CC BY
72
40 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
3. Постановка целей и разработка стратегий развития как портфеля покупателей в целом, так и взаимоотношений с отдельными покупателями;
4. Распределение ресурсов на взаимодействие с покупателями в соответствии с разработанными индивидуальными стратегиями;
5. Реализация программ взаимодействия и контроль.
Список литературы:
1. Иванов А.Г., Юлдашева О.У Маркетинг взаимоотношений и управление потенциалом покупателя на рынках В2В. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
2. Катенев В.И. Перспективы развития сетевой экономики в условиях формирующегося общества знаний // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2007. - № 2.
3. Попова Ю.Ф. Сетевые отношения на промышленных рынках: результаты исследования российских компаний // Вестн. С. -Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2010. - Вып. 1. - С. 139-165.
4. Юлдашева О.У Маркетинг взаимодействия: теория методология межфирменных коммуникаций // Маркетинг. - 1999. - № 3. - С. 32.
5. Юлдашева О.У Сетевые исследования процесса выхода промышленной компании на новые рынки // Маркетинг и маркетинговые исследования. -1999. - № 6. - С. 58.
6. Hakansson H. & Johanson J. A Model of Industrial Networks // Industrial networks. A new view of reality. - London: Routledge, 1992. - Р. 28-34.
К ВОПРОСУ БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ © Орехов Д.Б.*
Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург
В статье рассматриваются основные аспекты бизнес-моделирования, а именно: сущность бизнес-модели, основные походы к ее построению: информационный и ценностный. В рамках ценностного подхода автором выделены основные элементы бизнес-модели - модель потребительской ценности и цепочка ценности.
Ключевые слова: бизнес-модель, цепочка ценности, подходы к бизнес-моделированию.
Одним из ключевых показателей успешности компании является рост ее стоимости на рынке. Руководители компаний предпринимают ряд усилий
Соискатель кафедры Маркетинга, кандидат экономических наук.
Менеджмент
41
для стимулирования роста и повышения капитализации, оптимизируя операционную деятельность компании. Но почему же одни становятся успешными, а другие остаются на месте, притом что находятся в одной индустрии? Мировой опыт показывает, что разница в скорости роста стоимости компаний в одной индустрии достигает десяти и более раз. Каковы же ключевые факторы успеха и лидерства в отрасли? Что определяет стоимость компании для акционеров? Практика показывает, что такими факторами являются правильное построение и расположение в отрасли бизнес-модели компании. Именно бизнес-модель компании определяет рост стоимости акционерного капитала.
Бизнес-модель представляет собой формализованное описание того, чем занимается компания, что и как она создает. В основе бизнес-модели лежит ментальная модель бизнеса, то есть восприятие бизнеса его ключевыми создателями (собственниками, топ-менеджерами, ключевыми сотрудниками) [3].
Исследователи отмечают, что для создания бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Кто ваш потребитель? Как создать для него ценность?
У всех товаров и услуг есть своя группа потребителей, со своими предпочтениями и потребностями. Остается определить, на какого именно потребителя рассчитан ваш бизнес, и создать продукт, необходимый и ценный именно для вашего потребителя.
2. Как получить прибыль от вашего потребителя?
Удовлетворенность потребителя и ценность товара, безусловно, важны, но они должны приносить вам прибыль. К сожалению, так случается не всегда. Например, всем известна чрезвычайная ценность программы ICQ и огромное количество ее пользователей, но прибыль компании разработчика Mirabilis от этой программы минимальна.
3. Как защитить ваш уникальный продукт, разработанный для вашего потребителя и приносящий вам прибыль?
Не исключено, что другие ваши конкуренты захотят повторить ваш успех, перенять вашу модель прибыли и переманить вашего потребителя. Чтобы этого избежать, необходимо продумать, как именно вы будете ограждать свой уникальный продукт и контролировать потоки прибыли от этого продукта.
Правильно найденные ценность для потребителя, модель прибыли и стратегический контроль помогут построить эффективную бизнес-архитектуру вашей компании.
Не менее важно и место, которое занимает компания в отрасли. Как известно, ценность в отрасли постоянно смещается, но можно отследить направления ее миграции и найти зоны наибольшей концентрации прибыли. Это можно сделать при помощи многомерной карты отрасли. Она учитывает все критерии ценности для потребителя, сочетание которых может повлиять на прибыльность компании и объем занимаемой доли рынка.
42 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
С помощью процесса инновации бизнеса можно как создать совершенно новый бизнес, так и изменить уже существующий. Он так же играет важную роль в достижении таких целей, как выход на международные рынки, IPO, отделение части бизнеса для последующей продажи с увеличением стоимости (spin-off). Решением этих задач являются стратегические трансакции, на основе радикального изменения модели и управления корпоративными финансами.
Анализ подходов к бизнес-моделированию позволяет сделать вывод об отсутствии стандартного алгоритма и даже более или менее согласованной структуры бизнес-модели.
Ряд авторов считают, что в основе бизнес-моделирования, развивающегося в рамках теории стратегического менеджмента и маркетинга, следует выделить две основные методологические основы: информационный и ценностный подходы [1].
Что касается информационного подхода, то именно развитие информационных технологий позволило взглянуть на бизнес как на систему, которую можно моделировать благодаря созданию и управлению базами данных, формированию информационной архитектуры предприятия, связывающих все бизнес-процессы на предприятии. В дальнейшем, развитие информационного подхода способствовало появлению направления e-business моделирования. Современные исследования в области бизнес-моделирования можно разделить на два направления: первое направлено на определение и описание компонент электронной бизнес-модели, второе - на описание конкретных моделей электронной коммерции.
Ценностный подход сосредоточен на формировании модели потребительской ценности, а также на исследовании цепочки ценности. Впервые данные подход реализован О.У Юлдашевой, С.В. Никифоровой и С.Ю. Полонским на примере строительного рынка [2]. Они модернизировали цепочку ценности М. Портера и предложили ее обновленный вариант (рис. 1).
S
X
а
и
х
СО
-А
-1/
Система управления процессом создания ценности (планирование, организация, контроль)
Управление персоналом Финансы Развитие технологий и НИОКР Логистика Маркетинг
Учет затрат
Снабжение (закупки) Производство Сбыт и распределение Обслуживание покупателя (потребителя) до, в процессе и после покупки (в процессе потребления)
-А
-1/
П
g
5 VO
1)
6
а
Рис. 1. Модернизированная цепочка ценности [2]
Данная модель создания потребительской ценности имеет принципиальное значение, поскольку определяет приоритеты в системе управления
Менеджмент
43
для различных функциональных сфер деятельности, а так же объясняет современные методы организации бизнеса.
Так, компании-лидеры демонстрируют принципиально новые подходы к организации бизнеса. Головные офисы компаний централизуют, как правило, некоторые из выделенных пяти стратегических сфер управления в зависимости от специфики бизнеса, поскольку именно эти сферы обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества и развитие компетенций фирмы. Другие менее важные сферы реализуют аутсорсинговые компании. Также возможен частичный аутсорсинг стратегических сфер управления цепочкой. Так, многие виды НИОКР могут осуществляться на стороне подрядными организациями. Но основной комплекс работ и самое главное контроль за общим ходом работ будет оставаться за компанией-организатором процесса создания потребительской ценности [2].
В стратегически важных сферах бизнеса могут использоваться такие организационные формы как создание стратегических альянсов. В этом случае компании создают специальные координационные советы, которые управляют процессами взаимодействия.
Современные формы интеграции предпринимательских структур могут осуществляться на принципах взаимодействия в отличии от принципа единой собственности. Например, в рамках франчайзинговой системы фирма-организатор бизнес-системы (или, корректнее, организатор цепочки создания ценности) может контролировать всю цепочку воспроизводства спроса, не обладая правом собственности на компании, входящие в данную цепочку. Такие франчайзинговые структуры работают более эффективно, чем вертикально-интегрированные компании. Не секрет, что большинство слияний не оправдывают себя экономически. Согласно ежегодному опросу директоров компаний (Северная и Южная Америка, Европа, Азия и Африка, 708 компаний) об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company, почти 40 % заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании. Почти такое же количество заявило, что планируют избегать поглощений в будущем. Использование аутсорсинга так же позволяет создавать заинтересованность партнеров в реализации совместных целей и стратегий.
Бизнес-система или совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-субъектов, объединенных в рамках единого процесса создания ценности (цепочки создания ценности), должна обеспечить выполнение общей стратегии развития системы всеми ее элементами. Следовательно, необходимо реализовать полноценный процесс управления развитием бизнессистемы (планирование и координация, организация, контроль, мотивация и т.п.), а для этого изначально следует согласовать интересы всех участников.
В рамках бизнес-системы решающее значение имеет организатор этой системы или цепочки создания ценности. Фирма-организатор должна продумать и предложить своим потенциальным партнерам наиболее эффектив-
44 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
ную технологию организации бизнеса - цепочки по созданию и продвижению ценности. Для этого необходимо разработать саму цепочку создания ценности и технологию продвижения этой ценности на рынок конечного потребления на базе исследования процесса воспроизводства спроса на продукцию компании.
Маркетинг в этой схеме выступает функцией, обеспечивающей воспроизводство спроса через участие в разработке и продвижении технологии потребления продуктов и услуг бизнес-структуры.
Анализ цепочки ценности в современных исследованиях становится стратегическим методом анализа, позволяющим усилить конкурентоспособность компании на рынке. Этим объясняется, что анализ цепочки ценности является важным элементом бизнес-модели. Выбор специализированных видов деятельности внутри цепочки определит сферы компетенции компании. Наращивание фирмами ключевых компетенций в определенной сфере деятельности заставляет их докупать недостающие ресурсы у партнеров и еще теснее взаимодействовать в рамках цепочек создания ценности, формируя границы общего бизнеса (бизнес-модели). Делегируя друг другу определенные виды деятельности и согласовывая совместные стратегии развития, компании в условиях глобальной нестабильности экономики пытаются снизить предпринимательские риски. Так формируются сети вокруг цепочек создания ценности.
Перспектива бизнес-модели - анализ сетей создания ценности, позволяющий учитывать не только интересы фирмы, но всех стейкхолдеров. Анализ сети ценности на уровне отрасли позволяет определить успешность позиции компании, а также силу позиций ее партнеров. В дальнейшем можно принимать решения относительно смены сетевой позиции и формирования новой соответствующей этой позиции системы компетенций.
На базе сетей создании ценности формируются стратегические сети как организационные формы бизнеса [4]. Стратегические сети также можно рассматривать как бизнес-модели, поскольку они определяют не только структуру партнеров компании, но и требования к их компетенциям. Анализ сети позволяет выявить потенциал формирования новых механизмов взаимодействия партнеров.
Список литературы:
1. Юдин О.И., Прокопцов В.Е., Юлдашева О.У Маркетинговые стратегии бизнес-моделирования // Современные проблемы экономики. - 2012 -№ 4 (44). - С. 235-238.
2. Юлдашева О.У, Никифорова С.В., Полонский С.Ю. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. -2007. - Вып. 2. - С. 32-48.
Менеджмент
45
3. Юлдашева О.У, Юдин О.И. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. - 2012. -№ 1 (41). - С. 218-222.
4. Юлдашева О.У, Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети -современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2013. - № 2 (80). - С. 49-55.
ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРОЕКТОВ РЕИНЖИНИРИНГА
© Петухов В.И.*
Нижегородский институт управления (филиал)
Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Нижний Новгород
Рассматриваются причина неудач проектов реинжиниринга компаний в трактовке авторов концепции Хаммера и Чампи и отечественных ученых и консультантов. Приводятся критерии оценки готовности предприятий к процессному управлению, делается вывод о научной состоятельности концепции реинжиниринга и указываются наиболее актуальные критерии оценки готовности компаний к реинжинирингу.
Авторы концепции реинжиниринга Хаммер и Чампи, и консультанты, и исследователи отмечают, что статистика практики реализации проектов реинжиниринга, мягко говоря, не внушает оптимизма. «По нашей ненаучной оценке, - отмечают Хаммер и Чампи, - не менее 50-70 % организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов» [1, с. 249]. Виталий Елиферов: «Большинство проектов реинжиниринга - провальные» [2]. По не очень успешной статистике нельзя делать вывод о теоретической несостоятельности самой концепции и мы, вслед за многими авторами, тоже неоднократно писали об этом [3, с. 246].
Опять же вслед за авторами концепции многие исследователи и консультанты пытаются разобраться в причинах неудач проектов реинжиниринга предприятий и организаций. К примеру, Г.Г. Харитонова указывает на общие черты менеджмента отечественных предприятий, обусловливающие неудачи реинжиниринговых проектов [4, с. 95]. В частности, автор указывает, что на российских предприятиях производственные функции реализованы намного более эффективно, чем логистика, финансы, кадровая служба и т.д. На это указывали и авторы концепции во втором издании своей книги в России [1, с. 20] - что конкурентоспособность сегодня создается во фронт -
* Доцент кафедры Управления и маркетинга, кандидат экономических наук, доцент.
