CC BY
22взаимодействия PR-подразделений, берущих на себя основные функции брендинга, с основными целевыми группами «заказчики» и «сотрудники». Также возможно ограничение доступа к использованию ряда маркетинговых коммуникаций у смежных структур. Однако с учетом перечисленных недостатков, данная схема взаимодействия представляется наиболее эффективной. В этом случае PR-подразделения берут на себя функции не только брендинга, но и создания системы управления коммуникациями. При этом коммуникационный менеджмент становится средством реализации задач маркетинга и управления персоналом, а соответствующие структурные подразделения (маркетинговые и управления персоналом) выступают «заказчиками» маркетинговых коммуникаций для реализации собственных функций и формируют политику взаимодействия с ключевыми целевыми группами.
При этом полномочия по принятию решений в области формирования брендинговой политики переходят на уровень топ-менеджмента (куратор направления). Руководители соответствующих структурных подразделений на равных участвуют в формировании брендинговой и коммуникационной политики, беря на себя ответственность по ее реализации в зонах собственной компетенции. В этом случае происходит уменьшение уровней принятия ключевых решений, что характерно для предприятий, относящихся по классификации Д. Вудворда к военной форме организации. Таким организациям свойственна высокоцентрализованная структура с весьма формальными правилами принятия решений. Все это соответствует задаче обеспечения эффективности, стабильности и устойчивости брендинговой политики предприятий космической отрасли.
Yu. V. Danil 'chenko, N. V. Vnukova Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Russia, Krasnoyarsk
MANAGEMENT OF BRANDS IN SPACE INDUSTRY
Stability in brand policy of the enterprises is one of the factors of successful functioning of space industry. Branding as means of the decision offunctional problems enters the sphere of various structural divisions. For effective branding and managements of communications is important to create the conditions promoting accurate distribution of powers between structural divisions in the enterprise.
© Данильченко Ю. В., Внукова Н. В., 2009
УДК 669.713.7
Ю. В. Ерыгин, А. А. Джежора
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Россия, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Предлагаются критерии построения системы сбалансированных показателей на машиностроительных предприятиях оборонно-промышленного комплекса.
Отечественному ОПК отводится одна из основных ролей в деле перехода национальной экономики на инновационный путь развития [1]. Тем не менее, негативные тенденции, отмечающиеся на протяжении более десяти лет, привели к целому спектру проблем [2], начиная от кадровой деградации и заканчивая предельным износом значительной части основных производственных фондов. Такое положение вызвано прежде всего низким уровнем загрузки производственных мощностей: он составляет около 30 % [3]. Выхо-
дом из сложившейся ситуации, во-первых, должны служить меры по усилению государственного присутствия в деятельности предприятий ОПК, на что приняты и разрабатываются ряд федеральных целевых программ [3], при этом доля инновационной продукции в общем объеме выпуска предприятий ОПК должна составлять минимум 10 %. Во-вторых, необходима инициатива, исходящая от самих предприятий ОПК, по разработке и освоению новых, конкурентных, с большой долей инновационной составляющей видов продукции
Организационно-экономические проблемы авшционно-крсмичесщхкрмплексов
как основного, так и не основного или двойного назначения (конверсии). Вследствие этого актуальной является задача создания и внедрения в практику отвечающих современным требованиям методов управления инновационной деятельностью, учитывающих специфику инновационного процесса и специфику отдельных отраслей ОПК. Машиностроение представляется одной из наиболее значимых отраслей, так как сложность современных технологий машиностроения, многообразие смежных и сопутствующих производств имеет системообразующий эффект для всего ОПК.
Описанная выше задача в соответствии с традиционным подходом должна быть решена как на стратегическом, так и на операционно-такти-ческом уровнях. Возникающее при этом существенное различие в определении и решении задач стратегического и оперативно-тактического уровней может приводить к проблемам рассогласованности между стратегическими целями и операционными действиями. В этой связи существует необходимость синтеза принципов стратегического и инновационного менеджмента, и одним из эффективных инструментов такого синтеза является концепция системы сбалансированных показателей (далее ССП).
ССП была создана [4. С. 16-17] как ответ на не справлявшуюся с потребностями времени систему финансово-бухгалтерской отчетности. Коротко суть применения ССП состоит в определении гипотезы о причинно-следственных связях факторов операционной деятельности, обусловливающих достижение стратегических целей, и на этой основе, исходя из необходимых принципов количественного описания обозначенных факторов, дальнейшей разработке каскадированной системы количественных оценок (показателей) деятельности, относимых к областям «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и развитие персонала». Это четко и наглядно обозначает связь ежедневной деятельности коллективов и лиц со стратегической деятельностью предприятия в целом. Инновационная деятельность сквозь призму ССП рассматривается как неотъемлемая часть жизни предприятия и описывается прежде всего соответствующими показателями. Также применение ССП требует некоторой степени оптимальности, которая подразумевает в том числе наличие разумного баланса (сбалансированности) системы по целому ряду критериев. Целесообразно выявить и описать такие критерии - виды сбалансированностей ССП с учетом инновационной специфики и с учетом специфики машиностроительного производства на предприятии ОПК.
Авторами выявлены и описаны следующие виды сбалансированностей:
- сбалансированность по количеству: определено, что общее количество показателей для одного уровня управления должно быть в пределах от 15 до 20;
- сбалансированность по индикации: речь идет о соотношении показателей «опережающих индикаторов» и показателей «запаздывающих индикаторов» как 80...85 % к 20...15 % соответственно;
- сбалансированность по отношению к составляющим: обоснована целесообразность введения дополнительной составляющей ССП «технологическая специализация», установлено соотношение показателей какой-либо одной составляющей от 15 до 25 % от общего количества показателей;
- сбалансированность по новизне: в зависимости от типа предполагаемой инновации доля показателей, относящихся к собственно к инновационному процессу, должна быть различной, при последовательной инновации в пределах 10...15 % от их общего количества, при наполовину радикальной в пределах от 15 до 50 %, при радикальной до 100 %.
- сбалансированность по соотношению основное производство - конверсионное производство: в зависимости от относительной значимости для финансово-экономического и административно-статусного положения предприятия между конверсионным и военным производствами доля показателей ССП, относящихся к какому-либо из них, должна колебаться в пределах от 40 до 60 %.
- сбалансированность по периоду измерения: показатели ССП могут иметь различные периоды времени, в которые производится их учет, при этом целесообразны следующие доли для групп показателей: для учитываемых ежемесячно 50 % от общего количества показателей ССП, учитываемых ежеквартально 25 %, учитываемых раз в полгода 15 % и учитываемых раз в год 10 %.
Внедрение в практику деятельности машиностроительных предприятий ОПК методики управления на основе использования ориентированной на инновационную стратегию ССП снабдит коллективы этих предприятий и прежде всего руководство мощным и эффективным средством анализа, планирования и реализации стратегии, что может стать предпосылкой для начала процесса системного выхода из кризиса всей оборонной отрасли.
Библиографический список
1. Иванов, С. Б. Роль высоких технологий на современном этапе экономического развития страны : (выступление на XI Петерб. междунар. экон. форуме, 14.06.06) / С. Б. Иванов // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. 2007. № 1-2 (30-31).
2. Цициев, М. От советского ОПК к ОПК новой России / М. Цициев // Бюджет. 2007. № 5.
3. Сидоров, М. Планка для планов / М. Сидоров // Энергия промышленного роста. 2008. № 4-5 (25).
4. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию : пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. М. : Олимп-Бизнес, 2003.
Yu. V. Erygin, A. A. Dzhezhora Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Russia, Krasnoyarsk
PROBLEMS OF THE BALANCE SCORE CARD SYSTEM CONCEPT INTRODUCTION IN THE CONTROL SYSTEM OF INNOVATIVE ACTIVITY AT ENTERPRISES OF A DEFENCE-INDUSTRIAL COMPLEX
The authors offered criteria of the balanced score card construction at the machine-building enterprises of a defence-industrial complex.
© EpbiraH to. B., A^e^opa A. A., 2009
УДК 338.45
Л. В. Ерыгина
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Россия, Красноярск
С. А. Максимов
ОАО «Красноярский машиностроительный завод», Россия, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рассматриваются проблемные вопросы менеджмента на предприятиях ракетно-космической промышленности.
Согласно данным исследования «Приоритеты руководителей российских компаний - 2003», проведенного консультационной компанией БКв, была выявлена приоритетная задача руководителей - совершенствование системы управления и организационной структуры. Кроме того, было отмечено, что «дальнейший рост крупного и среднего бизнеса в России возможен исключительно за счет внутренних факторов - в первую очередь, оптимизации процессов управления... Перечень лидеров в ближайшие годы будет пополняться за счет компаний, успешно решивших актуальные для сегодняшнего бизнеса проблемы. Основными характеристиками такой „компании будущего" являются эффективная система управления, обеспечивающая стабильное развитие бизнеса, высокая мобильность, обеспечивающая соответствие запросам рынка, постоянный поиск и использование новых конкурентных преимуществ, слабая зависимость роста компании от экономической конъюнктуры» [1].
По прошествии 6 лет качественных изменений не произошло и проблемы, описанные в исследовании, для большинства российских предприятий
остаются актуальными и сегодня. Особенно это касается предприятий наукоемких отраслей, в том числе предприятий ракетно-космической промышленности (РКП), являющихся базой экономического роста, устойчивое развитие которых в настоящее время и перспективе в значительной степени зависит от способности адаптироваться к внешним изменениям. Здесь необходимо отметить следующие:
- существенное сокращение государственного оборонного заказа, повлекшее переход от узкой специализации предприятий РКП к многопро-фильности (как отмечено в [2], непрофильная продукция составляет треть общего объема производства РКП);
- отход от состояния монопсонии, когда единственным заказчиком серийной продукции выступало государство [3];
- интеграцию гражданской и военной технологических баз, а также научной и промышленной частей РКП [3];
- усиление внимания к коммерциализации и диффузии технологии за пределы РКП [3];
- переход к жесткой ценовой конкуренции в ряде сегментов рынка [3];
