах специализированных и научных журналов (см., например, [14]).
процессов были получены из соответствующих отчетов высшего руководства за 2010 г. (согласно п. 5.6 ISO 9001 [3]). Полученные данные позволили определить проблемные места процессов компании, потенциал процессов и возможности для улучшения ситуации. Все намеченные мероприятия были в дальнейшем отнесены к проекции «Внутренние бизнес-процессы». Например, на основании данных о проценте недоставленных заказов, проценте выхода транспортных средств на линию, выполнении плана технического обслуживания и затратах на обслуживание транспортных средств было запланировано расширение автопарка компании. При этом было подсчитано максимально допустимое количество недоставленных заказов, определены причины срывов доставки, установлена минимально необходимая численность водителей транспортных средств.
Таблица 1.
Форма анализа притока/оттока потребителей.
№ Показатели Характерист ики Ед. из м. 200 8 2009 % измене ния 201 0 % измене ния
Объем реализации за год Всего Ш т.
1 Физ. лица
Юр. лица
Средняя цена продажи за год Всего Ру б.
2 Физ. лица
Юр. лица
Количество Всего шт.
3 потребителей, Физ. лица шт.
отгрузившихся за год Юр. лица шт.
Средняя Всего шт.
4 ежемесячная Физ. лица шт.
заявка потребителя за год Юр. лица шт.
Количество
5 отказавшихся потребителей за год Всего шт.
Количество новых клиентов Всего шт.
6 Физ. лица шт.
Юр. лица шт.
7 Процент прироста клиентской базы Всего % /О 1
1.2. Корректировка «Карты целей» на 2011 г. Разработка КР1 персонала
С учетом проанализированных данных были намечены основные стратегические направления развития компании на 2011 г., установлены целевые значения показателей, откорректированы «Карта целей» и «Стратегическая карта» на 2011 г. Фрагменты «Карты целей» и «Стратегической карты» представлены в табл. 2 и 3.
Описанные подходы [2, 11, 13, 14] к внедрению ССП предлагают различные способы разделения показателей на проекции. Возможно деление показателей на четыре, шесть и более групп, при этом в первую очередь необходимо учитывать специфику компании, количество целевых показателей, сложность бизнес-процессов. При корректировке «Карты целей» на 2011 г. (см. табл. 2) по четырем проекциям и определении принадлежности показателя к конкретной составляющей применительно к компании руководствовались следующим:
• для проекции финансы: каких финансовых результатов необходимо достичь, чтобы быть привлекательными для собственников компании, для вложения и инвестирования их средств?
• для проекции клиенты: кто клиенты компании? Возможно ли классифицировать клиентов на группы? Что вызывает недовольство клиентов? Сколько должно быть клиентов для достижения запланированных финансовых показателей? Какая группа клиентов вносит наибольший вклад в достижение запланированных финансовых результатов?
• для проекции внутренние бизнес-процессы: что необходимо сделать внутри компании, чтобы достичь запланированного уровня клиентов и финансовых результатов? Какие процессы СМК, что и насколько необходимо улучшить? Какие мероприятия необходимы? Какой объем ресурсов необходимо затратить?
• для проекции обучение и развитие: каким образом достичь запланированных результатов? Как мотивировать персонал? Каких сотрудников и в каком количестве необходимо принять на работу, каких обучить? Какие условия инфраструктуры и производственной среды следует обеспечить для реализации стратегии?
Для разработки «Стратегической карты» на 2011 г. была предложена форма, представленная в табл. 3. При формулировании показателей использовали методологию SMART [18].
1.3. Разработка KPIперсонала
Основным нововведением при определении ключевых показателей эффективности KPI было их разделение на две группы: показатели результативности процесса и KPI сотрудников. Результат процесса СМК складывается из трех составляющих: входа процесса (требований потребителей или результата предыдущего процесса), методов управления и ресурсов, затраченных на процесс. К ресурсам, согласно п. 6.2 ISO 9001 [3], относятся сотрудники, поэтому их участие в процессе и, соответственно, их показатели - KPI определялись с такой точки зрения. Такое решение позволило разграничить ответственность, сделать цели достижимыми в понимании сотрудников компании, предоставить сотрудникам возможность влиять напрямую на достижение назначенных KPI.
Проиллюстрируем на примере: показатель «оттока потребителей» относится к результативности процесса «Поиск клиентов и заключение договоров», но на отказ потребителя от услуг компании влияет множество факторов (качество продукта, удовлетворенность обслуживанием, личные причины - смена места жительства). Все эти факторы учтены в других процессах СМК как показатели результативности процессов и KPI сотрудников соответствующих подразделений.
Качество продукции измеряют показатели процесса:
• «Производство» - «Количество жалоб на несоответствующую продукцию»;
• «Мониторинг продукции» - «Количество единиц готовой продукции, не соответствующей по качеству требованиям ТУ».
Удовлетворенность обслуживанием входит в показатели процессов:
• «Получение и обработка заявки» - «Количество жалоб от клиентов на неверно оформленные заказы операторами ПК»; «Количество неверно оформленных заявок операторами», «Доля звонков длительного ожидания ответа клиентом»;
Л г Поддержание среднего / Увеличение X / _ \ Увеличение средней цены / \ ( объема заявки \ / * \ ( прибыли на 20% \ 1 на ур0вне * ед ) Г основного товара на 5 % ) Ч .У N. продукции ^^^
Клиенты Увеличение количества Увеличение индекса Увеличение индекса / отгрузившихся клиентов на \ / удовлетворенности клиентов \ / удовлетворенности клиентов \ V 16 % 1 ( компанией физ. лиц до ) ( компанией юр. лиц до ) \ от * до * / ч 80 % / Ч 90 % /
Внутренние БП Поиск клиентов и заключение ( договоров \ V Увеличить объем продаж БП Поиск клиентов и __________ ____сопутствующих заключение договоров \ ^^БП Поиск клиентов и заключение договор^в^^^^^^ ( Увеличить °бъем реттошшльк и ) Увеличить объем продаж основного вида товара оптовых продаж на 60% на 15%
—БП МТС ---- " -—---( Сокращение затрат на \ БП Бюджетирование
бизнес-процессы -----------1 ТМЦ с отклонениями на ) С разработать и внедрить ) БП Доставка БП Продвижение \\ о % У описание процесса Увеличение количества новых
1 . / покупателей-участников по 1 ___--— -----__ \ доставки до * мин. У \ / ■—. проводимым акциям ____до * / ^^ БП Бухгалтерское сопровождение ^^ / Сокращение процента — _____—--- / просроченной ДЗ по таре на 10% \ ¿г БП Производство БП Прием Заявок ^Ч Сокращение процента ) Увеличить объем Своевременный просроченной ДЗ по деньгам на 15% V производства на 20 % ) V прием заявок 100% от *ру6. до *ру6. ^^
Обучение и развитие .-""''Повешение индекса удовлетворенности^-^ Увеличение процента выполнения Структуризация Г персонала работой на 4 % Л ( планов по улучшению бизнес- ) деятельности персонала ) процессов до 80% __—
Таблица 3. Стратегическая карта. Фрагмент для двух проекций «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы».
Стратегическая цель
Подцель
Мероприятия
Ключевой показатель эффективности / Критерий результативности процесса
Процесс / Должность
1 2 3 4 5
Увеличение количества отгрузившихся потребителей за год на 16% Увеличение количества отгрузившихся потребителей физ. лиц на 19 % Общее количество отгрузившихся клиентов - физ. лица, за месяц Критерий результативности процесса «Поиск клиентов и заключение договоров»
Новые клиенты - физ. лица за месяц КР1 менеджеров отдела продаж, менеджера по рекламе
Увеличение количества отгрузившихся потребителей юр. лиц на 7 % Общее количество отгрузившихся клиентов -юр. лица за месяц
Новые клиенты, в том числе юр. лица за месяц КР1 менеджеров отдела продаж, менеджера по рекламе
Доля отказавшихся потребителей в не более 10 % по итогам 2011 г. • Разработать систему учета отказавшихся клиентов с градацией на физ. лиц и юр. лиц. Общее количество отказавшихся клиентов физ.лиц / Общее количество отгрузившихся физ.лиц КР1 высшего и среднего звена управления
Общее количество отказавшихся клиентов юр.лиц / Общее количество отгрузившихся юр. лиц КР1 высшего и среднего звена управления
БП Поиск клиентов и заключение договоров Увеличение объема продаж сопутствующего оборудования и товаров на 30 % Увеличение объема продаж сопутствующего товара и оборудования по всем группам на 30 % • Разработка и внедрение системы мотивации менеджеров отдела продаж, коммерческого директора. • Поддержание на складе минимального неснижаемого товарного запаса. • Своевременная оплата счетов по заявкам и поставкам. • Расширить ассортимент сопутствующих товаров -рассчитать экономическую целесообразность введения новых видов товара Процент прироста продаж по месяцам (Объем продаж за месяц 2010г. / Объем продаж текущий месяц 2011г.) КР1 менеджеров отдела продаж КР1 Коммерческого директора
Дисциплина выплат поставщикам (Число своевременных выплат поставщикам / Общее число выплат поставщикам) КР1 Финансового директора КР1 Начальника ОМТС
Объем продаж товаров, по месяцам КР1 менеджеров отдела продаж КР1 Коммерческого директора
КР1 менеджеров отдела продаж КР1 Коммерческого директора
• «Доставка продукции» - «Количество недоставленных заказов с разбивкой по причинам: вина клиента, задержка отгрузки товара, вина экспедитора»;
• «Работа с обращениями» - «Суммарное количество жалоб по видам: жалобы на качество продукции, на качество обслуживания», «Количество несвоевременно обработанных жалоб», «Количество повторных жалоб»;
• личные причины отказов выявляют при проведении опроса - процесс «Оценка удовлетворенности потребителя», показатель «Проведение планового опроса потребителей в установленные сроки».
Еще одним нововведением является установление запланированных показателей в абсолютных единицах и относительных значений. Значения запланированных показателей в абсолютных единицах (р., шт.) не приведены по соображениям конфиденциальности, данная информация доступна только для руководителей среднего и высшего звена компании. Например, показатель «Увеличение количества отгрузившихся потребителей за год на 16%» в абсолютных значениях будет выглядеть следующим образом: «Увеличение количества отгрузившихся потребителей за год от 10 000 до 11600 шт.»7. При этом среднее значение некоторых показателей было выведено с учетом сезонности спроса по каждому месяцу 2011 г. При планировании (см. табл. 3) исходили из необходимости реализации мероприятий, наиболее важных для достижения запланированных целей, например: разработка бизнес-плана для нового канала сбыта, увеличение отдела продаж на двух сотрудников, увеличение количества машин на линии до 30.
При внедрении KPI как метода мотивации персонала также необходимо учесть выполнение текущих задач, соблюдение сроков предоставления отчетности, а не только выполнение стратегически важных задач и мероприятий. К текущим задачам относятся задания, выданные высшим руководством на аппаратных совещаниях и планерках; распоряжения, полученные при личном приеме. К KPI «соблюдение сроков предоставления отчетности» решено отнести подачу результатов мониторинга процессов согласно срокам, установленным в документированных процедурах СМК; подачу заявки на ТМЦ в ОМТС; предоставление табеля учета рабочего времени сотрудников и другой необходимой отчетности каждым руководителем подразделения. Например, для коммерческого директора необходимая отчетность - это отчет по результатам ABC-анализа. Для контроля соблюдения сроков подачи отчетов был разработан «График предоставления отчетности» для каждого руководителя.
С учетом вышеперечисленных факторов было разработано «Положение о системе мотивации». Пример расчета заработной платы приведен в табл. 4. Первые четыре KPI выделены из столбца 5 табл. 3 «Стратегическая карта» на 2011 г.; два последних характеризуют текущую деятельность: «Соблюдение сроков подачи отчетности» и «Выполнение заданий высшего руководства». Данное «Положение о системе мотивации» создано для получения прозрачного расчета заработной платы по результатам достижения KPI, что позволит акцентировать внимание сотрудника на его вкладе в развитие компании и на выполнении стратегических целей. С помощью программного обеспечения каждый сотрудник может ежедневно просматривать достижение KPI в течение месяца, а также достигнутый итоговый результат и корректировать KPI в сторону увеличения.
Итоговый результат переводят в проценты, а далее по таблице премирования - в денежный эквивалент (зависимость для перевода рассчитана от достижения итогового результата с 50 до 130%). В зависимости от попадания в определенный интервал начисляется премия. При разделении процентной премиальной и окладной частей необходимо обратить внимание на сумму трудового договора, заключенного с каждым сотрудником, чтобы исключить невыполнение работодателем своих обязательств. Назначенные KPI следует внести в должностные инструкции персонала и согласовать с работниками для соблюдения трудового законодательства РФ.
Отметим, что при выставлении веса показателя (см. табл. 4) можно ранжировать KPI, влияя на понимание сотрудником важности достижения стратегических целей.
7 Данные цифры предложены в качестве примера и не отражают реального количества потребителей компании.
Таблица 4. Пример расчета заработной платы.
№К П Наименование показателя Единица измерения Вес показат еля, % Выполне ние Плана, % Выполне ния с учетом Веса
1 2 3 4 5 6
1 Выручка общая - по основному товару руб. 40 0,8 0,32
2 Выручка общая - по сопутствующему товару руб. 15 1 0,15
3 Новые клиенты - физ. лица - юр. лица руб. 15 0,95 0,14
4 Просроченная дебиторская задолженность шт. 12 0,4 0,048
5 Задачи о/ 10 1 0,1
6 Соблюдения графика отчетности о/ % 8 1 0,08
100% 0,84
Итоговый результат, %
Стратегические задачи рекомендуется ставить с наибольшим весом, например, для менеджеров отдела продаж наибольший вес присвоен показателю «Выручка общая по сопутствующему товару». Текущие задачи, направленные на поддержание достигнутого уровня, рекомендуется ставить с наименьшим весом, например, для менеджеров отдела продаж - это KPI «Выручка общая по основному товару». В следующем месяце можно изменить вес показателя, например, при наступлении отчетного периода для оперативного сбора информации увеличить вес KPI «Соблюдение сроков предоставления отчетности».
Предложенный подход к внедрению ССП и разработке KPI применим в развивающихся компаниях, где отсутствует четкая система планирования и бюджетирования и в то же время нет необходимости в разработке планов на каждое подразделение (например, подразделение представлено одним сотрудником - начальником ОМТС). С по явлением сети Интернет и мобильной связи скорость передачи информации увеличилась, на первом месте сегодня - оперативность решения поставленной руководителем задачи (например, во время планерок, личных распоряжений и пр.). Система ежемесячного планирования изжила себя.
Настоящая разработка - это еще одна попытка предложить механизм реализации стратегии компании с учетом всех возможных препятствий на ее пути, позволяющий снизить риски проекта. Однако нельзя не учитывать тот факт, что большой вклад в реализацию стратегии вносят сами руководители, от того, как они распорядятся своей энергией, куда направят свое внимание, зависит успешность внедрения предложенного подхода в жизнь компании.
Список литературы
1. Асаул, А. Н. Управление затратами в строительстве: учебное пособие/ А. Н. Асаул, М. К. Старовойтов, Р. А. Фалтинский //Успехи современного естествознания. - 2010. - № 10. - С. 105.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 484 с.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. -М.: ИПК Изд-во стандартов, 2008.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Стандартинформ, 2008.
5. Губко, Г. В. Оптимизация распределения ресурсов организации/ Г. В. Губко // Экономическое возрождение России. - 2011. - №3 (29). - С. 62-69.
6. Иванов, С. В. Многокомпонентная модель повышения качества транспортных услуг/ С. В. Иванов, С. И. Никитин // Экономическое возрождение России. - №3(25). - С. 78-92.
7. Кайсаров, А. А. Системы информационного обеспечения финансового управления в компании/ А. А. Кайсаров // Экономическое возрождение России. - 2011. - №3 (29). - С. 7683.
8. Маркасов, С. В. Инфокоммуникации и эффективность их использования/ С. В. Маркасов, К. М. Мкртчян // Экономическое возрождение России. - 2010. - №2 (24). - С. 33-39.
9. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул [и др.]. -СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. - 606 с.
10. Орт, А. И. Оценка качества строительной продукции/ А. И. Орт // Экономическое возрождение России. - 2011. - №3 (29). - С. 123-132.
11. Разработка сбалансированной системы показателей: практ. руководство/ под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 88 с.
12. Рамперсад, Х. Универсальная система показателей. Как достигать результатов, сохраняя целостность / Х. Рамперсад; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 256 с.
13. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес- среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 321с.
14. Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 283 с.
15. Управление затратами в строительстве: учеб. пособие / А. Н. Асаул, М. К. Старовойтов, Р. А. Фалтинский; под ред. д-ра экон. наук, профессора А. Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2009. - 392 с.
16. Фасхиев, X. А. Методика оценки качества автомобилей / X. А. Фасхиев, А. В. Крахмалева // Экономическое возрождение России. - 2005. - №4 (6). - С. 53-63.
17. Феклистов, О. И. Управление качеством жилищно-коммунальных услуг в предпринимательских структурах жилищно-коммунального комплекса/ О. И. Феклистов // Экономическое возрождение России. - 2011. - №4 (30). - С. 137-142.
18. Doran, G. T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives/ G. T. Doran // Management Review - 1981. - Р. 35-36.
The list of the literature
1. Asaul, A. N. Cost management in construction: a tutorial/ A. N. Asaul, M. K. Starovoitov, R. A. Faltinsky // Successes of modern science. - 2010. - № 10. - P. 105.
2. Implementing the Balanced Scorecard / Horvath & Partners; trans. with it. - Moscow: Alpina Business Books, 2005. - 484 p.
3. ISO 9000-2008. Quality Management System. Fundamentals and vocabulary. - M.: IEC Standards Press, 2008.
4. GOST R ISO 9001-2008. Quality Management System. The claim. - M.: Standartinform, 2008.
5. Gubko, G. V. Optimization of resource allocation of the organization/ G. V. Gubko // Economic revival of Russia. - 2011. - № 3 (29). - P. 62-69.
6. Ivanov, S. V. Multicomponent model to improve the quality of transport services/ S. V. Ivanov, S. I. Nikitin // Economic revival of Russia. - № 3 (25). - P. 78-92.
7. Kaisarov, A. A. Information Management System for financial management in the company/ A. A. Kaisarov // Economic revival of Russia. - 2011. - № 3 (29). - P. 76-83.
8. Markasov, S. V. Info communications and efficiency of their use/ S. V. Markasov, K. M. Mkrtchyan // Economic revival of Russia. - 2010. - № 2 (24). - P. 33-39.
9. Modernization of the economy based on technological innovation / A. N. Asaul [and others]. - SPb.: ANO «IPEV», 2008. - P. 606.
10. Orth, A. I. Assessment of the quality of construction products / A. I. Orth // Economic revival of Russia. - 2011. - № 3 (29). - P. 123-132.
11. Development of the balanced system of parameters. Practical guidance/ Ed. A. M. Gershuni, Ja. S. Nefed'yev. - Moscow: Olimp-Business, 2004. - 88 p.
12. Rampersad, J. universal system performance. How to achieve results while maintaining the integrity / J. Rampersad; Trans. from English. - Moscow: Alpina Business Books, 2006. - 256 p.
13. Kaplan, Robert S. Organization focused on strategy. As a new business environment, organizations succeed, applying a balanced scorecard / Robert S. Kaplan, David P. Norton; trans. from English. - Moscow: Olimp-Business, 2005. - 321 p.
14. Kaplan, Robert S. The Balanced Scorecard. From strategy to action / Robert S. Kaplan, David P. Norton; trans. from English. - Moscow: Olimp-Business, 2003. - 283 p.
15. Cost management in construction: Textbook. Manual / A. N. Asaul, M. K. Starovoitov, R. A. Faltinsky. - SPb.: ANO «IPEV», 2009. - 392 p.
16. Fashiev, H. A. Methodology to evaluate the quality of cars / H. A. Fashiev, A. V. Krahmaleva // Economic revival of Russia. - 2005. - № 4 (6). - P. 53-63.
17. Feklistov, O. I. Quality management of housing-and-municipal services in enterprise structures of a housing-and-municipal complex/ O. I. Feklistov // Economic revival of Russia. - 2011. - № 4 (30). - P. 137-142.
18. Doran, G. T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives/ G. T. Doran // Management Review - 1981. - P. 35-36.
