CC BY
52
Менеджмент
45
3. Юлдашева О.У, Юдин О.И. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. - 2012. -№ 1 (41). - С. 218-222.
4. Юлдашева О.У, Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети -современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2013. - № 2 (80). - С. 49-55.
ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРОЕКТОВ РЕИНЖИНИРИНГА
© Петухов В.И.*
Нижегородский институт управления (филиал)
Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Нижний Новгород
Рассматриваются причина неудач проектов реинжиниринга компаний в трактовке авторов концепции Хаммера и Чампи и отечественных ученых и консультантов. Приводятся критерии оценки готовности предприятий к процессному управлению, делается вывод о научной состоятельности концепции реинжиниринга и указываются наиболее актуальные критерии оценки готовности компаний к реинжинирингу.
Авторы концепции реинжиниринга Хаммер и Чампи, и консультанты, и исследователи отмечают, что статистика практики реализации проектов реинжиниринга, мягко говоря, не внушает оптимизма. «По нашей ненаучной оценке, - отмечают Хаммер и Чампи, - не менее 50-70 % организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов» [1, с. 249]. Виталий Елиферов: «Большинство проектов реинжиниринга - провальные» [2]. По не очень успешной статистике нельзя делать вывод о теоретической несостоятельности самой концепции и мы, вслед за многими авторами, тоже неоднократно писали об этом [3, с. 246].
Опять же вслед за авторами концепции многие исследователи и консультанты пытаются разобраться в причинах неудач проектов реинжиниринга предприятий и организаций. К примеру, Г.Г. Харитонова указывает на общие черты менеджмента отечественных предприятий, обусловливающие неудачи реинжиниринговых проектов [4, с. 95]. В частности, автор указывает, что на российских предприятиях производственные функции реализованы намного более эффективно, чем логистика, финансы, кадровая служба и т.д. На это указывали и авторы концепции во втором издании своей книги в России [1, с. 20] - что конкурентоспособность сегодня создается во фронт -
* Доцент кафедры Управления и маркетинга, кандидат экономических наук, доцент.
46 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
офисе, что преимущество на рынке дают не товары, а процессы, их создающие. То есть, предприятие в современных условиях должно иметь полноценный инновационный процесс:
- генерирование идей,
- генерирование знаний,
- формирование команды,
- принятие решений,
- создание концептуальных образцов.
Далее Харитонова указывает как недостаток наших предприятий «низкую степень автоматизации учета и документооборота». На сегодня уже не требует обоснования и доказательств положение о том, что все современные подходы и технологии управления (TQM - всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI - система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS - система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT - система производства на основе поставок «точно в срок») раскрывают свой потенциал на базе IT - информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов [3, с. 246].
Виталий Елиферов, анализируя неудачи реинжиниринговых проектов, указывает, что большинство организаций действует по формальной схеме, взятой из книги Хаммера и Чампи - описать состояние процессов «как есть» и составить проект перехода к тому «как должно быть» [2]. Далее приводит основные причины «... разочарования в методах реинжиниринга»:
1. Отсутствие правильно сформулированной цели проекта.
2. Неучастие руководства в данном проекте.
3. Чрезмерные обещания консалтинговых маркетологов и коммерсантов.
4. Завышенные ожидания руководства компании от результатов проекта.
5. Низкая квалификация консультантов.
Фактически, анализируя причины неудач проектов реинжиниринга российских предприяитй, мы начинаем в некоторой степени «изобретать велосипед», так как авторы концепции постоянно указывают на эти причины в своих работах. Раскрывая суть первой причины, Елиферов пишет, что руководство предприятий чаще всего цель проекта реинжиниринга понимает как улучшение эффективности существующих процессов на 10-20-30 %, причем существующая система управления меняться не должна. Хаммер и Чам-пи первой причиной неудач проектов указывают «попытки скорректировать процесс, а не изменить его» [1, с. 250] и далее поясняют, что самая грубая ошибка про реинжиниринге организации это проводить незначительные улучшения существующих процессов. На это же указывают авторы концепции, когда говорят, что автоматизация устаревших процессов ни к чему не ведет, кроме больших расходов и потери конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. «Неучастие руководства в проекте реинжиниринга»
Менеджмент
47
Елиферов выводит из первой причины, когда руководство организации всю работу возлагает на консультантов и низовые звенья управления ожидая улучшений с учетом незыблемости существующей системы управления. Об это же пишут Хаммер и Чампи: «Попытки добиться, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх» [1, с. 258]. Здесь авторы особенно решительно настаивают на том, что «... реинжиниринг никогда не идет снизу вверх, и это аксиома» [1, с. 258]. и далее авторы обосновывают, почему это именно аксиома, приводя две причины. Первая, по их мнению, состоит в том, что сотрудники, работающие с клиентами, не могут иметь полного комплексного видения ситуации, что требуется от реинжиниринга. И вторая причина состоит в том, что проект реинжиниринга требует перепроектирования бизнес-процессов, выходящих за рамки организации, а у менеджеров среднего звена нет достаточных полномочий, чтобы настаивать на их преобразовании.
Хамер и Чампи акцентируют внимание и на других причинах провалов проектов по реинжинирингу организаций.
Неумение фокусироваться на бизнес-процессах. Это фактически означает неумение руководителей организации увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. Процессное управление сегодня - это необходимое, достаточное и объективно возможное условие для формирования гибкого, наукоемкого, ориентированного на клиента производства.
Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процессов. Дело в том, что настоящий реинжиниринг деятельности организации предполагает изменение системы управления в целом - должностных обязанностей на всех уровнях, организационной структуры, информатизации, инновационной системы.
Игнорирование ценностей и убеждений людей. При реализации проекта реинжиниринга менеджмент организации должен учитывать не только перераспределение формальных полномочий, но и изменения в корпоративной культуре, в системе ценностей, формирующей новой отношение к работе.
Готовность довольствоваться малыми результатами. Привлекательность небольших улучшений в существующих процессах порождает нежелание и даже отказ от коренных и существенных необходимых изменений в соответствии с проектом реинжиниринга.
Поспешное свертывание реинжиниринга. Это происходит как в результате трудностей в начале проекта, так и в результате незначительных успехов, в обоих случаях достаточно причин, чтобы отказаться от дальнейшей реализации проекта и достижения качественных результатов.
Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг. Лидером проекта должен быть обязательно топ-менеджер и к тому же обладающий пониманием сути реинжиниринга и решительностью в достижении его целей.
Экономия на ресурсах для реинжиниринга. Недостаточно выделяемые ресурсы для проекта реинжиниринга организации несут двойную угрозу его
48 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
успеху - недостаточность средств влечет за собой отказ от целей и это является сигналом для работников, что проект реинжиниринга - не приоритет для руководства и можно его игнорировать.
Компании не считают реинжиниринг приоритетом. Если реинжиниринг рассматривается руководством организации как один из многих других проектов, то он не сыграет своей принципиальной роли выведения организации на новый уровень деятельности.
Отступление в связи с сопротивление сотрудников. В этом отношении менеджмент организации должен быть профессионален в проведении изменений и сопротивление персонала перемена для него не должно быть новым феноменом.
В. Репин, отвечая на вопрос, насколько российские компании готовы сегодня к управлению на основе бизнес-процессов, используя модель технологической зрелости, отвечает: «... большинство российских компанией, на мой взгляд, находятся на уровне от 1 до 3. Третий уровень, это когда определены процессы на уровне компании. Переход на четвертый уровень - систематическое измерение и управление процессами -осуществило пока небольшое число организаций» [5].
Многие авторы пытаются сегодня обосновать системы оценок готовности предприятий к реинжинирингу, предлагаются даже системы экспересс-оценки готовности. Наиболее актуальную на сегодня систему критериев оценки готовности предприятия к внедрению процессного управления приводит В. Репин [5]:
- наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес процессов компании;
- действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь, процессов);
- наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес процессам;
- наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес процессов в каждом функциональном подразделении;
- наличие Центра компетенции (департамента/отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);
- автоматизация наиболее важных сквозных процессов в современной платформе.
Попытки авторов концепции реинжиниринга Хаммера и Чампи, консультантов, теоретиков и практиков объяснить причины многочисленных неудач проектов реинжиниринга компаний вполне понятны и естественны, особенно с учетом нерадостной их статистики. Само по себе большое коли-
Менеджмент
49
чество неудач не опровергает теоретическое обоснование и научную зрелость концепции реинжиниринга и ее практическое значение. Внимание к причинам провала проектов несет в себе очень рациональное зерно - помогает понять значение и роль процессного подхода в управлении и оценить уровень развития собственной компании для построения стратегии организационного развития.
Список литературы:
1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. ЮЕ Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287, [17] с. - ISBN 5-902862-08-6.
2. Виталий Елиферов. Пчелы против меда! Виталий Елиферов против реинжиниринга бизнес-процессов [Электронный ресурс]. - 08.02.2012. -http://www.finexpert.rU/category/all/reviews/4/date (дата обращения: 09.03.2014).
3. Петухов В.И. Реинжиниринг предприятия - концептуальные основы // Проблемы современной экономики: сборник материалов XV Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. Ж.А. Мингалевой, С.С. Чернова. - Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2013. - 257 с.
4. Харитонова Г.Г. Методика и технология использования процессного подхода для повышения эффективности бизнеса // Научный вестник МГИИТ. - М.: Издательство МГИИТ, 2013. - 325 с.
5. Репин В. BUsiness Process Management сегодня. Мнение экспертов [Электронный ресурс]. - 20.03.12. - Режим доступа: http://www.finexpert.ru/ category/all/reviews/3/date (дата обращения: 09.03.2014).
ЭЛЕМЕНТЫ МОДЕЛИ ФАКТОРОВ СТОИМОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Пирогова О.Е.*
Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет,
г. Санкт-Петербург
В статье раскрывается взаимосвязь между показателями деятельности торгового предприятия и его стоимостью.
Ключевые слова: торговое предприятие, устойчивое развитие, стоимость предприятия, факторы стоимости.
Формирование системы управления экономической деятельностью в условиях нестабильной внешней среды и конкуренции вызывает необходи-
* Доцент кафедры Финансов, денежного обращения и кредита, кандидат экономических наук, доцент.
