CC BY
18
5. Прахалад К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 352 с.
6. Шумилова Е.Ю. О современных подходах к пониманию проекта [Текст] / Е.Ю. Шумилова, Е.Н. Чижова, С.Ф. Чижов // Экономика. Общество. Человек: Межвузовский сборник научных трудов. - Выпуск 9: Социальные, экономические, научно-технические и экологические вопросы качества жизнедеятельности. - Белгород: БГТУ им. В.Г. Шухова; Майский, Белгородская обл., БГСХА; Московская обл.; Институт перспективных исследований (ИПИ), 2006.
ИННОВАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ И РЕИНЖИНИРИНГ
© Петухов В.И.*
Нижегородский институт управления (филиал) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Нижний Новгород
Рассматривается концепция реинжиниринга в трактовке ее авторов Хаммера и Чампи на новом уровне, в новых условиях, проблемы российских предприятий в сфере технологической модернизации и роль реинжиниринга, варианты трансфера технологий и роль реинжиниринга, значение для российских предприятий инновационной системы, ее базовых процессов, обеспечивающей конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Авторы концепции реинжиниринга - Хаммер и Чампи - в очередном издании своей книги [1, с. 21] отметили, что начало реинжинирингу положила фраза: «Автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку», то есть, если компания не отказывалась от устаревших способов организации производства (по выталкивающей схеме), то и технологическое обновление не могло привести к серьезным улучшениям деятельности компании. Далее авторы пишут, что и этот лозунг уже устарел, сегодня актуально другое утверждение: «Если бизнес-процессы компании проводятся плохо, то ее веб-сайт это только подчеркивает» - информатизация устаревших процессов не приводит к успеху [1, с. 21]. Объясняя смену приоритетов, авторы пишут: «В начале 1990-х реинжинирингу подвергались бэк-офис, производство и хранение. Теперь же его применяют во фронт-офисе там, где зарабатывают деньги: в разработках, продажах и маркетинге» [1, с. 20]. Про-
* Доцент кафедры Управления и маркетинга, кандидат экономических наук, доцент.
екты реинжиниринга предприятий должны включать не только чрезвычайно актуальную для российских предприятий задачу ликвидации технологического отставания, но и формирование инновационной системы - разработок и производства новых поколений продукции. Трансфер технологий, конечно, помогает предприятию выжить в переходный период, но не обеспечивает успешного функционирования в долгосрочной перспективе.
Многие российские предприятии находятся в сложной ситуации, когда при реализации реинжиниринговых проектов им необходимо соблюдать баланс между трансфером технологий, технологической конкуренцией (технологическим давлением) и спросом на рынке. Необходимо отслеживание информации об исследованиях и разработках совмещать с анализом рыночной коньюнктуры.
Существуют разные методы трансфера технологий, которые использовались и используются предприятиями разных стран. Кроме прямых иностранных инвестиций или покупки технологий компании получают доступ к зарубежным технологиям следующими способами:
- Реверсивное, обратное проектирование представляет собой метод трансферта технологий, который активно используется японскими компаниями. В качестве его основных шагов можно выделить следующие: демонтаж (разборка) инновационной продукции; изучение того, как она работает, как сделана; разработка улучшенных версий этой продукции и продажа под именем своей собственной компании.
- Производство на базе подлинной, незаимствованной технологии (OEM - original equipment manufacture) - этот метод внешнего трансферта технологий широко применяется, в частности, при производстве бытовой электроники. Особенно активно он используется в таких странах, как Корея, Тайвань и Сингапур. При этом методе международного трансферта технологий местная фирма производит конечный продукт согласно спецификации иностранной фирмы-заказчика, в роли которой часто выступает крупная японская или американская компания по производству бытовой электроники. Затем иностранная фирма продает продукцию под своим собственным именем. При этом иностранная компания нередко участвует в выборе оборудования, обучении технологического и управленческого персонала, что часто ведет к тесному долгосрочному технологическому сотрудничеству. Однако можно отметить несколько недостатков OEM, основные их которых заключаются в том, что местная фирма как младший партнер является подчиненной и зависит от технологии, компонентной базы и маркетинговых каналов крупной зарубежной компании, которая часто диктует жесткие условия. Таким образом, местная фирма не имеет доступа к видам деятельности и звеньям стоимостной цепи после собственного производства, а поэтому
она не может развивать свой опыт в области маркетинга на международных рынках, не может развивать свою товарную марку.
- Создание заводов «под ключ» обычно включает внешний трансферт сложных, комплексных производственных технологий. При этом иностранная фирма, как правило, несет ответственность за управление проектом, отбор зарубежных и местных поставщиков, обучение менеджеров и технического персонала завода.
В настоящий период в России используются все три подхода к заимствованию технологий. Из описанных методов приемлемым с точки зрения реинжиниринговых проектов является, конечно, первый, предполагающий формирование собственной системы разработок конкурентоспособной продукции, если у предприятия нет собственного задела перспективных моделей. Здесь уместно опять вспомнить авторов концепции реинжиниринга: «Долгосрочный успех приносят не продукты, а процессы, их создающие. Хорошие товары не создают победителей; победителями становятся те, кто создает хорошие товары» [1, с. 44]. Поэтому ключевой составляющей проекта реинжиниринга предприятия или компании должна быть система разработок новой продукции, система постоянного технологического совершенствования производства, система мониторинга инноваций в соответствующей сфере экономики и науки. Основой конкурентоспособности организации, движущими силами экономического роста сегодня являются сфокусированность на клиентах (то есть, как минимум, компания должна пройти реинжиниринг своей деятельности - работать по вытягивающей схеме организации производства и быть ориентированной на спрос), инновации (то есть - постоянное создание новых продуктов и услуг, востребованных на рынке), маркетинговое превосходство (за счет более быстрой реакции на потребности рынка) [2, с. 72]. Основными элементами инновационной системы предприятия в настоящее время являются процессы:
- генерирования идей,
- генерирования знаний,
- формирование команды,
- принятие решений,
- создание концептуальных образцов.
Начиная с авторов концепции и у других авторов процесс реинжиниринга представляется в несколько этапов, которые связаны между собой принципами проектного управления, т.к. реинжиниринг это тоже проект, причем проект, конечно, инновационный, но есть ли в содержании этих этапов процесс разработки новой продукции?
1 этап - подготовка. Здесь решается, нужно ли проводить реинжиниринг и какие результаты должны быть достигнуты. Планируется выделение основной суммы средств и дополнительной на случай непредвиденных расходов. Планируется заработная плата всем участникам проекта. Результатом будет
документ о начале работ. Уже на этом этапе необходимо предусматривать формирование инновационной системы предприятия - системы разработок новой продукции и всех сопутствующих ей процессов, указанных выше.
2 этап - анализ и синтез. Анализ - теоретический реинжиниринг текущей функциональной и процессной структуры организации: «аБ^Б» - «как есть». Выполняется 1-ой группой, которая хорошо знает процессы данной организации. Результатом работы должны быть:
1. создание и заполнение формы (электронный бланк) для каждого работника, в которую будут занесен набор исполняемых функций и его обучаемость новому набору. Так же будут занесены знания, умения, навыки, таланты, достижения в профессиональной и творческой деятельности, увлечения, стремления, ценности в работе, общечеловеческие ценности, интересы, стаж работы, характеристики общения, стремление к новому, качества лидера, руководителя, учителя. При создании бизнес-процессов будут использоваться эти данные и информация. Фактически должна быть создана основа для системы управления знаниями и генерирования идей;
2. создание карты бизнес-процессов: отображение движения потоков бизнес-процессов через функции. «Крупные бизнес-процессы разбиваются на восемь-девять подпроцессов... Создание наглядной схемы или карты бизнес-процессов от начала и до конца - первый шаг к улучшению процессов. Для этого внешние консультанты проводят интервью с сотрудниками. Сотрудники должны рассказать о том, что они делают на самом деле. Вопросы самые простые: чем завершается ваш рабочий цикл (документом или действием) кому вы его передаете, на каких условиях, какие шаги этому предшествуют, кто еще вовлечен в эту работу внутри организации и за ее пределами и от кого вы получаете и в какой форме (документ или действие) сигнал / задание, являющийся поводом начать работу. Уже в карты биз-нес-процессво надо закладывать элементы инновационной системы -процессы генерировоания знаний, идей, принятия решений.
Синтез - теоретический инжиниринг - создание новой процессной, функциональной и элементной структуры предприятия в соответствии с новыми потоками бизнес-процессов: «о-Ье» - «как должно быть» и как должно быть с учетом формирования инновационного процесса. Выполняется 2-ой группой, которая практически не знает процессы данной организации (чтобы не было субъективного мнения), но хорошо знакома с успешным опытом реинжиниринга подобных организаций. Результат - создание «с чистого листа»:
1. карты бизнес-процессов (процесс-организации);
2. схемы организационной структуры;
3. элементной структуры.
3 этап - планирование перехода из текущего состояния в новое.
Здесь происходит приведение узлов функциональной системы в неустойчивое состояние, т.к. начинается обучение работников и доведение до них новых обязанностей (в связи с этим начинает нарастать сопротивление изменениям). 3-я группа состоит из участников первой и второй групп, здесь из знания объединяются, для создания мероприятий по переходу. Мероприятия ранжируются на основе трех критериев: простоты реализации, актуальности или необходимости для дальнейшей реформы и, что наиболее важно, сложности для психологического восприятия коллективом. Результат этого этапа: создание проекта на основе программного обеспечение, где будут расписаны последовательность мероприятий в пространстве и во времени, распределение полномочий и обязанностей и потребность в ресурсах. Важнейшей, если не главной, частью проекта должна быть инновационная система предприятия, включающая все вышеуказанные базовые процессы.
4 этап - реинжиниринг (сдвиг, переход) - перестановка элементов, наделенных новым набором функций с запуском бизнес-процессов, имеющих инновационную основу. Результатом будет новая процессная, функциональная и элементная организация и, как условие эффективности в долгосрочной перспективе, инновационная система - генерирования идей, генерирования знаний, формирование команды, принятие решений, создание концептуальных образцов.
В результате реинжиниринга, как известно, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды. Работа ситуационной команды становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции. Работа в рамках процессной команды нацеливает на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации. Все эти процессы должны содержать ключевые процессы инновационной системы предприятия, иначе мы, перефразируя слова авторов концепции, перепроектируем на новый лад устаревшую схему выпуска продукции, востребованной в настоящий момент, но не заложим инновационного потенциала, не сформируем системы создания новой продукции, ориентированной на долгосрочную перспективу.
Этап перехода начинается практически на этапе планирования этого перехода, т.к. уже начинается обучение людей новым знаниям, работе на новом оборудовании, работе в новой информационной системе, новой системе вознаграждений, новым ценностям, работе в инновационной системе предприятия.
В многочисленных публикациях, посвященных реинжинирингу, отмечаются его ключевые характеристики, как их сформулировали Хаммер и Чампи, приводятся этапы [например: 3, с. 45]:
1. Анализ экономической ситуации в текущий момент времени.
2. Оценка финансового положения предприятия на основе проведенного анализа.
3. Выбор стратегической цели и постановка в соответствии с ней тактических задач развития предприятия в будущем.
4. На основе предыдущих этапов пересматривается деятельность предприятия и разрабатываются новые методы ведения бизнеса.
5. Последний этап - внедрение разработанного проекта нового бизнеса.
Как видим, здесь отсутствует наиболее важная, на наш взгляд, составляющая реинжинирингового проекта - формирование инновационной системы предприятия. Даже в материалах, посвященных именно инновацоин-ной стороне реинжиниринга [4, с. 152-153], рассматривается переход от функционального управления к процессному, что влечет резкое увеличение ключевых показателей работы предприятия, но опять упускается главное -формирование инновационной системы, состоящей из ключевых процессов, указанных выше.
Рассматривая предприятия и предпринимательские структуры и возможность использования ими реинжиниринга совей деятельности, многие авторы [например: 5, с. 168] делят их на три группы:
1. предприятия на грани банкротства и для них предлагается полный реинжиниринг бизнеса,
2. предприятия, у которых положение ухудшается и прогнозируется кризис - и им предлагается провести реинжиниринг, «не дожидаясь беды» [5, с. 168].
3. предприятия очень успешные и им предлагается реинжиниринг провести для упрочения своего положения на рынке.
Не обсуждая целесообразности реинжиниринга для данных групп предприятий, отметим, что здесь опять не рассматривается формирование инновационной системы предприятий, а реинжиниринг считается в любом случае нужным и полезным сам по себе.
В [6] автор опять рассматривает акнтикризисное управление, процессы реструктуризации и одним из вариантов предлагает реинжиниринг. Это же предлагает Дмитриева [7].
Эффект от реинжиниринга деятельности предприятия в виде перехода от функционального к процессному управлению целесообразно рассматривать как необходимость сегодняшнего дня, как современный образ организации производства и деятельности, как необходимое условие соответствия требованиям современного уровня, но реинжинирг предприятия должен быть дополнен формированием современной инновационной системы, дающей конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Список литературы:
1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287, [17] с. - ISBN 5-902862-08-6.
2. Петухов В.И. Управление знанием в организации: моногр. / В.И. Петухов. - Н.Новгород: НИУ РАНХиГС, 2013. - 98 с. - ISBN 978-5-85152-973-3.
3. Мельцас Е. Бенчмаркинг и реинжиниринг бизнес-процессов. // Финансовая жизнь / Академия менеджмента и бизнес-администрирования. -М., 2012. - № 3. - С. 44-46. - ISSN: 2218-4708.
4. Бурма К.С., Кубанков А.Н. Инновационная природа еинжиниринга // Транспортное дело России. - М.: Редакция газеты «Морские вести России», 2012. - № 6-2. - С. 152-154. - ISSN: 2072-8689.
5. Омаров М.М. Реинжиниринг - как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды // Современные наукоемкие технологии. - Пенза: Издательский Дом «Академия Естествознания», 2008. - № 4. - С. 168-170. - ISSN: 1812-7320.
6. Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки / Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина. - Тамбов, 2006. - Т. 11, № 3. - С. 385-387. - ISSN: 1810-0198.
7. Дмитриева Е.И. Реинжиниринг как способ выживания предприятий в условиях жесткой конкуренции // Вестник Тамбовского университета. Серия: гуманитарные науки / Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина. - Тамбов, 2006. - № 4. - С. 318-321. - ISSN: 1810-0201.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИННОВАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ, ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
© Сухоруков А.В.*
Саратовский государственный технический университет им. Ю.А. Гагарина, г. Саратов
В статье рассмотрены методические основы стратегического инновационного анализа и его основные инструменты: SWOT-анализ, портфельный анализ, бенчмаркинг. Оценены возможности их использования в процессе стратегического выбора направлений инновационного развития предприятия.
Ключевые слова стратегический анализ, стратегическое планирование, инновации, SWOT-анализ, портфельный анализ.
* Доцент кафедры «Прикладная экономика и инновационное управление», кандидат экономических наук.
