CC BY
103УДК 65.011.8
Для цитирования: Шелудько В. Г. Опыт и перспективы развития компаний государственной корпорации «Роскосмос» // Менеджмент социальных и экономических систем. 2017. № 4. С. 11-17.
For citations: Sheludko V. G. Experience and development prospect of companies state corporation "Roscosmos" // Social and economic systems management. 2017. No. 4, Рр. 11-17. (In Russ., abstr. in Engl.)
ОПЫТ И ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
КОРПОРАЦИИ «РОСКОСМОС»
В. Г. Шелудько АО «Прима Телеком»
Российская Федерация, Красноярский край, 660021, г. Железногорск, Ленинградский просп., 3
E-mail: [email protected]
Изменение условий функционирования и развития предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) России предъявляют новые требования к структуре производимой продукции, системе ценообразования, планирования и использования производственных ресурсов предприятий ОПК. Приоритетным вопросом в развитии предприятий ОПК становится выход на рынки гражданской продукции, в интересах снижения зависимости финансовых результатов от объемов государственного оборонного заказа. В этой связи, актуальным направлением исследования, становится анализ опыта и оценка перспективы развития государственных корпораций, созданных в оборонно-промышленном комплексе страны.
Статья ориентирована на специалистов, работающих в сфере оборонно-промышленного комплекса и занимающихся организацией и переводом высвобождающихся производственных мощностей и ресурсов на выпуск продукции гражданского назначения.
Автор статьи, опираясь на личный опыт работы в АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнева» и АО «Красноярский машиностроительный завод», входящих в Госкорпорацию «Роскосмос», рассмотрел проблемы, характерные для большинства предприятий ОПК и пути их решения. Особое внимание было уделено проблемам коммерциализации бизнеса, ценообразования, учета затрат, планирования и использования имеющихся производственных ресурсов. Подняты вопросы о несовершенстве законодательной базы, специализации работ и способах минимизации их дублирования среди предприятий Госкорпорации «Роскосмос».
Ключевые слова: ракетно-космическая промышленность, государственная корпорация «Роскосмос», проблемы предприятий оборонно-промышленного комплекса, перспектива развития предприятий Государственной корпорации «Роскосмос».
EXPERIENCE AND DEVELOPMENT PROSPECT OF COMPANIES STATE CORPORATION "ROSCOSMOS"
V. G. Sheludko
JSC "Prima Telecom" 3, Leningrad Av, Zheleznogorsk, 660021, Krasnoyarsk region, Russian Federation
E-mail: [email protected]
Changes in the conditions offunctioning and development of enterprises of the military-industrial complex of Russia impose new requirements for the structure of products, the system of pricing, planning and use of production resources. The priority issue in the development of defense industry enterprises is entering the markets of civilian products in order to reduce the dependence of financial results on the volume of the state defense order. The actual direction of the research is the analysis of experience and evaluation of the development prospects of state corporations of the military-industrial complex.
The article is of interest for specialists in the sphere of defense industry. Specialists involved in the organization and transfer ofproduction capacity and resources for the production of civilian products.
The author of the article took into account personal experience in JSC "Academician M. F. Reshetnev Information Satellite Systems" and JSC "Krasnoyarsk machine-building plant", members of the state Corporation "Roscosmos". I considered the problems typical for the majority of defense enterprises and ways to
solve them. This article discusses the issues of imperfection of the legal framework, specialization of work and minimizing their duplication among the enterprises of the state Corporation "Roscosmos".
Keywords: rocket and space industry, state Corporation "Roscosmos", problems of enterprises of the military-industrial complex, the development prospect of the state Corporation "Roscosmos" enterprises.
К вопросу об эффективности компаний ГК «Роскосмос». В 2000-е годы в ряде отраслей оборонно-промышленного комплекса были созданы корпорации, имущество которых находилось в государственной или частной собственности.
Создание корпораций, в основном, проводилось под эгидой головных фирм, выпускающих продукцию от проектирования до изготовления конкретных комплексов. Так, в Роскосмосе они были созданы на базе РКК «Энергия» (г. Москва), НПО ПМ (г. Железногорск) и др.
В основу создаваемых корпораций был положен принцип вертикально-интегрированной структуры, ориентированной к более гибкой технической и экономической политике в условиях обостряющейся конкурентной борьбы.
Организационно-правовой формой таких компаний в настоящее время выступает акционерное общество (АО) холдингового типа.
В состав АО вовлечены предприятия, связанные между собой технологическими и производственными обязательствами.
Управление осуществляется советом директоров материнской компании с участием представителей Госкорпорации «Роскосмос».
Назначение на должность генерального директора материнской корпорации осуществляется по представлению Гендиректора ГК «Роскосмос» по согласованию с Вице-премьером, курирующим ОПК, и ряда ведомств.
Таким образом, был создан механизм рыночной экономики, который позволяет компаниям, входящим в АО, снизить зависимость от оборонзаказа и расширить сферу деятельности путем поиска и привлечения коммерческих проектов.
Что тормозит дальнейшее развитие компаний? Учитывая теорию и практику развития предприятий ОПК [1-6; 9; 11; 14], к числу основных причин следует отнести:
- 100 % зависимость от бюджетного финансирования;
- несовершенство законодательной базы;
- отсутствие комплексного целевого планирования, стратегии и приоритетов развития ГК;
- неразвитость институтов доступа к ресурсам типа «венчурный фонд», инвестиционных компаний и пр.;
- отсутствует механизм протекционизма и защиты отечественного производителя от внешних компаний.
В истории России не было случая, чтобы при выводе на орбиту КА связи, навигации, телевещания была создана аппаратура потребителей, дос-
тупная населению. Создавались уникальные сложные технические комплексы в интересах ведомств, но у нас нет практики создания Программы привлечения государственных и частных компаний к разработке и изготовлению данной аппаратуры для широкого потребителя, хотя 60-80 % от стоимости создания космической системы (КА, РН, запуск) составляет аппаратура потребителей, а это миллиарды рублей и сотни тысяч рабочих мест. Отсутствие серийного производства наиболее востребованных населением видов продукции сдерживает развитие многих отраслей, таких как электронная промышленность, материаловедение, аддитивные технологии и т. д.
Ресурсов для решения указанных проблем у существующих холдингов нет. Так, годовая выручка двух ведущих компаний АО «ИСС» в 2016 г. составила около 250 млн долл. и прибыль около 800 тыс долл., ПАО РКК «Энергия» около 450 млн долл. при нулевой чистой прибыли. В то же время, компания General Electric имела выручку около 33 млрд долл. и прибыль около 3 млрд долл., при этом выработка на одного работающего выше, чем у российских компаний в 3 раза.
Российским компаниям, выпускающих наукоемкую продукцию, в сложившихся условиях сложно конкурировать с зарубежными компаниями.
В последние годы государством выделяются значительные ресурсы на обновление оборудования и модернизацию производственных мощностей без учета логистики, специализации, дублирования технологий, что ведет к неоправданной внутренней конкуренции среди предприятий ГК и торможению её развития.
Необходимо провести очередной этап реструктуризации госкорпораций «Роскосмос» и компаний, входящих в неё, путём слияния, а в некоторых случаях - размежевания бизнеса.
Например, АО «ИСС» создало платформы космических аппаратов для всех типов орбит: низколетящие, круговые, высокоэллиптические, стационарные, которые могут обеспечить вывод полезной нагрузки, выпускаемой другими предприятиями ГК «Роскосмос» (Метеор, Ресурс, ДЗЗ и др.). Это позволит более эффективно использовать мощности предприятий и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.
Помимо этого на ряде предприятий созданы уникальные технологии, которые целесообразно вывести в дочерние предприятия или инжиниринговые центры для нужд отрасли и иных потребителей (гальваника, больше габаритные антенны и др.).
В настоящее время конкуренция на рынке смещается в сторону моделей управления бизнесом, а скорость принятия решения и его реализация определяет успешность компании на рынке.
Для этого необходимо привести в соответствие структуру управления ГК «Роскосмос». Так, входящие в госкорпорацию компании работают в системе акционерного общества, а вышестоящая организация - некоммерческая, на которую не распространяются:
- положение о раскрытии информации;
- действие закона о банкротстве;
- собственность госкорпораций не является государственной.
Реальная ответственность лежит на руководстве компаний, а принципиальные решения принимаются госкорпорацией.
Если для предприятий ГК одним из основных показателей является прибыль, то для ГК извлечение прибыли не является целью её деятельности. Поэтому ГК, получив доступ к распределению, по существу, бюджетных средств, может вкладывать в различные активы, в том числе и непрофильные. В этих условиях может быть целесообразно, ввести в практику изъятия части прибыли около 30 % в федеральный фонд развития, а часть оставить в распоряжении компаний на уплату налогов, поощрения коллектива и развитие компаний.
Открытость компаний и доступ к информации -один из главных критериев привлечения инвестиций.
Централизация управления становится тормозом развития ГК и бизнеса. С целью повышения эффективности управления необходимо расширить роль Совета директоров компаний, входящих в ГК, в принятии решений в части продажи акций, активов, создания дочерних структур, групп независимых экспертов и пр.
Таким образом, госкорпорация должна структурировать имеющиеся ресурсы, перегруппировать их и создать дополнительно новые производства, научные структуры, чтобы они могли своевременно реагировать и решать вопросы развития бизнеса.
О развитии бизнеса и использовании технологий двойного назначения на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. В условиях сокращения государственного оборонного заказа предприятиям ОПК приходится искать новые виды продукции, востребованные на рынке, опираясь на созданный научно-производственный потенциал.
Многие предприятия ОПК имеют технологии замкнутого цикла от разработки до изготовления и обременены избытком мощностей, персонала, непрофильными активами, а также высокой материалоемкостью и энергоемкостью выпускаемой продукции.
Все эти факторы снижают конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции для гражданского потребителя.
Сегодня рынок диктует иные правила:
- Конкуренцию товаров и услуг, вытесняет конкуренция моделей управления, так как выпускаемый продукт постоянно совершенствуется и быстро меняется, воспроизводить его, не меняя свойств бессмысленно.
- Скорость принятия решений определяет во многом допуск компании на рынок и её успешность.
Для этого на многих предприятиях создаются центры компетенций, объединяющих специалистов разного профиля, для решения комплексных инжиниринговых задач с принципиально иной логистикой. Это позволяет ускорить процесс создания «продукта» и довести его до потребителя, получить обратную связь.
В ближайшие годы ожидается избыток производственных мощностей и проблема будет - не где сделать, а что сделать. Поэтому сегодня надо формировать команды специалистов, заточенных на коммерциализацию бизнеса, поиск «продукта», востребованного на рынке.
Вписаться российским предприятиям Госкорпорации «Роскосмос» и др. в быстро меняющуюся рыночную среду невозможно без изменений модели управления Госкорпорации и компаний в неё входящих.
Отсутствует механизм привлечения частного капитала и госгарантий под конкретные проекты.
Разрушен порядок разработки фундаментальных и перспективных направлений с участием РАН, НИИ, Госкорпораций, Министерств и ведомств. Высокотехнологические, прорывные идеи формируются не рынком, а высокоинтеллектуальной средой, задающей тон развития общества.
Имидж руководителей компаний, созданный СМИ (иногда по делу) тоже не способствует привлечению инвесторов.
Показательный пример как работают зарубежные компании. Компания OneWeb планирует вывести 700 спутников на низкую околоземную орбиту высотой 800 км и 900 км. Спутники связи будут работать в Ки-диапазоне и обеспечат широкополосным доступом сотен миллионов потенциальных пользователей, проживающих в местах, где отсутствует такая связь. После создания всей сети система сможет обеспечивать скорость передачи данных на уровне 10 терабайт в секунду для сельских районов по всему миру через небольшие недорогие абонентские терминалы. Для выполнения этой идеи планируется привлечь 3 млрд долл. частного капитала для введения системы в строй в 2019-2020 г.
Создание этой системы ставит под вопрос создание будущих наших систем на базе ..., Ямал..., Тундра.
Сдерживает развитие предприятий, входящих в состав Госкорпораций, отсутствие:
- единой технической и организационной политики, нацеленной на использование технологий
двойного назначения в создании нового продукта, востребованного на рынке;
- специалистов-коммерсантов, продвигающих эти технологии на рынке.
Наращивание выпуска продукции гражданского назначения компаниями оборонно-промышленного комплекса - процесс необратимый, независимый от несовершенства институтов управления и внутренних противоречий.
При определении направлений развития бизнеса необходимо учитывать его тенденции.
Так, в настоящее время идет смещение бизнес-процессов в сторону оказания услуг, их персонали-зация (здравоохранение, образование и др.).
Многие компании изготовители продукции стали активно осваивать нишу послепродажного обслуживания, так как доля изготовления продукта составляет около 20%, а 80%- монтаж, ввод в эксплуатацию, обслуживание и утилизация.
Активно идет разработка и внедрение роботов, аддитивных технологий новых материалов и пр.
Проблемы изменения климата, экологии, энергетики, техногенных катастроф выдвигают на передний план создание системы мониторинга, контроля, предупреждения и утилизации.
Для развития бизнеса в компании было бы целесообразно:
- Подключить специалистов компании к поиску направлений бизнеса, опираясь на существующие технологии и научно-производственный потенциал.
- Провести анализ активов компании с целью выявления резервов и вовлечение их в производственный процесс.
- Разработать концепцию развития бизнеса, опираясь на ресурсы компании, обратив внимание на создание:
- наземного оборудования для потребителей, включая терминалы, станции и пр.;
- аддитивных технологий, роботизированных комплексов;
- оборудования, инструмента и расходных материалов для здравоохранения;
- малых космических аппаратов и др.
Например, в АО «ИСС» имеется ряд производств и уникального оборудования, которые могут быть востребованы на рынке, это - цех гальваники, производство больше габаритных антенн, измерительная аппаратура и др.
Ряд из них может быть целесообразно, перевести под юрисдикцию ГК «Рокосмос» или выделить в дочернее предприятие, что позволит снизить издержки и привлечь иных потребителей продукции. Что касается измерительной аппаратуры, то целесообразно рассмотреть вопрос создания центра сертификации (филиал) совместно с другими центрами.
Для решения этих задач необходимо привлечь специалистов, коммерчески ориентированных, имеющих опыт работы на рынке.
О ценообразовании на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Последние годы предприятия ОПК при 100 % загрузке производственных мощностей Гособоронзаказом особо не беспокоились о выпуске конкурентно ориентированной продукции. За этот период на многих предприятиях за счет выделенных бюджетных средств проведено обновление основных производственных фондов, что позволило им перейти на новый технологический и качественный уровень производства. Однако это не привело к снижению издержек и повышению производительности труда.
Причин много, остановлюсь на одной из них -цене. При определении цены на продукцию для нужд Минобороны предприятия руководствуются целым рядом Законов РФ и постановлениями Правительства РФ, которые регламентируют и устанавливают:
- состав и порядок формирования себестоимости единицы продукции (норматив заработной платы, накладные расходы), учитываемой при расчете цены;
- предельный норматив рентабельности;
- порядок согласования и регистрации цены.
Отправной точкой расчета цены являются фактические затраты на производство, на базе которых формируются указанные нормы и нормативы, тем самым закладывая базу для ежегодного повышения цен.
Установленный порядок ведёт к затратному методу формирования цены и не мотивируют производителя продукции к снижению издержек и себестоимости.
Помимо этого, предприятия вынуждены содержать целую армию высококвалифицированных специалистов для оформления и сдачи «заказчику» этапов работ, предусмотренных контрактом. К каждому «Акту сдачи-приемки» этапа работ прикладываются сотни страниц отчетных документов. Складывается впечатление, что цена никого не интересует. Главное - грамотно, в соответствии с требованиями регламента, оформить все отчетные документы, по принципу, что бы всё было и из-за этого никому ничего не было.
Опыт работы по коммерческим заказам, как в России, так и с зарубежными компаниями показывает, что при наличии сквозного договора (от проектирования, изготовления до сдачи в эксплуатацию) и согласованной договорной цены, система сдачи продукции ориентирована на контроль сроков исполнения договора и соответствия техническим требованиям и качества, заложенных в документации. При этом цена устанавливается фиксированная, приведенная к этапам сдачи материальной части. В этом случае у производителя есть стимул к снижению издержек производства, так как экономия средств не изымается. Иногда доходы не могли компенсировать расходы, чтобы не допустить убытков и выиграть конкурс, применялись
рыночные механизмы, такие как снижение издержек, реструктуризацию производства и пр. Данный опыт позволяет в условиях сокращения Гособорон-заказа безболезненно перейти к выпуску продукции в интересах гражданского потребителя.
Определяющее значение при оформлении цены имеют накладные расходы, как правило, они в 2 и более раз выше при выпуске продукции по Гособо-ронзаказу, чем для нужд гражданского потребителя. Сокращение Гособоронзаказа не ведет к уменьшению накладных расходов и справедливо определить их величину для нужд гражданского производства сложно.
Есть интересные рекомендации С. А. Рассказо-вой-Николаевой, изложенные в серии книг «Управленческий учет...» [10], которые позволяют разнести учет затрат оборонного и гражданского назначения, но данная методология не предусмотрена нормативными документами.
Практика показывает, что оптимальное решение - это вывести выпуск гражданской продукции в отдельный бизнес путем создания дочерних предприятий с передачей ряда активов и персонала. Это позволяет не только снизить нагрузку на материнскую компанию, но заложить базу для выпуска конкурентной продукции на рынок. Совмещение управления одной командой Гособоронзаказом и выпуском гражданской продукции ведет к конфликту интересов, что сдерживает, а чаще тормозит и губит, выпуск гражданской продукции.
Большое влияние на цену оказывает закон № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров.» [7], в котором сказано, что победителем конкурса становится участник, который предложил наиболее выгодные условия, то есть цену. При этом декларируется открытость, прозрачность, объективность и беспристрастность. Опыт проведения конкурсов показывает, что отсутствие требований к участнику, о наличии активов компании, её истории и гарантий качества выполняемых работ, открывает доступ «случайным компаниям», которые в состоянии снизить цену до уровня себестоимости и ниже реальной цены. В итоге, при срыве сроков реализации контракта и низком качестве, привлечь к ответственности, может быть, и есть кого, но возвратить средства сложно.
Созданная система не позволяет развиваться предприятиям, имеющим лицензии, активы, историю так как стартовые условия конкурса ставят в неравные условия участников, а работать ради сохранения коллектива при нулевой рентабельности не каждый может себе позволить [12-14]. В данных условиях вкладывать средства в обновление основных производственных фондов и обучение персонала 100 % риск.
Отсутствие стандартов, ГОСТов, тех условий на выпускаемую продукцию ещё более усугубляет конкурентную среду и уступает рынок недобросовестным поставщикам продукции. Не решив эти
проблемы, оздоровление рынка и создание нормальной конкурентной среды затянется на годы.
О стратегическом планировании и развитии. Наличие федерального закона о стратегическом планировании от 28.06.2014 г. № 173 ФЗ [8] не гарантирует, что в ближайшие годы появится стратегия развития РФ.
Тема стратегического планирования считается специалистами финансово-экономического блока Правительства РФ не актуальной, так как в условиях динамично развивающегося общества, невозможно прогнозировать тенденции его развития. Бизнес, специалисты, люди, живущие в стране, должны понимать, что мы строим «социализм», «капитализм», «особый путь» или продолжаем построение общества, опираясь на либеральные «скрепы».
Экономическая политика, проводимая более четверти века, привела к разочарованию большей части населения страны в ее итогах.
Одни говорят, что мы ближе к западной цивилизации, другие, что надо идти по пути развития государств Юго-Восточной Азии: Китая, Индии и т. п.
Пора опереться на свою историю и взять лучшее у наиболее развитых стран.
Стратегический план обычно начинают разрабатывать с постановки цели. Так, например, ставится цель довести подушевой доход населения страны к 2030 году до уровня трех наиболее развитых стран или «войти в лидеры экономического развития среди ведущих стран мира до 2030», то под эти цели разрабатывается стратегия, обеспечивающая их достижения.
Для решения этих задач необходим орган при Правительстве РФ, типа Госплана, который должен сформулировать и организовать разработку, увязку, согласование и выпуск стратегии развития страны на ближайшие 20-30 лет и обеспечить координацию и контроль реализации.
Опыт советского прошлого подсказывает, что при наличии цели для разработки стратегии развития государства подключались
- Российская Академия наук, на предмет тенденций развития общества, включая, фундаментальные, прикладные и перспективные направления.
- Министерства ведомства, отраслевые институты, на предмет конкретизации развития отраслей и предприятий.
- Региональные правительства (края, области, республики), на предмет развития районов и муниципальных образований.
После проработки предложений основных участников определяются и устанавливаются основные приоритеты развития, исходя из прогнозируемых доходов.
Для решения поставленной цели, власть вынужденно будет изъять часть прибыли у предприятий, Госкорпораций и частных Компаний путем пере-
смотра ряда законодательных актов, включая Конституцию РФ. Другого пути у государства нет. Вопрос изъятия прибыли в сложившихся условиях закономерен.
Большая часть активов государства аккумулирована в руках ограниченной группы собственников интересы, которых не совпадают с интересами основной массы людей, живущих в стране, это ведет не только к их обнищанию, но и к деградации общества.
В обществе сложилась система, когда разрыв доходов рабочих специалистов, топ менеджеров и руководителей разного уровня отличается в десятки и сотни раз, что раздражает и разъединяет общество.
Можно пустить на самотек, придет время и «все рассосется», но у подрастающего поколения нет времени ждать, главным критерием в стране должен быть уровень жизни населения, а не прибыль. Выход из создавшегося положения - это вернутся к имеющемуся опыту, передать системообразующие ресурсы включая: энергетику, недра, ряд промышленных предприятий, науку, образование и здравоохранение в государственное управление, обеспечив контроль их использования и функционирования. Необходимо создать механизм управления и регулирования для учреждений предприятий и компаний, находящихся в государственной или смешанной собственностью, где уровень заработанной платы руководителей не должен превышать 3-10 среднемесячных зарплат руководимого ими коллектива в зависимости от отрасли. Решить поднятые вопросы можно только при оздоровлении верхнего эшелона власти и привлечении к управлению специалистов с государственным мышлением, имеющих опыт хозяйственного управления, привлекая специалистов разного возраста.
Заключение. Комплексный подход и опора на созданный научно-производственный потенциал позволит минимизировать издержки диверсификации производства и ускорит освоение новых ниш на рынке. В условиях динамично развивающего рынка структура управления, как живой механизм, должна реагировать на эти изменения и встраиваться в новые вызовы. В данной статье поднят ряд вопросов, касающихся специализации, дублирования работ, формирования и использования прибыли в Госкорпорации, которые требуют дальнейших исследований и поиска путей их решения.
Библиографические ссылки
1. Аникин Б. А. Аутсорсинг: Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций : учеб. пособие. М. : Инфра-М, 2003.
2. Голдратт Э. Цель: процесс непрерывного совершенствования. 2007.
3. Хейвуд Брайан Жд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М. : Вильямс, 2002.
4. Ерыгин Ю. А., Цветцых А. В. Инструменты стратегического планирования инновационного развития предприятий ОПК : монография ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т, Красноярск, 2009.
5. Итоги 2017 года для российского оборонно-промышленного комплекса [Электронный ресурс]. URL: https://topwar.ru/132942-itogi-2017-goda-dlya-rossiyskogo-oboronno-promyshlennogo-kompleksa.html/ (дата обращения: 12.12.2017).
6. Карпухин Д. Н., Мильнер Б. З. Современное управление : энцикл. справ. М. : Издатцентр, 1997.
7. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд [Электронный ресурс] : фе-дер. закон от 05.04.2013. № 44-ФЗ. URL: http://base. garant.ru/70684666/ (дата обращения: 01.11.2017).
8. О стратегическом планировании в Российской Федерации [Электронный ресурс] : Федеральный закон от 28 июня 2014. № 172-ФЗ. URL: http://base.garant.ru/70684666/ (дата обращения: 01.11.2017).
9. Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие оборонно-промышленного комплекса» : Постановление Правительства Российской Федерации от 16 мая 2016 г. № 425-8 (с изм. на 30 декабря 2017 г.). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
10. Рассказова-Николаева С. А., Шебек С., Николаев Е. Управленческий учет для студентов и менеджеров : учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений, обучающихся по напр. подготовки «Менеджмент». СПб. : Питер, 2013.
11. Рекомендации заседания Совета по законодательному обеспечению оборонно-промышленного комплекса и военно-технического сотрудничества при Совете Федерации на тему «О приоритетных направлениях развития оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации: нормативно-правовое регулирование» [Электронный ресурс] (15 июня 2017 г., Москва). URL: www.council. gov.ru/ (дата обращения: 08.11.2017).
12. Шелудько В. Г., Николаев Д. С. Постановка и организация функционирования бюджетирования на предприятии ракетно-космической отрасли // V Междунар. аэрокосмич. конгресс IAC'06 (27-31 августа 2006 г., Москва).
13. Шелудько В. Г. Конкурентоспособность российских космических аппаратов связи и телекоммуникации // V Междунар. аэрокосмич. конгресс IAC'06 (27-31 августа 2006 г., Москва).
14. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М. : Дело и Сервис, 2001.
References
1. Anikin B. A. Outsourcing: Creation of highly effective and competitive organizations : textbook. Moscow, Infra-M, 2003.
2. Goldratt E. The Goal: The process of continuous improvement. 2007.
3. Heywood Brian Jd.. Outsourcing. «In search of competitive advantages. Moscow, Williams publishing house, 2002.
4. Erygin Yu. V., Tsvettsykh A. V. Strategic planning of innovation development of agricultural enterprises : monograph ; Siberian State Aerospace University. Krasnoyarsk, 2009.
3. The results of 2017 for the Russian military-industrial complex [Electronic resource]. Available at: https://topwar.ru/132942-itogi-2017-goda-dlya-rossiy-skogo-oboronno-promyshlennogo-kompleksa.html/ (accessed: 12.12.2017).
6. Karpukhin, D. N., Milner B. Z. Modern management, encyclopedic reference. Moscow, Publishing And Trading Centre, 1997.
7. About contract system in the sphere of purchases of goods, works, services for ensuring the state and municipal needs : Federal law of 05.04.2013. № 44-FZ. Available at: http://base.garant.ru/70684666/ (accessed: 01.11.2017). (In Russ.).
8. On strategic planning in the Russian Federation : Federal law of 28 June 2014. № 172-FZ. Available at: http://base.garant.ru/70684666/ (accessed: 01.11.2017). (In Russ.)
9. On approval of the state programme For the development of the military-industrial complex of the Russian Federation" : Resolution of the Government of the Russian Federation No. 425-8 of 16 may 2016 " (as
amended on 30 December 2017). Access from help.-legal system "ConsultantPlus"
10. Rasskazova-Nikolaev S., Shebek S., Nikolaev E. Management accounting for students and managers : a textbook for students of higher educational institutions, students in the field of training "Management". St. Petersburg, Peter, 2013.
11. Recommendations of the meeting of the Council on legislative support of the military-industrial complex and military-technical cooperation under the Council of the Federation on "Priority directions of development of the military-industrial complex of the Russian Federation: legal regulation" (15 June 2017, Moscow). Available at: www.council.gov.ru/ (accessed: 08.11.2017). (In Russ.)
12. Sheludko V. G., Nikolaev D. S. Setting and organization of functioning of budgeting at the enterprise of rocket and space industry. The fifth international aerospace Congress IAC'06 (27-31 August 2006, Moscow).
13. Sheludko V. G. Competitiveness of Russian communication and telecommunication spacecraft. The fifth international aerospace Congress IAC'06 (27-31 August 2006, Moscow).
14. Debord K. V. Budgeting activities of industrial enterprises in Russia, Moscow, Business and Service, 2001.
© Шелудько В. Г., 2017
