Применение бюджетного планированияи егоинструментов на предприятии оборонно-промышленного комплекса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.984

ПРИМЕНЕНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯИ ЕГОИНСТРУМЕНТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

Т. Н. Гагарина Научный руководитель - Л. В. Ерыгина

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева

Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

Е-mail: [email protected]

Статья раскрывает и анализирует финансовое, экономическое и информационное состояние предприятий оборонно-промышленного комплекса. Рассматривает применение интерактивно-финансовой модели.

Ключевые слова: интеграция, внутрипроизводственное планирование, бюджетирование, интерактивно-финансовая модель.

APPLICATION OF BUDGET PLANNING AND INSTRUMENTS IN THEDEFENSE-INDUSTRIAL ENTERPRISES

T. N. Gagarina Scientific supervisor - L. V. Erigina

Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected]

The article describes and analyzes the financial, economic and informational state of defense industry enterprises.Considering the use of interactive and financial model.

Keywords: integration, internal production planning, budgeting, and financial model interactively.

На современном этапе экономическое развитие России, темпы роста национальной экономики во многом зависят от того, какая ситуация складывается в оборонно-промышленном комплексе (ОПК). Это обусловлено тем, что ОПК представляет собой наиболее качественный, высокотехнологичный сектор экономики. В нем сосредоточена наибольшая часть российского потенциала, лучшие кадры ученых и специалистов. Продукция и технологии ОПК широко используются в других отраслях. Современный оборонно-промышленный комплекс производит значительную часть гражданской продукции.

Интеграция ОПК с гражданскими отраслями промышленности - это также технологическая основа решения основных задач, стоящих сегодня перед российской экономикой, и, прежде всего, основа формирования новой технологической базы развития наукоемкой и конкурентоспособной продукции, определяющей темпы научно-технического прогресса и темпы роста национальной экономики. Поэтому в решении задачи перехода на инновационный путь развития оборонно-промышленному комплексу принадлежит решающая роль [6].

К сожалению, целый ряд негативных тенденций, накопившихся в ОПК в 1990-е гг., не позволяет в полной мере сегодня использовать его потенциал. И хотя предпринимаемые Правительством РФ в последние 3-4 года усилия по выводу ОПК из кризиса, принесли свои положительные результаты, однако они не решили всех проблем. Некоторые из тенденций 1990-х гг., отрицательно влияющих на развитие ОПК продолжают действовать и сегодня, что сказывается на развитии всей российской экономики [1; 4].

Одним из крупнейших предприятий ОПК России, Красноярского края является - Акционерное общество «Красноярский машиностроительный завод», основанный 13 июля 1932 года. Изначально на предприятии выпускались драги, паровые котлы и экскаваторы для золотых приисков.

С началом войны основной продукцией Красмаша стали автоматические зенитные пушки. За годы войны завод вырос в мощное оборонное предприятие. В конце 1944 года завод частично вернулся к производству гражданской продукции. В 1958 году Постановлением правительства завод перепрофилировался на изготовление ракетно-космической техники. С середины 1960-х годов Красмаш приступил к освоению и серийному производству баллистических ракет для подводных лодок. Красмаш является стратегическим объектом и работы по разработке и изготовлению основной продукции является секретной информацией. Предпочтение отдано наукоемким проектам, в реализации которых максимально используется имеющийся научно-технический и производственный потенциал предприятия. АО «Красноярский машиностроительный завод» занимает одно из ведущих мест в отрасли производства ракетно-космической техники. На предприятии созданы все виды производства и технологий, необходимых для ракетно-космической продукции с высоким уровнем качества и надежности.

С таким огромным потенциалом предприятие АО «Красноярский машиностроительный завод» нуждается в эффективном стратегическом планировании и управлении. Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. С точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе, возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования. Эта система охватывает все подразделения, и использует современные методы управления и современные информационные технологии. Такой системой является система бюджетного планирования и управления (бюджетирование).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить. Насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и «выбытия» денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия. При внедрении бюджетирования на предприятиях ОПК приходится учитывать общие принципы и проблемы, специфические особенности. Это обусловлено особенностями технологий производства, особенностями рынка.

Проблемой большинства предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу «А» что, если...», анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия. Бюджет является инструментом как для планирования. Так и для контроля. В самом начале бюджет представляет собой план или норматив, в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем [3].

Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия является бюджет денежных средств, который позволяет планировать и контролировать финансовые потоки предприятия, составлять планы финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета денежных средств - определение моментов времени, в которые у предприятия будет недостаток или избыток денежных средств, для того чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства. Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений расходов и денег, а так же временные параметры этих процессов [5].

Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок. В первую очередь по сбору и анализу информации управ-

ленческого учета. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Бюджетирование - сложная организационная техника. Чтобы заработал бюджетный процесс на предприятии, необходима командная работа руководителей подразделений. Требуется синхронизация и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров среднего звена. Бюджетирование прежде всего новая управленческая технология. Но внедрение бюджетирования не является «управленческой революцией». Бюджетирование на предприятии предполагает, прежде всего, совершенствование информационных связей в существующей организационно-управленческой структуре. Анализ организационной структуры и основных бизнес - процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту предприятия задуматься над их, более оптимальной организацией. Анализ издержек и себестоимости позволяют выявить «уязвимые места» и задуматься над издержками. Организационная структура влияет и на документооборот внутри предприятия и обеспечивает кодирование документов, что важно для автоматизации обработки информации.

Продолжительность бюджетного периода определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия. А также особенностями макросреды, в которой оно функционирует. Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях предприятия. Функции сбора экономической информации рассредоточены по разным службам [7].

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.

К основным преимуществам использования программно-технических средств, в бюджетировании относятся: повышение быстродействия при работе с большими массивами информации, повышение точности и снижении учетных ошибок при сборе и систематизации данных, возможность многомерной кодификации учетных данных, возможность создания единой системы оперативного контроля, возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации [2].

Для этих целей просто необходимо применять интерактивные финансовые модели, которые позволяют руководству предприятия прогнозировать все показатели форм бухгалтерской отчетности на весь период стратегического планирования, а также оценить эффект изменения вводных параметров на эти показатели (интерактивность). К достоинствам интерактивной финансовой модели относят прозрачность, гибкость и наглядность.

Интерактивная финансовая модель позволяет получать реальную картину о состоянии дел в компании; целенаправленно сокращать определенные статьи расходов и укреплять потоки наличности; находить возможности для инноваций, инвестиций или приобретения конкурентных преимуществ; делегировать полномочия персоналу для осуществления координированных действий; добиться быстроты действий для получения результата и обретения новых возможностей или достижения экономии.

Такая модель предоставляет беспрецедентную «свободу», позволяет полностью исключить, какую бы, то ни было зависимость от статичного рабочего места, обеспечивает интерактивный анализ данных там и тогда, когда это нужно пользователям. Предоставляет пользователям простые, мощные и удобные в работе интерактивные панели в режиме реального времени. Технология обработки и хранения данных в оперативной памяти позволяет быстро объединять данные из любых источников. Интерактивная финансовая модель позволяет за считанные секунды изучить данные под любым углом зрения, отобразить их в виде наглядных диаграмм, таблиц и графиков самых разнообразных типов, сделать их плоскими или объемными, увеличить или уменьшить масштаб. Упрощает работу с данными до минимума - до одного клика мыши.

Библиографические ссылки

1. Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет : Приказ Министерства экономического развития РФ от 18 ноября 2011 г. № 683, 22 декабря 2011. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

2. Щирорщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М. : Дело и Сервис, 2001. 54 с.

3. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования // Финансы и статистика. 2002. 400 с.

4. Сайт о плане маркетинга, разработке процесса планирования фирмы в условиях рынка [Электронный ресурс]. URL: http://prognozplan.ru (дата обращения: 30.03.2015).

5. Ерыгина Л. В., Максимов С. А. Система контролинга на предприятиях ракетно-космической промышленности : основные элементы // Вестник СибГАУ. 2009. № 2. С. 285-287.

6. Ерыгин Ю. В., Саакян А. М. Оборонно-промышленный комплекс России: тенденции развития // Журнал «ЭКО». 2010. № 8. С. 74-88.

7. Беляков Г. П., Еремеев Д. В. Исследование, содержание понятий: техническое перевооружение, техническое переоснащение, модернизация // Вестник СибГАУ. 2011. № 3. С. 177-182.

© Гагарина Т. Н., 2015