CC BY
184
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ГАМИДУЛЛАЕВ Р.Б.
ЭВОЛЮЦИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ
В статье рассматривается эволюция возникновения и становления концепции реинжиниринга процессов управления. Обосновывается важность концепции реинжиниринга среди многообразия методов и инструментов управления как наиболее эффективного и практически приемлемого в российских условиях.
GAMIDULLAE V R.B.
THE EVOLUTION AND FORMATION OF THE CONCEPT OF REENGINEERING OF MANAGEMENT PROCESSES
This article discusses the evolution and formation of the concept of reengineering of management processes. Moreover, it substantiates the importance of the concept of reengineering of the variety of methods and management tools as the most effective and feasible in the Russian context.
Ключевые слова: концепция реинжиниринга, процессы управления, эффективность, перспектива, коренные изменения, преобразования.
Keywords: the concept of reengineering, management processes, efficiency, prospect, fundamental changes, the transformation
K началу XXI века возникло такое многообразие методов и инструментов управления (в особенности на фоне информационных технологий и гиперавтоматизации процессов управления), что не просто определить, какие из них наиболее эффективные и практически приемлемые в наших условиях. Это подтолкнуло нас к проведению глубокого анализа факторов возникновения вышеупомянутого многообразия, возможностей практического применения и поиска наиболее эффективных путей управления применительно к российским промышленным предприятиям.
Популяризация в среде ученых и практиков - управленцев новейших методов управления превратилась за последние годы своего рода в PR-кампанию модных течений в менеджменте. Сотни консультационных компаний проводят тысячи семинаров на темы выхода компаний из кризиса, решения большинства управленческих проблем, провозглашая приоритетность использования разработанного ими или какого-либо адаптированного метода управления, основанного на внедрении небольшого количества проектов.
Наши исследования показывают, что концепция реинжиниринга является одной из современных и перспективных концепций, через призму которой следует изучать и решать проблемы инновационного развития процессов управления (бизнес-прцессов) на предприятии.
В современных условиях модернизации экономики как процесса обновления отсталого, устаревшего и не соответствующего духу требований современности необходимы другие подходы к системе управления предприятиями. И как нам представляется, один из определяющих подходов к модернизации предприятий связан с таким новейшим понятием как «реинжиниринг».
Для начала представляется необходимым дать краткую информацию о классиках реинжиниринга, которые внесли существенный вклад в формирование и развитие концепции реинжиниринга. К основателям этой концепции можно отнести таких известных амерканских исследователей и ученых -Майкла Хаммера, Джеймса Чампи, Томаса Давенпорта.
Майкл Хаммер (Michael Hammer) - ведущий эксперт в области реинжиниринга, стоявший у истоков этого направления. В настоящее время возглавляет консалтинговую компанию Hammer and Company в Кембридже, штат Массачусетс. В 1990 году опубликовал в Harvard Business Review первую статью о реинжиниринге «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate) [4]. В 1993 году в соавторстве с Дж. Чампи написал также классическую работу Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution (русский перевод этой книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» вышел в 1997 году в издательстве С.-Петербургского университета) [2]. Позже Хаммер написал еще две часто упоминаемые книги: Reengineering Revolution: A Handbook (Harper Business, 1995) [3] и Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (Harper Business, 1996) [12].
Джеймс Чампи (James A. Champy), руководитель консалтингового направления компании Perot Systems, - один из ведущих специалистов в области бизнес-реинжиниринга. В соавторстве с М. Хаммером в 1993 году опубликовал книгу Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution [2]. В 1995 году вышла его книга «Реинжиниринг управления» (Reengineering Management) [11].
Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport) - один из отцов-основателей бизнес-реинжиниринга. В настоящее время работает профессором Университета Техаса в Остине. В прошлом занимал директорские посты в компаниях Ernst&Young и McKinsey&Company. В 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер «Инновация процессов» (Process Innovation) [6].
Концепция реинжиниринга быстро привлекла огромный интерес (более 4500 статей появилось с 1990 по 1995г.) и породила солидный рынок консалтинговых услуг в области реинжиниринга. Таким образом, к 1994г. более чем
три четверти самых крупных американских компаний, как утверждали Хэм-мер и Стэнтон, запустили проекты по реинжинирингу [3].
Очевидно, что реинжиниринг не мог возникнуть ниоткуда, и он является следствием эволюционного развития экономики и особенно теории классической экономики. Известно, что многие годы предприятия (компании, фирмы, корпорации) ориентировались в своей деятельности на традиционные способы организации производства и управления, опирающиеся на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию «научного управления» Ф.Тейлора и А. Файоля.
Следует признать, что принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами рабочих, использующих простое оборудование. Однако с развитием индустрии классические принципы тейлоризма все менее соответствовали новым требованиям.
Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы, где он определяет свои основные 14 принципов управления (CPI) [2].
Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов «японского чуда». При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.
Идеи технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе - технологии TQM (Total quality management) «Глобальное управление качеством», разработанной в Японии.
Практически все (особенно американские) исследователи и ученые, занимающиеся проблемами управления, заостряют внимание на факторе переломного для бизнес-структур периода конца 80-х и начала 90-х годов XX в.
Первой ласточкой явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering). Революционные по своей сущности труды Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, по мнению многих исследователей проблем управления, создал и основу для переворота мировоззрения в менеджменте [2;3;4].
В своих работах Хаммер удивляет тем, как радикально зашел автор в своих предположениях о кризисе старой модели управления. Тезис «от традиционной функциональной модели управления к процессно-ориентированной» имел сокрушительное значение для того периода в изучении менеджмента организаций.
По сути Хаммер выдвинул две основные гипотезы, которые он потом пронес через все свои труды. Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат. А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.
Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. К радикальным методам мы, конечно, относим реинжиниринг бизнес-процессов.
Если с процессным подходом к управлению все более или менее ясно (достаточно много исследований было посвящено этому вопросу), то с реинжинирингом еще, как ни странно, осталось много неясностей и вопросов.
Внешние причины возникновения «Реинжиниринг а бизнес-прцессов» (BPR - Business process reengineering), в основном, связаны с изменением потребностей потребителей и внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства^].
Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990г. новой технологии «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR - Business process reengineering), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г. [2].
Нельзя сказать, что реинжиниринг был «изобретен» учеными, он, скорее, был «обнаружен» ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения. Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление, кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И. Якобсон, Т. Давенпорт, Б. Виллох, X. Юхансон.
О реинжиниринге говорят, что это «самая пылкая управленческая концепция со времен движения за качество», а также «одна из ключевых управленческих концепций 1990-х гг.». Ее начало обычно относят к статье, написанной Майклом Хэммером, бывшим профессором информатики Массачу-сетского института технологий [4]. В ней доказывалось, что компаниям надо скорее «уничтожать» свои производственные процессы, нежели автоматизировать их, если они хотят улучшить эффективность, которая так необходима для выживания на мировых рынках с растущей конкуренцией.
Статья Хэммера позднее выросла в популярную книгу, утверждающую, что обычные методы повышения производительности для эпохи, в которой «лозунгами десятилетия стали инновация, скорость, обслуживание и качество», себя исчерпали. Нужен новый подход - реинжиниринг. Другая альтернатива для «корпоративной Америки - это закрыть двери и выйти вон из бизнеса» [2]. Как и подобает подходу, а он, как утверждалось авторами, был получен из практического опыта, а не в результате теоретических умозаключении, рассуждения Хэммера о вопросах реинжиниринга подкреплялись иллюстрирующими примерами и вдохновляющим красноречием (в этой статье для иллюстрации доводов обильно используются цитаты). Однако статье не хватало определенных директив. Вместо того, чтобы представить модели процесса реинжиниринга, Хэммер предлагает семь «принципов реинжиниринга» [4, с.104-106];
Вскоре после того, как статья Хэммера появилась в журнале «Harvard Business Review», в журнале «Sloan Management Reviews была опубликована другая статья, в которой предлагался похожий подход к организационному изменению. Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) называли это перепроектированием бизнес-процессов (BPR - Business Process Redesign), или BPR. Хотя Дэвенпорт и Шорт не использовали термина реинжиниринг, компании, которые они определили как успешные в проведении перепроектирования их бизнес-процессов, были те же, что рассматривал и Хэммер.
Есть и другие варианты, авторы которых зачастую претендуют на более широкое раскрытие исходных концепций Хэммера или Дэвенпорта и Шорта. Расстановка акцентов и интерпретация подходов различны, но все едины во мнении о важности трех факторов, которые определил Хэммер : процессное мышление, радикальное изменение и возможности информационных технологий и систем (ИТ/С).
Проведенное исследование показывает, что в литературе представлены различные точки зрения на реинжиниринг, и многие из них отличаются от описаний, сделанных авторами концепции реинжиниринга. Поэтому подходы, которые отличаются от их подхода - совсем не реинжиниринг, а только проявление отдельных программ другого преобразования организации. Однако многие другие исследователи также претендуют на окончательное определение BPR, хотя их взгляды могут существенно отличаться от взглядов Хэммера и Чэмпи.
Интересно, что, в конечном счете, на страницах журнала «Fortune» реинжиниринг назвали «самым пылким направлением в менеджменте» [5, с.41-46], и для того, чтобы объяснить его первоначальный подъем, нам понадобятся другие факторы, одним из которых является удачное время его появления. В то время как экономический бум середины 1980-х гг. иссякал, Хэммер утверждал, что традиционные подходы к проектированию организации не годятся для быстроменяющейся конкурентной среды.
Резонансы реинжиниринга также рассматривает Гринт [7, с.41-46]. Основываясь на анализе исторических предпосылок разнообразных организационных изменений (перечисленных выше), которые Хэммер и Чэмпи при-
писывают реинжинирингу, он утверждает, что реинжиниринг не является ни чем-то особенно новым, ни внутренне последовательным. Гринт считает, что причину популярности реинжиниринга надо искать в совместимости между идеями сторонников реинжиниринга и сторонников других современных концепций, а также между новизной этих идей и их предпосылками.
Полагаем, что нет ничего удивительного в том, что концепция реинжиниринга, завоевав успех в бизнесе и в массах, была подвергнута и определенной критике. Одни говорили, что ее надо просто отклонить как недолгую причуду управления. Другие приводили ряд доказательств, что в реинжиниринге нет ничего нового. Это просто старые идеи, облаченные в новые формы. Несмотря на нападки, пошатнувшие уверенность в исключительности реинжиниринга, его основные принципы они сомнению не подвергли.
Анализ показывает, что замечания в адрес реинжиниринга переросли в серьезную критику уже в 1994г. Например, после 1994г., количество статей, описывающих концепцию, резко снизилось, а количество сообщающих о неудачах и о результатах, не очень впечатляющих, все росло.
Это вызвало смешанную реакцию со стороны «отцов» концепции. Например, Чэмпи [8], разойдясь с Хэммером, начал свое продолжение книги «Реинжиниринг корпорации» с заявления, что «реинжиниринг в беде», и сконцентрировал внимание на ином подходе к управленческой работе, на созданных реинжинирингом местах, где служащие уполномочены принимать решения. Хэммер же, напротив, не позволяет вкрадываться никаким сомнениям, отвергая всю критику. Повторяя многие из своих прежних утверждений, Хэммер и Стэнтон отстаивают позицию, что все неудачи связаны с неправильным использованием или непониманием реинжиниринга, а отнюдь не с недостатками, присущими самой концепции [3].
Некоторые критики, в том числе и Дэвенпорт и Стоддард, напротив, говорят о том, что реинжиниринг был окутан мифами. Некоторые из них, например, что организация должна все перепроектировать и начать с чистого листа; реинжиниринг не имеет ничего общего с улучшением процессов и реинжиниринг - это синоним преобразования организации - прямо противостоят позиции, вновь заявляемой Хаммером и Стэптоном.
Может показаться, что следующая книга Хэммера, опубликованная в конце 1996г. и названная «По ту сторону реинжиниринга», была свидетельством того, что он уступил жесткой критике [9]. Однако содержание книги мало соответствует такой точке зрения. Более того, реинжиниринг продолжает оставаться популярной концепцией в управленческой литературе, и все еще обсуждается (не всегда критично, разумеется) во многих статьях. Его также нередко рассматривают в числе подходов к изменениям во многих консалтинговых фирмах и организациях. Сообщения о не достаточной состоятельности реинжиниринга некоторых критиков не убедительны, и таким образом, оказались преждевременными.
В апрельском номере Harvard Business Review за 2004 год Майкл Хам-мер публикует статью «Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company» («Радикальные изменения: Каким образом про-
цессные инновации могут изменить вашу компанию»), где мы уже не находим термина «реинжиниринг бизнес-процессов», а встречаем повсеместно употребляемое словосочетание «процессные инновации» (process innovation). Последнее словосочетание, на наш взгляд, довольно удачно, и имеет право на существование, особенно в современных условиях инновационного развития всех сфер деятельности экономики. И ясно одно, что во всех его работах речь идет о процессном управлении и это ничуть не ущемляет концептуальность реинжиниринга.
Нам представляется, что для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к некоторым улучшениям вопреки радикальной перестройке процессов. Не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной неудач.
Огромный интерес, вызванный реинжинирингом, заставляет думать о его потенциальной привлекательности для менеджеров. Дело в том, что реинжиниринг попал в струю социальных, экономических и политических изменений, и особая комбинация процессного мышления, продвижения амбициозных планов радикальных организационных изменений и стремления использовать все возможности ИТ/С для достижения целей кажутся наиболее очевидными причинами его привлекательности.
Процессное мышление наиболее примечательно хотя бы потому, что оно бросает вызов многим традиционным организационным структурам и расширяет сферу концепций качества до высшего уровня в организации. Уже только пересмотр ключевых процессов организации с самого начала может оказаться ценным и показать множество не выявленных ранее слабых мест. Наконец, учитывая растущее применение ИТ/С в организациях и быстрый темп технологических изменений, периодический пересмотр их потенциала может также быть вознагражден.
Полагаем, что реинжиниринг не заслуживает поднятой вокруг него критики и шумихи, но чего он точно заслуживает - это серьезного внимания как важная модель организационных изменений.
Исследование показывает, что ошибка Хаммера заключалась в том, что он не провел параллели между революционностью преобразований и кризисными явлениями в развитии организации. Полагаем, если бы раньше, вначале 90-х, он разработал бы такую методологическую основу реинжиниринга, то судьба концепции, разработанной им, была бы еще более убедительна, и меньше подвергалась бы критике.
То, что мы в данном материале говорили про реинжиниринговый подход, требует, конечно, детальных и длительных эмпирических исследований, прежде чем появится возможность с полной уверенностью заявить о новой странице в концепции реинжиниринга. Но уже сейчас можно, по нашему мнению, с большой уверенностью говорить, что реинжиниринг приобрел новое дыхание с появлением концепции реинжинирингового подхода к управлению. И особенно эта концепция, как нам кажется, должна быть хорошо
изучена и широко использована при модернизации нашей экономики и в инновационном развитии предприятий нашего государства.
В настоящее время BPR принят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Наибольший интерес он вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее, в странах Латинской Америки и Восточной Азии. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране. _Литература_
1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
2. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. - New York, NY: HarperBusiness, 1993. - 223c.
3. Hammer, M. and Stanton, S.A. (1995) The Reengineering Revolution: A Handbook. - London: HarperCollins.
4. Hammer, M. (1990) «Reengineering work: don't automate, obliterate', Harvard Business Review July-August: 104-112.
5. Stewart, T.A. (1993) «Reengineering, the hot new managing tool», Fortune August 23: 41-46.
6. Davenport, Т.Н. (1993) Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Boston: Harvard Business School Press.
7. Grint, K. (1994) «Reengineering history: social resonances and business process reengineering», Organization 1(1): 179-201.
8. Champy, J. (1995) Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. - London: Harper Collins Business.
9. Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the process-centred organization is changing our work and our lives. - London: Harper Collins Business.
